从丰田车召回事件看危机公关
从丰田车召回看危机公关
从丰田车召回看危机公关危机公关是指企业在日常生产和经营管理过程中出现具有重大不利影响的突发事件时，采取特殊的应急公关策略一其目的是通过公关手段使危机列企业的负面影响降到最低限度。
随着社会传播网络的日益健全和企业经营领域、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时都有可能能发生的危机事件，倘若处理不当，企业便如“多米诺骨牌”那样无隋的垮下去，并且是“一泻千里”，不可收拾。
这方面的例证很多．可谓不胜枚举。
丰田汽车在汽车故障召回事件上的反应及其态度在很多方面都欠妥当，企业如何认识危机，并进行有效的公关危机，建立和维护良好的企业公共关系，已经成为管理层的至关重要的环节，本文就丰田召回事件展开简要的讨论。
一、丰田汽车简介丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。
特别在汽车销量上，位列世界第一名。
丰田生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。
自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
二、丰田“召回门”事件的起因源于2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。
事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。
2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。
2012年10月10日，丰田宣布在全球召回743万辆汽车，涉及其品牌下大部分车型。
丰田“召回门”公关的得与失
顾 ，贻误 了危机 应对 时机 。
首先，认知 “ 偏见”。过分相信 “ 本制造”， 日
政府 急 需解 决 的就 业难 题 ，说 中了要 害 ，强化 了说
服 力度 。
成为市场领 导者后 的傲慢 ，盲 目崇拜 法律顾 问， 正 是这 些偏见使得 丰田在危机预警阶段的决策出现 了失 误。谦 卑、诚 实演变为 “ 傲慢与偏见”，速度 、规模
了对危 机预警 信息 的系统分 析 ，降低 了危 机决策 的 说联 邦政府 ；通过 各州政 党及 政治行 动委 员会 ，向 效率和 质量 。消费者反 应和投 诉 的各 种 问题 被存储 议 员提供 竞选经 费 ，支持 与议 员关 系密切 的慈善 团 在丰 田的信息 库系统 中 ，但仅 仅停 留在数据 层面 ， 无人对 其进 行分析 、挖 掘。
使 其捞 够选 举资本 和政 治分 。
丰田美 国公 司 的法律顾 问 比勒 既精通 法律 ，又 熟悉汽 车生产 ，在 相关诉 讼 中无往 而不胜 ，丰 田对 其极 度依赖 ； “ 否认 、摆 平” 的 “ 师思维” 成为 律
其 面对危机 时 的主导决策 模式 ，这 与主张 “ 开 、 公
之 中，美 国政 府无疑 是第 一核心利 益相 关者 ，政治 游说成 为丰 田危 机 应对 的核 心策 略之一 ：聘请 游说
公 司，求助美 国经销 商和工 人 ，出席 国会 听证构 成
了 “ 游说 三部 曲”。
但仅 以此 来评判 丰 田危机 公关 效果却有 失偏颇 ；危 机 公关包括 危机预 警 、危机 应对 和危机 恢复 三个 阶
反 应 迟钝 ，拖拖 拉 拉 …… 总之 一句 话 ， 丰田公 关很烂 。 反 应迟缓 的确是 丰 田此次危 机公 关的致命 伤 ，
危机公关论文
与此相对的，我们可以将目光聚焦于美国精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美国证监会以在金融衍生品中欺诈投资者罪名起诉，可是面对这一“欺诈门”，高盛CEO布兰克费恩手按圣经态度强硬，于法庭据理力争，最终以5.5个亿与美国证交会完美和解。高盛赢了，赢在及时跟媒体合作，迅速掌握话语权。特别是在美国多数决定其经济发展的大型企业:福特、NSM半导体、梅西百货等都在媒体上为高盛说话的情况下，法庭都为其一路开绿灯。反观丰田，丰田输在不完全了解美国人处理问题的方式，反而用日本人惯用的道歉到美国处理危机，奠定了这次危机公关的败笔。试想，如果丰田高层始终强硬地声明：丰田一直是精益求精的。在我们没有真正查出任何问题之前，我没办法承认任何错误，因为我们丰田是从来没有错误的。如果被证实有，我们愿意加倍赔偿。那么是否会得到更为有利的局面？所以说，不同的危机公关能力，往往决定一个企业不同的命运。
