大亚湾核电站预算管理(doc 6页)
大亚湾核电站的建造与管理_沈明道
大亚湾核电站的建造与管理Construction and Management of Daya Bay Nuclear Power Plant广东核电合营有限公司 沈明道 (深圳518124)【摘要】 大亚湾核电站是我国引进的第1座大型压水堆核电站,采用引进外资及售电市场,并在引进设备的同时引进项目管理及施工技术。
文中介绍了电站建造过程中的合同结构、工程管理模式及目标、管理手段,还介绍了建造过程中解决的主要问题和经验。
大亚湾核电站经国家组织的验收,确定为优质工程。
【关键词】 核电站 电力建设 工程设计 施工管理Abstract Daya Bay Nuclear Power Plant is the first im2 ported large scale PWR nuclear power plant in China,us2 ing foreign investment and power sales market.While im2 porting the equipment,the project management and con2 struction technology were imported too.The article intro2 duces the contract framework,project management modes and target management means in the building process of plant,as well as the major problems solved and experiences in the building process of plant.Daya Bay Nuclear Power Plant was defined as a high2quality project through the ac2 ceptance organized by the state.K ey w ords nuclear power plant power construction building engineering design construction management大亚湾核电站是我国从国外主要是法国和英国引进技术和设备的第1座900MW级大型商用核电站,在引进设备的同时引进了现代项目管理和施工技术,为其后的岭澳核电站实现项目管理和施工的自主化打下了良好的基础,并且从境外引进了外资和售电市场,保证了还贷的资金来源。
大亚湾核电站建设情况汇报
大亚湾核电站建设情况汇报
大亚湾核电站是中国第一座引进国外先进技术、自主设计、自主建设并自主运
营的大型商用核电站，也是中国大陆第一座商用核电站。
自2009年6月首堆开工
建设以来，大亚湾核电站建设取得了长足的进步，现将具体情况进行汇报。
首先，大亚湾核电站建设在技术上取得了显著成就。
核电站采用的是法国阿海
珐公司的三代压水堆技术，这种技术在世界上处于领先地位。
在建设过程中，我们充分发挥了国内外专家的技术优势，解决了一系列技术难题，确保了核电站建设的顺利进行。
其次，在安全管理方面，大亚湾核电站建设严格按照国际标准进行管理，确保
了工程施工的安全。
我们建立了严格的安全管理体系，定期组织安全培训和演练，提高了员工的安全意识和应急处置能力，有效防范了各类安全风险。
再次，在环保方面，大亚湾核电站建设充分考虑了环境保护的重要性。
我们采
取了一系列环保措施，包括建立了废水处理系统、废气治理设施等，确保了建设过程中对环境的最小影响。
同时，我们还定期进行环境监测，确保了建设过程中的环保合规性。
此外，在经济效益方面，大亚湾核电站建设也取得了显著成绩。
我们充分利用
了国内外资源，降低了建设成本，提高了投资效益。
同时，我们还积极开展核电站的宣传推广工作，吸引了更多的投资者和合作伙伴，为核电站的后续发展奠定了坚实基础。
总的来说，大亚湾核电站建设情况良好，取得了丰硕的成果。
我们将继续努力，确保核电站的顺利建设和运营，为国家能源安全和经济发展做出更大的贡献。
大亚湾核电站生产管理信息系统应用
大亚湾核电站生产管理信息系统应用引言大亚湾核电站是中国现代化设计最先进、设备性能最先进，以及投资规模最大的核电站之一。
为了更好地管理和优化生产过程，高效地监控设备运行状态，提高安全性和稳定性，大亚湾核电站引入了生产管理信息系统。
本文将介绍大亚湾核电站生产管理信息系统的应用情况，包括系统概述、功能模块、实施过程、应用效果等内容。
系统概述大亚湾核电站生产管理信息系统是基于现代化信息技术开发的一种集生产数据采集、处理、分析、管理为一体的底层支撑系统。
该系统主要包括：数据采集模块、数据处理模块、数据分析模块、数据管理模块等功能。
功能模块数据采集模块数据采集模块是大亚湾核电站生产管理信息系统的核心组成部分。
通过传感器和监控设备，实时采集核电站各部门的生产数据，包括发电量、温度、压力、振动等。
通过网络将数据传输到后台系统，实现自动化数据采集，避免了传统手动采集的繁琐过程。
数据处理模块数据处理模块负责对采集到的数据进行处理和存储。
系统根据设定的规则，对数据进行清洗、过滤和转换，确保数据的准确性和一致性。
同时，系统还提供了数据存储功能，可将处理后的数据保存在数据库中，以供后续分析和查询使用。
数据分析模块数据分析模块是大亚湾核电站生产管理信息系统的重要功能之一。
通过对历史数据和实时数据进行分析，系统能够发现潜在的问题和趋势，提供预警和预测功能。
同时，系统还可以生成各种统计报表和图表，帮助管理人员更好地了解生产过程，做出合理的决策。
数据管理模块数据管理模块是系统的核心管理部分，主要负责用户权限管理、数据权限管理、数据备份与恢复等功能。
通过灵活的权限管理机制，系统可以确保每个用户只能访问其所需的数据和功能，同时保护敏感数据不被未授权人员访问。
实施过程大亚湾核电站生产管理信息系统的实施过程包括需求分析、系统设计、开发测试、上线运维等阶段。
需求分析在需求分析阶段，系统开发团队与核电站管理人员密切合作，了解管理需求和业务流程，明确系统功能和性能要求。
国家环境保护总局关于广东大亚湾核电站_岭澳核电站群堆管理优化
国家环境保护总局关于广东大亚湾核电站/岭澳核电站群堆管
理优化方案的初步审评意见
