组织变革的原因及对策分析
组织变革的十大问题
组织变革的十大问题组织变革是指企业或组织为了应对外部环境的变化，从而对内部进行的全面性调整和改革。
在组织变革的过程中，会面临各种各样的问题和挑战。
本文将介绍组织变革中十大常见问题，并提供一些建议来应对这些问题。
1. 缺乏明确的变革战略和目标组织变革需要有明确的战略和目标，以保证变革的方向和目的。
然而，很多组织在变革过程中缺乏一个清晰的战略和目标，导致变革无法取得预期的效果。
解决这个问题的关键是在变革开始之前明确变革的目标，并制定详细的变革计划。
2. 内外部沟通不畅组织内外部的沟通在变革中起着至关重要的作用。
缺乏有效的沟通将导致信息传递不畅，从而影响变革的顺利进行。
在变革过程中，组织应加强内部的沟通，确保变革目标和进展得到透明和及时的传达，同时与外部相关利益者进行有效的交流。
3. 变革的推动力不足成功的变革需要有足够的动力来推动整个变革过程。
然而，由于各种原因，组织中可能缺乏足够的推动力，导致变革难以实施。
为了解决这个问题，组织需要明确变革的意义和价值，并激励相关人员积极参与变革过程。
4. 抵制和反对意见组织变革时，往往会面临抵制和反对的意见。
这些意见可能来自于组织内部的人员，也可能来自外部利益者。
如何应对这些意见将决定变革的成功与否。
关键是要充分听取相关意见，并积极应对，确保变革的合法性和可行性。
5. 缺乏变革的领导力变革需要有强有力的领导来推动和引导。
如果缺乏变革的领导力，将很难形成统一的力量，使变革顺利进行。
组织应该培养和提升领导层的能力，确保有足够的领导力来引领变革。
6. 缺乏变革的资源和支持变革需要耗费大量的资源和支持，包括人力、财力和技术等。
如果组织缺乏这些必要的资源和支持，变革将难以实现。
因此，组织应该合理配置资源，并争取外部的支持，确保变革的顺利进行。
7. 无法应对不确定性变革的过程中，往往存在很多不确定的因素，例如市场变化、技术进步等。
组织要能够应对这些不确定性，灵活调整变革战略和计划。
组织变革中的风险因素及应对策略研究
组织变革中的风险因素及应对策略研究一、引言随着市场经济的发展和全球竞争的加剧，组织变革成为现代企业不可回避的挑战。
然而，组织变革过程中的风险因素常常导致变革失败或产生负面影响。
研究组织变革中的风险因素及应对策略具有重要的理论和实践意义。
本报告将对组织变革中的风险因素进行分析，并提出相应的应对策略。
二、现状分析1. 组织变革的背景现代组织变革主要源于两个方面的原因：外部环境变化和内部问题。
外部环境变化主要包括市场需求变化、竞争压力增大、法律变更等；而内部问题主要来自于组织结构不合理、文化差异、管理不善等方面。
2. 组织变革的风险因素组织变革中的风险因素主要包括以下几个方面：（1）抵触心理：员工对变革的抵触心理是组织变革中的常见问题。
员工可能因为对变革的不了解、对变动后的利益分配担忧或对领导能力的质疑而产生抵触心理。
（2）组织文化差异：在不同的组织中，存在着不同的文化价值观念和行为规范。
组织文化差异可能导致变革过程中的信息传递困难、决策冲突等问题。
（3）资源短缺：组织变革需要投入大量的人力、物力和财力资源。
如果组织资源短缺，将严重影响变革的顺利进行。
（4）领导能力不足：领导层的能力和决策水平将直接影响变革的成功与否。
如果领导层的能力不足，可能导致变革目标的模糊、方案的不合理等问题。
（5）变革方案不可行：变革方案的可行性是组织变革中的核心问题。
如果变革方案没有充分考虑到组织实际情况和员工需求，很难取得预期的效果。
3. 组织变革存在的问题组织变革常常伴随着以下问题：（1）变革目标的不明确：组织变革缺乏明确的目标和规划，导致变革过程中的目标混乱，无法取得预期效果。
（2）变革过程中的冲突与阻力：组织变革常常涉及到利益分配、权力调整等问题，可能引发各方的冲突和阻力，影响变革的顺利进行。
（3）变革的长期可持续性：组织变革往往需要长期来推进和巩固。
如果不能持续关注变革过程，并制定相应的巩固措施，变革的效果将很难持久化。
公司组织变革的原因
公司组织变革的原因公司组织变革的原因随着市场竞争的日益激烈和技术的不断更新换代，企业必须不断进行组织变革以适应新的市场环境和技术发展。
下面将从市场竞争、技术发展、企业战略等方面，分别探讨公司组织变革的原因。
一、市场竞争压力1.1 市场份额下降当企业市场份额下降时，说明企业在该领域已经失去了竞争优势。
这时候，企业需要进行组织变革以提高效率和降低成本，同时加强产品创新和营销策略等方面来增强自己在市场上的竞争力。
1.2 新兴市场崛起随着全球化进程的不断加速，新兴市场如中国、印度等国家逐渐崛起。
这些国家拥有庞大的人口和快速增长的经济实力，成为了各大跨国企业争夺的重点。
为了在这些新兴市场中占据一席之地，企业需要进行组织变革以适应当地文化、法律法规等方面的要求。
1.3 客户需求变化随着消费者需求的不断变化，企业必须不断进行产品创新和服务升级，以满足客户的需要。
这时候，企业需要进行组织变革以提高产品研发和营销能力，同时加强与客户的沟通和互动。
二、技术发展压力2.1 技术更新换代随着科技的不断进步，新技术层出不穷。
如果企业不能及时跟上技术更新换代的步伐，就会被市场所淘汰。
为了保持竞争优势，企业需要进行组织变革以提高技术研发和应用能力。
2.2 数字化转型数字化转型已经成为各大企业必须面对的挑战。
随着数字化技术在各个领域中的应用，传统产业必须加速数字化转型以提高效率和降低成本。
