440罗兰贝格协信集团中长期发展战略规划
2024年开展“五个一”成长工程工作计划
2024年开展“五个一”成长工程工作计划引言自改革开放以来, 中国的经济和社会发展取得了巨大的成就。
然而, 随着经济进入新常态, 我们也面临着许多新的挑战。
为了促进中国经济持续健康发展、培养优秀的专业人才, 我们决定在2024年开展“五个一”成长工程。
本计划旨在促进经济结构转型升级、提高人才培养质量、推动科技创新、加强企业竞争力以及推动乡村振兴。
本文将详细介绍计划的主要内容。
一、经济结构转型升级计划在当前经济形势下, 促进经济结构转型升级是非常关键的。
我们将制定一系列政策措施, 支持传统产业的优化升级, 推动新兴产业的发展。
我们将加大对战略性新兴产业的研发投入, 培育壮大新的经济增长点。
二、人才培养质量提升计划培养优秀的专业人才是实现经济转型发展的关键。
我们将加大对高等教育的投入, 改革人才培养模式, 强化实践教学和创新能力培养。
我们将设立专项奖励措施, 鼓励高校和企业开展联合培养项目, 提供更多实习和就业机会。
三、科技创新推动计划科技创新是推动经济发展的重要推动力。
我们将制定更加有利于科技创新的政策措施, 鼓励创新企业和科研机构加大研发力度。
我们将加强知识产权保护, 提高技术转移和转化效率, 培育更多具有自主知识产权的企业。
四、企业竞争力提升计划提高企业竞争力是实现经济持续增长的关键。
为此, 我们将加大对中小企业的支持力度, 通过减税降费、优化营商环境等措施提升企业的竞争力。
我们将加强对重点行业的政策引导, 鼓励企业加大技术创新和管理创新。
五、乡村振兴推动计划实施乡村振兴战略是实现经济社会全面发展的必然要求。
我们将加大对农业农村领域的支持力度, 加强农村基础设施建设, 提高农民收入水平。
我们将加大对农业科技创新和绿色农业的支持, 推动农村产业升级和农民素质提升。
结论通过实施“五个一”成长工程, 我们将进一步推动中国经济结构的转型升级, 提高人才培养质量, 推动科技创新, 提升企业竞争力, 推动乡村振兴。
集团公司十四五发展规划(通用3篇)
集团公司十四五发展规划(通用3篇)【篇一】集团公司十四五发展规划近年来，随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，集团公司意识到十四五规划的重要性。
十四五规划的制定对于集团公司未来的发展具有重要的指导作用。
下面我们就集团公司十四五发展规划做一番探讨。
首先，集团公司在十四五期间应该注重创新发展。
科技创新是企业赢得竞争优势的关键。
集团公司可以加大对研发投入，培养更多的科研人才，提高技术水平。
通过加强技术创新，集团公司可以提升产品品质和竞争力，实现可持续发展。
其次，集团公司在十四五期间应该注重品牌建设。
品牌是企业的重要资产，可以为企业带来高附加值和溢价能力。
集团公司可以加大对品牌的宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度。
同时，集团公司应该提升产品和服务质量，通过品牌的力量赢得消费者的认可和信赖。
最后，集团公司在十四五期间应该注重市场拓展。
市场是企业存活和发展的根本。
集团公司可以通过加强市场调研，了解消费者需求和市场趋势，制定相应的市场拓展策略。
在国内市场，集团公司可以加大渠道建设和推广力度，开拓新的销售渠道；在国际市场，集团公司可以加大国际营销和品牌推广力度，开拓更广阔的市场空间。
总之，集团公司在十四五期间应该注重创新发展、品牌建设和市场拓展。
只有不断创新，提升品牌影响力，拓展市场空间，集团公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
【篇二】集团公司十四五发展规划集团公司在十四五期间的发展规划是一个系统工程，需要从战略层面到具体实施层面进行全面规划。
以下是集团公司十四五发展规划的主要内容。
一、明确发展目标和规划根据集团公司的发展定位和行业特点，明确十四五期间的发展目标和规划。
划定发展的战略方向和重点领域，确定增长率、市场占有率、利润增长等具体指标，为下一步的具体实施提供明确的指导。
二、加强内部管理和组织建设集团公司在十四五期间应注重加强内部管理和组织建设。
加强企业文化建设，构建健康向上的企业文化氛围。
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规划1
2000-11-15
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规 划1
建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争 力的核心措施
逐步退出市场体系目前的非商业形态物业管 理业务，将主要资源集中在物业经营上。
加快对企划、中层管理人员的培养工作。
