美世岗位评估与岗位说明书培训
美世岗位评估体(点因素法)15页培训讲学
密级：机密编号：点因素法岗位评估体系精品文档岗位评估要素➢职责大小1 对组织的影响2 管理➢职责范围3职责范围 4 沟通➢工作复杂性5任职资格 6问题解决 7环境条件内、外部联系组织规模表（人民币000，000）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)对组织的影响(3)管理职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40精品文档沟通沟通能力沟通频率组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）精品文档任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表评估签名（签名）：日期：。
美世国际职位评估体系-(2)
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较
全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比
较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225
分，每级间隔 25 分，评估的结果可以分成 48 个级别。（见图一）其中这套评估
大型集团公司美 世岗位价值评估
操作手册
一、 什么是美世国际岗位价值评估法
IPE 系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，
也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深
专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 IPE 系统。它
战略影响层次分析
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估 的最终结果
贡献程度
影响
1
2
3
4
5
有限 部分 直接 重要 主要
1 产出
1
2
3
4
5
2 操作
4
5
6
7
8
3 战术上
7
8
9
10
11
4 策略上 10
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13
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5 远景
13
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17
注：此因素评估职位的影响和贡献水平，首先确定职位影响的本质，然后确 定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
（3）根据机构规模表内表 B 员工数目选择程度水平；
（4）将以上两个程度水平相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外
美世岗位评估与岗位说明书培训
美世岗位评估与岗位说明书培训一、评估岗位1. 岗位目标美世（MCI）作为一家国际化的会议管理公司，致力于为客户提供专业、高效的会议管理服务。
评估岗位的目标是帮助公司了解员工的能力和技能，以便为员工提供合适的培训和发展机会，并确保岗位的有效性和高效运转。
2. 岗位评估的内容岗位评估主要包括以下几个方面：（1）岗位描述和职责：清楚地定义岗位的职责和工作内容，包括工作目标、职务要求、所需技能和知识，以及绩效标准。
（2）岗位分析和评估：对员工在岗位上的表现进行评估，包括工作技能、沟通能力、团队合作能力、自我管理能力等方面。
（3）岗位需求和提升：识别员工在岗位上的发展需求，并为其提供合适的培训和发展机会，促进员工的职业发展。
3. 岗位评估的方法（1）绩效评估：通过定期的绩效评估，评估员工在岗位上的表现，包括定量和定性的评价指标。
（2）职业素质测评：通过职业测评工具，评估员工的职业素质和职业倾向，以便为员工提供个性化的发展建议。
（3）反馈沟通：通过定期的反馈和沟通，了解员工在岗位上的需求和挑战，为员工提供支持和帮助。
二、岗位说明书培训1. 岗位说明书的作用岗位说明书是对岗位职责、绩效标准和发展要求进行详细和清晰的描述，对员工的岗位职责和发展路径进行指导，是员工与公司达成共识的重要文件。
2. 岗位说明书的内容岗位说明书应包括以下内容：（1）岗位标题和所属部门：清晰地界定岗位的名称和所属部门。
（2）岗位职责和工作内容：详细描述岗位的主要职责和工作内容，包括岗位的工作目标、日常工作任务、所需技能和知识。
（3）绩效标准和考核指标：制定岗位的绩效标准和考核指标，以便为员工评估绩效和提供激励。
（4）岗位要求和提升：明确说明岗位对员工的要求，包括所需的工作经验、技能和知识，以及岗位提升的途径和要求。
3. 岗位说明书的培训方法（1）岗位说明书的制定：由公司的人力资源部门与相关部门共同制定岗位说明书，确保内容的准确和完整。
（2）岗位说明书的传达：通过员工培训、班组会议等形式，向员工传达岗位说明书的内容和意义，确保员工理解和落实岗位说明书。
美世岗位评估体系(Mercer)复习课程
美世岗位评估体系(M e r c e r)美世岗位评估体系(Mercer)2009年4月目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (12)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (14)岗位评估点数与级别转换表 (15)岗位评估表 (16)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢ 职责大小1➢ 职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格6 问题解决 7环境条件岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币000，000）识系岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义 对组织的贡献*有限 主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 -20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
美世IPE岗位评估系统
Organizations withinCorporation
An Organization Must Include
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Total point range 426—450 451—475 476—500 501—525 526—550 551—575 576—600 601—625 626—650 651—675 676—700 701—725 726—750 751—775 776—800 801—825
共1225分。评估结果共可以 分成48个级别。简单说来，就是 对企业中每一个职位在4个因素 10个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
Total point range 26—50 51—75 76—100 101— 125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻 度级别的确定. . .
美世职位匹配培训资料
职位匹配的重要性
提高招聘成功率
提升组织绩效
通过准确的职位匹配，可以大大提高 招聘的成功率，减少因不合适的候选 人造成的损失。
准确的职位匹配有助于提高组织的整体 绩效，因为合适的员工能够更好地完成 工作任务，推动组织目标的实现。
成功关键
成功的关键在于美世对企业的技术需求有深入了解，以及 在候选人筛选和评估过程中的专业性和针对性。
失败案例：初级职位匹配失误
案例概述
美世为一家企业匹配了一位初级 职位的候选人，但该候选人在入 职后表现不佳，最终被企业辞退。
匹配过程
在匹配过程中，美世对企业的需求 理解不够深入，导致筛选出的候选 人虽然看似符合要求，但实际工作 表现不佳。
通过问卷调查收集员工 对职位的看法和意见， 以全面了解职位需求。
工作日志法
让员工记录他们的工作内 容和时间，以便更准确地 了解职位的实际需求。
职位评估的标准
01
02
03
04
工作复杂性
评估职位所需的知识、技能和 经验，以及解决问题和决策的
难度。
工作压力
评估职位的工作压力、工作节 奏和工作量，以及应对这些压
01
制定改进计划
根据评估结果，制定针对性的改进计 划，以提高职位的效率和员工的工作 满意度。
05
03
收集和分析数据
通过实地观察、访谈、问卷调查和工 作日志等方法收集数据，并对数据进 行整理和分析。
04
确定职位等级
根据分析结果，将职位按照工作复杂 性、工作压力、沟通能力和团队合作 能力等标准进行等级划分。
美世岗位价值评估系统(IPE3
国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。