三、危机公关基调不一致。丰田处理此事件时一度力邀五家公关公司参与，不幸的是，这五家公司的公关基调并不一致。相关人员处事犹豫，游离，始终处在一种各自为政的公关状态中。这使已经失去先机的丰田甚至出现了内部矛盾：人们站在各自的立场，寻找分散的自救方案。这不仅带来了更大的混乱，而且造成不同利益相关者对话缺失或者无效，导致共同利益的流失。
从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机；2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力；媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了？”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
公关案例分析
关于本田汽车召回事件的公关案例分析在金融危机的大条件下，很多企业都出现了不同的问题。
而在去年的1月21日，丰田突然做出了“召回旗下在美国的230万辆汽车”的决定。
原因是由于丰田汽车的油门踏板存在问题。
在09年，美国加利福尼亚州的一辆丰田雷克萨斯汽车因为突然加速发生事故导致四人死亡的事件，是这次丰田汽车大量召回的前奏也可以说是导火索。
在丰田宣布召回汽车之后，事情愈演愈烈。
在2月5日，丰田宣布召回在俄罗斯的16万辆汽车。
2月7日，丰田决定召回在日本市场的混合动力普锐斯车型，同时在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
而最后，据不完全统计，丰田在此次事件中，一共召回超过854辆汽车，成为了汽车召回史上规模最大的一次。
在这样大范围、重后果的危机中，日本丰田公司是这样进行危机公关的。
首先，丰田的总裁丰田章男，亲自出现在美国国会听证会上，在一开始的时候，就立马向驾驶丰田汽车发生事故的驾驶员表示了“深深地歉意”，接着，他承诺会努力修好召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。
同时还在美国的各电视台投放广告，在美国各大报纸上打广告，企图安抚消费者，强调丰田公司注重质量安全和消费者权益。
希望一次类做法来挽回美国大众消费者的心。
接着，丰田章男，在美国的道歉一结束，就立马主动的飞到了中国，这个最大的市场，进行海外的危机公关。
他召开了记者招待会，同在美国一样，表达了对“召回门”事件的歉意，表示出了对以后汽车的质量会有严格的保证。
在结束了对中国的危机公关之后，刚好又逢中国三月份的“两会”的召开，以及“三一五”晚会的到来，在此特殊时间段之前，完成了危机公关，在中国消费者的心中挽回了一定的形象。
这是很有前瞻性的，也是非常明智的。
因为中国人口众多，在随着生活水平的不断提高，中国消费者的购买力大幅度提升，所以，中国的汽车市场，对于丰田而言，可以说是最大战场。
而他们在最大战场上的所作所为，至少给了消费者一定的信心与安慰，让消费者可以肯定他们的负责任的态度。
丰田公司公关危机管理存在的问题及对策
丰田公司公关危机管理存在的问题及对策摘要：2010年年初，“丰田召回门事件”使得丰田公司陷入了严重的公关危机，丰田公司在该事件中受到重大损失，然而虽然由质量问题造成的直接损失已经足够严重，但是给丰田公司致命一击的却是因为丰田公司在事后糟糕的危机公关所导致的信誉危机与形象危机。
对于企业来说，“丰田事件”具有重要的启示意义。
关键词：丰田召回门危机管理舆论危机一、丰田公司公关危机管理存在的问题2010年开始，丰田汽车公司正式开始了在欧洲与中国开展的召回活动，此次召回规模超越以往共计召回了约850万辆汽车，其数量甚至超越了去年一年的丰田汽车的销售量，一时之间曾经被誉为日本汽车公司之首的丰田企业成为了全世界所有媒体与广大消费者的众矢之的，丰田公司承受了难以估量的损失，这包括了直接召回的损失以及关于全球消费市场的信任危机。
（一）缺乏危机预警意识回顾近十年来的历史就可以发现，其实丰田汽车的问题由来已久。
从2000年丰田汽车公司开始实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30%以来，丰田汽车就不断出现质量小故障。
从2007年丰田在美国召回55000台ES350凯美瑞以来，几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。
而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视。
直到引起了美国官方的关注，潜藏的危机才终于爆发，小问题最终变成世界范围内的大危机。