这时候，企业需要进行组织变革以适应数字化时代的要求。
三、企业战略调整3.1 重组或合并当企业出现经营困难或者市场份额下降时，可以考虑通过重组或合并来实现企业的战略调整。
这时候，企业需要进行组织变革以适应新的组织架构和经营模式。
3.2 拓展新业务领域为了实现企业的长期发展，有时候需要拓展新的业务领域。
这时候，企业需要进行组织变革以适应新的市场环境和经营模式。
3.3 优化内部管理优化内部管理是企业战略调整中非常重要的一环。
通过优化内部管理，可以提高效率和降低成本，同时也可以激发员工的工作热情和创造力。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
引发组织变革的内部原因
引发组织变革的内部原因组织变革是一个极具挑战性的过程，它需要组织内部的各种资源和要素的协同作用，以达到预期的目标。
在实际的组织变革中，内部原因往往是引发变革的重要因素之一。
本文将探讨引发组织变革的内部原因，以期为组织变革提供一些启示。
一、领导力不足组织变革需要强有力的领导力来引领，而领导力不足则是导致组织变革失败的主要原因之一。
领导力不足的表现形式有很多，比如领导者缺乏远见和决策能力，无法制定出明确的变革目标和计划；领导者缺乏沟通能力，无法和员工有效地沟通和协作；领导者缺乏魄力，无法在关键时刻做出果断的决策等等。
当领导力不足时，组织变革就很难顺利进行。
二、组织文化不适应变革组织文化是组织内部的价值观念、信仰和行为方式的总和。
当组织文化不适应变革时，就会成为组织变革的内部障碍。
比如，一些传统企业的文化倾向于保守和稳定，对变革的接受度较低；一些创新型企业的文化则倾向于开放和创新，对变革的接受度较高。
如果组织文化和变革目标不一致，就会成为组织变革的内部阻力。
三、组织结构不合理组织结构是组织内部各部门和岗位的分工和协作方式。
当组织结构不合理时，就会出现信息不畅通、决策缓慢、资源浪费等问题，从而影响组织变革的顺利进行。
比如，一些企业的组织结构过于复杂，决策效率低下，难以适应快速变化的市场环境；一些企业的组织结构过于简单，缺乏分工和协作，难以形成有效的竞争力。
组织结构不合理会成为组织变革的内部障碍。
四、员工素质不高员工素质是组织变革的重要保障，当员工素质不高时，就会成为组织变革的内部阻力。
员工素质不高的表现形式有很多，比如员工缺乏专业技能和职业素养、工作态度不端正、不愿意接受新的工作方式等等。
这些问题会影响组织变革的推进速度和效果，从而成为组织变革的内部障碍。
五、制度不健全制度是组织内部各种规定和程序的总和，它对于组织变革的推进至关重要。
当制度不健全时，就会影响组织变革的顺利进行。
比如，一些企业的制度过于僵化，无法适应变化的市场环境；一些企业的制度过于宽松，无法有效地约束员工的行为。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
浅议现代企业组织变革
浅议现代企业组织变革现代企业面临着经济、技术和市场等多方面的变革，为了适应新的竞争环境和应对新的挑战，企业组织也需要进行相应的变革。
企业组织变革是指企业在组织结构、管理模式、业务流程等方面进行的全面调整和改革，以适应外部环境变化和提高内部运营效率。
本文将围绕浅议现代企业组织变革展开讨论。
一、企业组织变革的背景1.1 国际经济全球化的趋势随着全球化的发展，国际贸易、资本流动和信息传递愈发频繁，企业面临的竞争来自全球各地，市场环境变得更加复杂和多变。
传统的企业组织结构和管理模式已经无法满足新的要求，因此企业需要进行组织变革，以提高竞争力。
1.2 信息技术的发展信息技术的飞速发展已经改变了企业的生产方式、管理方式和市场运作模式，使得企业能够更加高效地进行组织变革。
通过信息化手段，企业可以更好地整合资源、优化流程，提高运营效率，同时也提升了企业的灵活性和敏捷性。
1.3 市场需求的变化消费者的需求不断发生变化，市场竞争日益激烈，企业必须不断调整自身的组织结构和运营方式，以满足市场需求，并保持市场竞争力。
1.4 政策法规的变化政策法规的变化也会对企业组织产生影响，企业需要根据最新的法规政策要求进行组织调整和变革。
2.1 多元化现代企业组织变革不仅仅是对组织结构和管理模式的调整，还需要对企业文化、员工素质和社会责任等方面进行改善和提升。
组织变革不再是简单的机构改革，而是全面的、多元化的改革。
2.2 系统性企业组织变革需要全面考虑企业内外部环境因素的影响，以及各个方面之间的相互关系。
只有在系统性的思维下，企业才能够深刻理解组织变革所带来的影响，从而更好地执行变革计划。
2.3 持续性组织变革不是一劳永逸的事情，而是需要持续不断地进行调整和优化。
随着外部环境和内部需求的变化，企业需要不断地对组织结构和运营模式进行调整，以适应新的挑战和机遇。
2.4 风险性企业组织变革是一项高风险的工作，它可能会引发组织内部的不稳定因素和外部的市场风险。
组织变革的主要问题分析与解决方法
组织变革的主要问题分析与解决方法组织变革是指为了适应市场环境、适应客户需求、或者提高组织绩效等目的，通过改变组织架构、重塑组织文化、推进数字化转型等手段来调整和优化组织形态和业务流程的过程。
组织变革是一项复杂的工程，它涉及到组织结构、业务流程、人力资源、文化价值观等多个方面，同时也会面临着许多问题和挑战。
本文将分析组织变革中常见的几类问题，并提出相应的解决方法。
一、领导层的支持和推动组织变革需要有对改变的明确目标和认真策划，而这需要由顶层领导意识到组织现状和未来发展的差距，并有决心和信心推动变革。