总结涪陵家居广场、协信商厦、机动车交易 市场的经营经验，形成制式化、可迅速移植 的经营模式，并在2002年开始向周边市场扩 张。
2000-11-15
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规 划1
房地产体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
建立高效的内部管理系统。
定 建立一个稳定的高素质的员工队伍。 定
性 在重庆地区树立一流房屋开发商的 量
目 地位。
指
标 培育并奠定“天骄”高尚住宅小区 标
的品牌形象。
形成良性的现金流循环。
初步形成长期研发能力以及稳定持 续的开发能力。
2000-11-15
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规 划1
中期发展战略目标（2003年至2005年）
集团总部目标
加快在资本市场上的运营，调整业务主导方 向，集团主要的资金将投放到资本市场。 通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业 务领域，初步形成多元化业务集团。 集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。
2000-11-15
罗兰贝格协信集团中长期发展战略规 划1
近期发展战略目标（2001年至2002年）
集团总部的发展战略的主要指导思想： 坚持稳步发展的策略。
整合现有资产，优化资产利用率，提
高利润率。
定 性
重整企业管理架构，建立高效的投资 控股模式的管理体制。
定 量
经典方案：罗兰贝格-重庆协信集团定岗定编、主要业务流程和激励体系终期报告
直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
• 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 工 作 内 容 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报 告
• 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相 关事业部进行会议或书面报告形式的沟通
制定事业部战略规划草案
企划部
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
事业部总经理指导 企划部经理执行
房地产事业部战 略规划草案
事业部内战略规划草案审核
房地产事业部 发展委员会 / 总 经理 /企划部 集团董事会/事业部/战 略研究发展中心/相关 部门
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划
流程步骤
依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于事业 部战略方案的意见
参与部门
事业部内各部门
责任
针对营销策划进行项目综合市场调查
参与岗位
事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与
交付品
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
汇总分析各部门意见
企划部
全面汇总，获取事业部上下的意见
企划部经理
事业部战略问卷 / 事业部战略意见
协信集团
集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)
• 部门内部人员的任命，奖惩，考核 权限 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况
• 相当于工商管理硕士以上的学历 • • • • 人员要求 • • • • 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） 相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 考核权重 30% 30% 20% 20%
罗兰贝格项目建议书
罗兰贝格项目建议书一、项目背景罗兰贝格公司作为一家知名的建筑设计公司，致力于提供高品质的设计方案和专业的建筑咨询服务。
在过去的十年里，我们在国内外建筑市场上积累了丰富的经验，并与多个知名企业成功合作。
鉴于市场的发展趋势和客户需求的变化，我们意识到有必要开展一项新的项目，以进一步拓展我们的市场份额和提高品牌影响力。
二、项目概述本项目旨在通过建立数字化建筑设计平台，提供一站式、智能化的设计服务，以满足客户对高效、可持续、创新设计的需求。
通过该平台，客户可以与我们的专业设计团队进行实时沟通和交流，共同探讨和制定最佳的设计方案。
三、项目目标1. 打造领先的数字化建筑设计平台，提供一站式设计服务。