可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机公关埋下了隐患。
(二）遇到危机反应速度慢遇到危机时，经常会存在一种“侥幸心理”，这是很多企业普遍存在的一个处理问题的错误观念。
这种心理会让企业认为某个地方不会出问题;或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆,其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
丰田“召回门”的危机公关分析
一个暂时的停顿，只为将您放在第一位——丰田“召回门”的危机公关分析一、危机公共关系概说史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。
”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。
危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机（一）危机产生的原因及其特点②危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。
内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。
外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。
内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。
危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。
（二）危机公关的四个时期针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。
第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。
第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。
第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。
第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。
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从丰田车召回事件看企业危机公关
新闻学院10 广告寇未南10523068纵观2010年发生的十大公关危机事件，最引人注意的当属丰田汽车召回门。
此次危机涉及全球众多国家地区，给丰田公司造成了难以估量的损失。
在政府及消费者中引发巨大的信任危机。
2010年1月21日，日本丰田汽车公司在北美召回230万辆油门和脚踏板存在问题的车辆，共8款车型。
1月27日，丰田公司进一步召回110万辆汽车，并在美国停止销售此8 款车型。
此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区召回数百万辆汽车，超过2009年丰田全球销量。
在我国，丰田中国于1月28宣布对1009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552 辆，同时停止对RAV4所有车型的销售。
一时间丰田召回门事件在全球引起轩然大波，在消费者中引发信任危机。
此次事件的导火索是2009年8月28日在美国发生的一起因丰田雷克萨斯加速气失灵造成的车祸伤亡事故。
同年9 月，丰田公司在美国宣布部分汽车脚踏板存在严重缺陷，召回380 万辆问题汽车。
事实上，早在2004 年，美国有关部门就收到有关丰田汽车无故自动突然加速的报告，从此丰田公司就陆续召回问题汽车，最后危机扩大，一发不可收拾。
那么此次危机中美国政府又是如何做的呢？
作为世界上最大的汽车销售国，美国可谓是丰田汽车召回事件的“重灾区”。
加之美国想利用这次危机打击丰田公司，重振本土品牌。
于是丰田公司遭到了美国在、法律咨询、甚至社会舆论等全方位的打压。
首先美国国家公路交通安全局对丰田频频施压。
2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。
其次，流媒体和地方媒体在显著位置报道丰田汽车的不安全事例，在消费者心目造成不利影响。
第三，美国司法机构联手对丰田调查取证。
丰田公司分别在2010年2月8日和19 日收到美国联邦法院大陪审团和美国证券交易委员会的传票。