然而，在实际操作中，领导层往往容易对员工的思想和期望进行过于简单的估计，产生推行难度和时间的过长。
因此，领导层需要通过培训、沟通、激励和利益共享等方式，不断提升组织变革的成功率和员工的信任和配合度。
二、员工的参与和反馈组织变革是一项涉及到整个组织的变化过程，是由组织人员来推行管理的。
员工参与和反馈往往是变革成败的关键所在。
然而，在实际操作中，员工往往对变革感到困惑、抵触、不理解或者缺乏信心，进而产生负面情绪和行为，导致组织变革达不到预期。
因此，在变革过程中，为员工提供清晰、明确、及时的信息反馈和参与机会，明确员工的角色、权益和责任是非常必要的。
此外，协调员工的情绪和需求是变革推行的重要任务。
三、组织架构和内部流程的优化组织架构和内部流程的优化是组织变革的重点任务之一。
优化组织架构，意味着减少冗余和衔接不足的岗位，提高组织设计的透明度和合理性，从而提升组织运营效率和员工的工作体验。
同时，内部流程需要进行数字化创新，实现流程优化、自动化、精简化、标准化、可控化和可追溯化，进而提升业务效率和数据管理质量。
然而，在实际操作中，要注意不要过分追求效率或者忽视员工体验，需要处理好效率、效益、质量的平衡关系。
四、文化变革的推进文化变革是组织变革中最难以达成的目标之一，它主要是以某种观念或价值体系来影响组织的凝聚力、合作性、改革性和持续性的发展。
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组织变革的原因及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；原因；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。
组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探索。
组织管理学家们认为组织是否必须变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变化进行组织变革。
发现了组织需要变革的征兆，就可以确定变革的时机和对策，及时实施变革。
组织变革的征兆具体一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。
因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
组织结构需要变革的征兆有：（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
二、组织变革的相关案例三星集团创造了亚洲企业新的传奇。
这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。
20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。
李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。
此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。
1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。
他接连推出了系列措施推进这一变革。
（1）思想文化方面在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。
为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。
李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。
正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。
这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。
这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。
在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。
李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化！”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。
提出建立符合时代精神的企业文化。
李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。
在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。
三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递；在客户服务方面，学习施乐公司；在生产管理方面，学习惠普；在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。
（2）组织管理及结构方面在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。
为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。