2. 提升客户满意度，为客户提供定制化、高品质的设计方案。
3. 增加项目合作伙伴，扩大市场份额，提高品牌影响力。
4. 推动数字化建筑设计在行业内的应用和发展。
四、项目计划1. 建立数字化建筑设计平台：通过引入先进的设计软件和技术，打造智能化的设计平台，实现设计师与客户的实时互动和反馈。
2. 搭建团队合作机制：组建跨专业、高效协作的设计团队，以迅速响应客户需求，并提供多元化的设计方案。
3. 改进设计流程：优化设计流程，提高效率和质量，从而缩短项目周期，减少成本。
4. 加强技术研发：投入资金和人力资源，开展相关技术的研究和创新，不断提升我们的设计能力。
5. 建立品牌推广渠道：通过线上线下的宣传活动，提高品牌知名度和影响力，吸引更多优质客户和项目合作伙伴。
五、项目预算根据项目计划和需求，我们预计需要投入500万元用于团队搭建、技术研发、平台建设以及品牌推广等方面的支出。
六、项目风险1. 技术风险：由于数字化建筑设计平台需要依赖先进的软件和技术支持，如果相关技术无法达到预期效果或出现故障，可能会影响项目的进展。
2. 市场风险：行业竞争激烈，市场需求也在不断变化。
如果我们无法及时捕捉市场变化并根据客户需求提供优质设计方案，可能会影响项目的可行性和盈利能力。
协信集团定岗定编、核心业务流程和激励体系咨询报告
协调控制
• 审核公司的年度计划 • 根据集团总体战略，参与制定公司年度预算 • 参与集团业务计划实施进展情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议 • 审核公司战略，提出战略调整方案建议
战略发展中心经理岗位说明书 (1)
岗位名称 管理幅度
战略发展中心总经理 2人
直属上级 所属部门
集团总裁 集团战略发展中心
流程步骤
参与部门
责任
参与岗位
依据集团战略和公司所处外部市 场环境提出关于公司战略发展的 意见
城市发展公司内各 职能部门
依据对外部经济环境，市场竞争环境的洞察和 集团/公司核心能力的认识提出公司战略发展的 意见
汇总分析各部门意见
企划部
全面获取，汇总公司各部门的意见，以及意见 背后的分析，推演过程
公司各职能部门经理 牵头 / 公司全体员工参与
行业专题研究报告审批流程说明附表
流程步骤
提出行业或专题研究题案要求
参与部门
集团 / 公司
责任
根据集团战略愿景目标及公司业务发展需要提 出有针对性的提案及明确的提案要求
参与岗位
集团总裁 / 公司总经理
交付品
--
整理专题研究提案要求
战略发展中心
整理，初步分析案要求
战略发展中心总经理 行业研究顾问
--
对提案进行筛选，在总裁的认可， 指导下确定部分专题进行专题研 究
企划部经理
制定公司战略规划草案
企划部
制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和切合公司自身实际状况的战略规划 （3-5年）
公司总经理指导 企划部经理执行
公司内战略规划草案审核 拟定房地产公司战略规划初稿
房地产 管理委员会 / 企划部
罗兰贝格的万科战略规划
1,012
3,439
3,294
3,126
2,958
719
1,990 964
470
332
321
320
154
144
深深房
万科 深振业
深长城 金田 房产
新黄浦 中华 企业
中远 发展
万科
深振业 深长城
深深房
中华 企业
金田 房产
中远 发展
新黄浦
资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析
零售业务在快速发展，但盈利能力一般
中远发展 14
53,285
3,806
资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析
价值链的优化不仅可以提高万科房地产业
务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争
优势 目前万科房地产业务的价值链定位
评价
资源
设计
土地储备 建材生产 概念设计 建筑设计 环境设计 原材料采购 项目管理 建筑施工 项目验收 广告策划 营销计划 销售 客户管理 装潢设计 材料采购 装潢施工 物业管理 房屋维修
1998
1999
在未来的发展中应该处理好盈利和增长两 个发展目标的关系 盈利能力与增长：1997~1999
利润率1) 行业平均值
深物业 陆家嘴
中远 发展
深深房 深
宝安
深长城Biblioteka 新万科 黄浦提高盈利水平
在增长的同 时提高盈利 浦东 水平 金桥
维持或加快 增长
1)毛利润 资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析
行业平均 值
销售额增长率
万科还需要提高营运费用的利用效率，从 而提高总体的盈利能力 营运效率比较：1999
营业费用：1999 [万元]
罗兰贝格环普产业园发展规划
资料来源：IHS，案头研究；罗兰贝格
环普产业园发展规划_v4.pptx 9