最后在2010年4月5日，美国交通部宣布拟对丰田汽车公司的大规模召回事件处以最高达1637．5 万美元罚款。
面对各方压力，丰田公司为回企业形象重振消费者信心，展开了一系列危机公关活动。
2010 年2 月5 日，“雪藏”将近两周后，丰田汽车总裁丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
同年2月23日和24日，丰田章男出席美国国会举行的两次听证会，亲自向车祸事故驾驶员表示歉意，并承诺修好被召的汽车，严格执行“安全和客户第一”的产品理念。
不仅如此，丰田章男还公布了今后要实施的改进措施，包括引入外籍人士进入公司高层，亲自试驾等等。
同时，为了配合美国讲求人权的特征，丰田实行了“官民并重”的危机公关策略，在2010 年的召回事件后在美国报纸上大打广告，安抚消费者，同时在各电视台投放广告，强调丰田公司注重质量安全及消费者权益。
真挚的道歉，真实的召回行动，消费者的安抚，以及未来改进方法的公布，丰田公司在美国的危机公关措施赢得了丰田北美经销商的支持，他们游说国会希望丰田能日摆脱危机阴霾。
面对丰田销量不断下滑，潜在市场巨大的中国，丰田章男又是如何进行危机公关的呢？
2010年3月1日，丰田章男从美国直飞中国，在北京召开记者招待会。
会上，他首先公布了丰田汽车的三大问题。
解释了脚垫、油门踏板及制动系统的缺陷。
其次，提出了三条措施保证中国消费者权益。
分别是成立全球质量特别委员会、加强技术实地调查体制及加强人才的培养。
最后，丰田章男再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。
下面是我对此次危机的看法和处理意见。
从企业外部出发：
首先，在2009年8月车祸事件发生后，丰田公司应抓住时机，立刻召开新闻发布会，极建立双向沟通。
发布会的内容包括：
1．向受害者家属及广大消费者道歉，对此次危机做出迅速反应，表明诚恳及积极的态度及重视程度。
让政府及民众感受到你的诚意，危机处理中掌握主导权。
然而丰田公司却在事情过后3 个月才被动出面道歉，表现出鸵鸟心态，因反应迟缓而错失了危机之处的应对良机。
2．积极调查，还原真相，把汽车出现的质量问题交代清楚，将事情的真相告知消费者。
要尊重事实，勇于承认错误，才能重新赢得消费者信任。
然而丰田公司在此次危机中的事件澄清中无法自圆其说，话语缺乏前后一致性，有欺骗撒谎之嫌疑，给企业形象造成恶劣影响。
3 要承担一切责任及质疑声，在召回问题汽车的同时做出有效承诺。
例如承诺多长时间能够修好故障车辆、消费者的损失赔偿问题、及企业将要采取的措施。
然而危机之初丰田公司一味推卸责任，顾左右而言他，其表现出来的企业道德的缺失使得危机恶化升级，多年来积累的口碑险些毁于一旦。
第二，要借助第三方说话。
借助媒体，政府部门等。
这比自己企业出面更有说服力。
第三，要和政府搞好关系，积极配合政府调查。
与其建立“共同体”的合作态度。
然而丰田公司在与政府的斡旋中处于被动挨打地位，丧失了主导权。
第四，投放大量广告于报纸、电视、网络等大众媒介上，宣传产品优点及安全性，引导社会舆论，安抚消费者。
从企业内部出发：
首先要提高产品质量，加强监督，对每个汽车零部件都要严格把关。
不要为了降低成
本而偷工减料。
然而此次危机的根源就是2000年丰田实施的“打造21 世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30%，在2005年前节省成本100亿美元。
第二，在处理此次危机时，丰田公司的最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布及带头执行，以确保执行的有效性，表明重视态度。
第三，丰田公司应成立全球性的消费者调查小组。
对汽车的设计、制造、销售、售后服务等进行客户调研，倾听消费者的声音，结合各个地区消费者意见，从而有针对性的改进汽车。
第四，每次丰田推出一款新车型时，公司的高层都要亲自试驾一个月，并写下试驾的感受，站在消费者的角度去分析车的优势劣势，提出有效建议。
第五，做好危机公关的防范，向员工颁发公关学习手册，公司公关部门定期组织全体员工进行公关培训，防患于未然，以便在危机来临时整个公司能够团结起来，从容不迫的应对。
总之，“态度决定一切”，这句话同样适用于企业危机公关。
发生问题时态度要诚恳，于社会各界建立良好的沟通，学会倾听，积极承担责任。
不躲避，不漠然。
同时，在企业内部找原因，解决最根本问题，找到改进措施，面对危机，双管齐下。
从而是危机由大化小，由小化无，挽回消费者信心，重塑企业形象。