把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。
它向20多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。
在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。
李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。
会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。
变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。
对不合格产品，一律销毁。
李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其他通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统，任何员工只要在生产流程中发现不合格的产品，都可以立即关闭组装生产线。
（3）制度政策方面变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。
将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%.此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖”。
在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。
三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。
公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。
三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。
克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。
这是三星“新经营运动”的一个重要思想。
三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。
三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。
正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作。
总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。
“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点。
三、组织变革的原因组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，，不断对组织进行变革。
一般来说，引起组织变革的原因主要来自外部环境变化和内部环境变化两方面。
组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展的应变能力。
（一）外部环境的变化组织外部环境的变化即社会大环境，包括科学技术的迅速进步、竞争压力的加大、顾客的改变、本地和国家的经济变化、组织活动范围的扩大、管理现代化的需要，具体可细化为比如，国内外经济形势的变化、科学技术的进步；国内政治形势及政治制度的变化以及国家有关法律法规的颁布与修订；国家宏观经济调控手段的改变以及国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
（二）内部条件的变化组织内部条件变化包括组织目标、结构、内部矛盾冲突、职能的变化以及员工价值观、社会心理的变化，总体可划分为技术、人员、管理三个方面。
（1）技术条件的变化组织运行政策与目标的改变以及组织规模的扩张与业务的迅速发展，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
（2）人员条件的变化组织内部运行机制的优化以及组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
（3）管理条件的变化管理技术条件的改变以及管理人员的调整与管理水平的提高，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
除以上三个方面以外，当组织内部出现以下情况时，也需要组织进行变革：组织决策失灵或决策经常出现错误或过于迟缓；沟通阻塞、信息渠道不畅、有效意见和建议难以沟通，以致造成活动失调等严重后果；机能失效，不能发挥作用和效率，无法保证组织目标的实现；缺乏创新，墨守成规，难以产生新观念、新制度；组织成员的工作态度、价值观念等，以致造成工作效率不高、士气低落等现象。
组织变革是全面而深刻的。
这些因素的变化都会引起组织目标、结构及权力系统等的调整和修正。
四、组织变革的对策组织变革取得成功的关键在于,尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用,最大限度地缩小反对变革的力量,使变革的阻力尽量降低。