1
汽车产业发展趋势
✓
外资零部件厂商与国际整车巨头在华扩充产能的步调保持一致，力争通 过进一步加强本地化，实现中国市场销售的快速增长
外资汽车零配件厂商中国市场销售额分析 ( 2012) [亿元]
博世 天合 德尔福 佛吉亚 法雷奥
——佛吉亚董事长兼CEO严德胜
• 欧美零部件体系的开放性表 现在其比较积极的中国市场 本土化战略
• 欧债危机的发酵和欧洲汽车 市场的低迷进一步促成了这 种转移
• 跨国巨头正在抢占中国汽车 市场进入平稳期之前的最后 时机
抓紧跨国零配件厂商加速 中国生产布局的机遇
资料来源：案头研究；罗兰贝格
环普产业园发展规划_v4.pptx 10
• 汽车生产的规 模经济将带来 中国汽车生产 效应的外溢， 进而辐射亚洲
资料来源：IHS；罗兰贝格
环普产业园发展规划_v4.pptx 8
1
汽车产业发展趋势
✓
未来，豪华车在中国市场的销量将持续增长，同时国际汽车品牌将进一 步加速在中国的本土化生产步伐
豪华车中国市场销售及生产布局
中国市场豪华车销量分析 [千辆]
• 东方浩 • 赵明琪 • 周志杰 • 郝保齐 • 蔡晨 • 李涛
• 铁西区发改局副局长 • 铁西规划局局长 • 铁西规划局主任
• 史卫国 • 苗局长 • 王主任
• 德国斯图加特 • 汉巴赫SMART汽车工业园 • 德国狼堡汽车城 • 上海嘉定国际汽车城 • 广州花都汽车城 • 北京金港汽车城 • 北京东方基业汽车城 • 天津空港汽车城 • ……
环普产
业城支 撑完善
• 环普产业城的支撑完善：环普产业城是宝 马新城的重要组成部分，应成为宝马新城 发展战略的支撑点
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中期发展战略目标（2019年至2019年）
集团总部目标
加快在资本市场上的运营，调整业务主导方 向，集团主要的资金将投放到资本市场。 通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业 务领域，初步形成多元化业务集团。 集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。
2000-11-15
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房地产系统目标
2000-11-15
2000-11-15
6
建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施
建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间 管理层。 在2019年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。 建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2019年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他 知名管理学院的EMBA培训。 建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。 建立100万元的专项员工培训基金。
成为一个稳定的、在全国房地产界具有重要影响力的房地 产开发集团。
年开发量控制在40万平方米。年销售现金为10至12亿元。 （重庆地区）
进入全国主要的3个左右城市（京、沪、深、成）。每个城 市开发量达到15-20万平米。 可开发土地存量达到5000亩。 使天骄系列成为全国知名的高级住宅品牌。
2000-11-15
15
员工持股计划的方案说明
将驾校、汽车修理厂、机动车销售公司、机动车置 换公司、运业公司在市场体系内部合并为一个管理 单位，在该单位执行员工持股计划。
员工的股份来源于两个方面：一个是集团所有员工 自愿认购的股份，另一个是该管理单位的员工用其 经营过程中产生的超过集团任务利润外的利润部分 购买的股份。
2000-11-15
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实现下述目标的核心措施
•在重庆地区树立一流开发商的地位和商业信誉、知名度。 •成功确立“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。
•形成良性的现金流循环。
确保目前的天骄骏园二期、沙坪坝项目、南坪项目以及二 安项目的工程质量以及施工进度。 强化对天骄物业管理有限公司的重组工作，必要时考虑聘 请国际知名物业管理公司进行协助。 通过ISO9000国际质量认证。 保持和争取20%以上的税后利润率。 保持住宅产品零库存。 平均年度现金流达到6亿元。
2000-11-15
7
房地产体系近期发展策略目标（2019年至2019年）
建立高效的内部管理系统。
Байду номын сангаас
定 建立一个稳定的高素质的员工队伍。 定
在重庆地区树立一流房屋开发商的
性 地位。
量
目
培育并奠定“天骄”高尚住宅小区 的品牌形象。
指
标 形成良性的现金流循环。
标
初步形成长期研发能力以及稳定持
续的开发能力。
初步形成独立的融资能力。
2000-11-15
13
建立一个高效的运营系统的核心措施
建立专职小组，配合罗兰贝格建立市场体系 的运营系统。
2000-11-15
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建立一个稳定、高素质的员工队伍的核心措施
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。 建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集 团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划。 加强全国性的人才引进。 在2019年开始在全国主要重点大学进行暑期实习 生计划，培养后备力量。
该计划将逐步在市场体系的所有部分推行。
2000-11-15
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建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争 力的核心措施
逐步退出市场体系目前的非商业形态物业管 理业务，将主要资源集中在物业经营上。
加快对企划、中层管理人员的培养工作。
总结涪陵家居广场、协信商厦、机动车交易 市场的经营经验，形成制式化、可迅速移植 的经营模式，并在2019年开始向周边市场扩 张。
2000-11-15
12
市场体系近期发展策略目标（2019年至2019年）
建立一个高效的运营系统。
定 确保集团下达的年度租
定 性 目 标
建立一个稳定、高素质的
员工队伍。
量
建立新型的商业经营模式， 具有某一细分市场的核心
指
竞争力。
标
赁收入目标，其他形式 的销售额达到1亿元， 税后利润率达到10%。
在细分市场拥有3家连 锁店。
440罗兰贝格协 信集团中长期发 展战略规划
进一步完善和优化融资渠道的核心措施
进一步完善与银行的良好合作关系，同时 培养专业的银行融资人员。同时加强与银 行总行的关系，获得2家专业银行的总额3 亿元的授信额度。
在2019年采用收购的方式，使房地产公司 成为上市公司。
加强与外地大型企业集团和机构以及房地 产专业投资公司的联系，建立良好的合作 关系网。
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完 善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资 源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。 加强全国性的人才引进。 在2019年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划， 培养后备力量。
2000-11-15
11
初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力的核心措施
加强企划部门的研究能力，培养专业的房地产分析人员。 建立稳定的土地储备制度，从2019年开始，每年土地保有量控制 在1500亩左右，每个项目的建筑面积在15万平米以上。 确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力 和需求安排。 年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人 民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成1520万平米的开发量。 形成独立的融资能力。
2000-11-15
17
初步形成独立的融资能力的核心措施
建立与2-3家商业银行的深度合作关系， 争取获得5000万元的授信额度。 在商贸经营中广泛采用代理代销、承兑汇 票及分期付款等方式，减少资金占用，增 大现金流入量。 加强与大型企业集团和机构的合作，建立 各种形式的合作关系。
2000-11-15
建立房地产体系的支撑系统（外部 关系、物业管理等）。
总资产达到15亿元 总建设面积100万平米 重庆市场占有率8% 拥有一家异地子公司
2000-11-15
8
建立高效的内部管理系统的核心措施
成立专职工作小组，配合罗兰贝格完成房 地产体系的管理系统的建立。并建立定期 反省制度。
2000-11-15
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建立一个稳定的高素质的员工队伍