【法规类别】核安全管理
【发文字号】国核安发[2003]8号
【发布部门】国家环境保护总局(已撤销)
【发布日期】2003.01.17
【实施日期】2003.01.17
【时效性】现行有效
【效力级别】XE0303
国家环境保护总局关于广东
大亚湾核电站/岭澳核电站群堆管理优化方案的初步审评意见
（国核安发[2003]8号）
广东核电合营有限公司、岭澳核电有限公司：
广东核电合营有限公司和岭澳核电有限公司联合向我局提出了广东大亚湾核电站/岭澳核电站《核电厂运行许可证》转移的申请，同时提交了附件《广东大亚湾核电站/岭澳核电站群堆管理优化方案》，由大亚湾核电运营管理有限责任公司运行广东大亚湾核电站和岭澳核电站。
根据我国核安全法规《中华人民共和国民用核设施安全监督管理条例》(HAF001)、《核电厂安全许可证件的申请和颁发》(HAF001/01)、《
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广东大亚湾核电站工程建设的项目组织与管理
广东大亚湾核电站工程建设的项目组织与管理一、工程项目组织的含义与特点工程项目组织是指为完成特定项目任务而建立起来、并从事具体项目工作的群体。
它是项目的参与者按一定的规则或规律构成的整体,是项目行为主体构成的系统。
该组织在项目生命期内临时组建,是一次性的、暂时的组织。
组织是项目管理的主体,也是项目目标能否实现的关键因素。
一般来说,组织包括静态的组织关系和动态的组织关系两个组成部分,静态的组织关系指组织结构,动态的组织关系指组织工作流程。
组织结构指项目管理内部各个部门之间的相互关系,是按一定领导体制、部门设置、层次划分、管理职能分工等构成的有机整体,反映的是组织系统中各子系统之间或各元素(或工作部门)之间的指令关系、工作任务分工和管理职能分工,是一种相对静态的组织关系。
组织工作流程指组织行为或活动,即为达到一定目的,通过一定权力的影响,为实现项目目标,对所需资源进行合理配置,反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,与组织结构相比,它反映的是一种动态的组织关系。
建立合理的组织结构和工作流程,从总体上使各部门协调统一,是有效实现管理目标的基础和前提。
从项目组织的内涵可以看出,由于大型工程项目的临时性、一次性、复杂性等特点,项目组织具备以下几大特点:1、项目组织具有多利益主体一体化的特点2、项目组织具有临时性特点3、项目组织具有开放性特点4、项目组织有高度的弹性、可变性二、工程概述大亚湾核电站位于深圳市东部大亚湾畔大坑村麻岭角,深圳市45公里,距香港50公里。
厂区面积63.5公顷。
1979年开始准备工作;1986年12月开工;1993年2月1日第一台机组并网发电,3月第二台机组试运行。
历时8年,总装机2火90万千瓦,是由香港和中方合资建设的。
以前该工程由水电部管理,1986年后转入核工业部。
现在国家成立广东核电投资公司与香港、广东电力局及能源部四方合股组建大亚湾核运公司,全面负责核电站的建设、经营、管理。
大亚湾核电站预算
五、预算管理的制度建设
•
按照预算管理的要求，公司制定了各种 按照预算管理的要求， 程序、制度， 程序、制度，从各方面对预算管理作出了 明确规定。按照经济业务不同， 明确规定。按照经济业务不同，分别制定 生产预算编制与执行程序》 了《生产预算编制与执行程序》、《资本 性预算编制与执行程序》 性预算编制与执行程序》、《材料采购预 算编制与执行程序》 算编制与执行程序》等专门规定来执行具 体的预算管理，同时还颁布了《 体的预算管理，同时还颁布了《成本中心 运作管理规定》来规范成本中心的职责、 运作管理规定》来规范成本中心的职责、 权力。 权力。
•
• 反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。 反馈。
财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》 财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析 预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生 产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经 理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执 行状况编制《年度预算执行情况分析表》 行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同 期成本费用对比分析表》 期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成 本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》 本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财 务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预 算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情 况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时 完成并办理支付。 • 公司制度规定，公司采购执行“ 公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能 承诺，没有承诺不能支付” 承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在 线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。
大亚湾核电站工业安全管理指标体系规程
大亚湾核电站工业安全管理指标体系规程第一章总则第一条为了确保大亚湾核电站的工业安全管理，维护工人的生命财产安全，依法规范工业安全生产，特制定本规程。
第二条大亚湾核电站工业安全管理指标体系规程（以下简称“本规程”）适用于大亚湾核电站及其相关单位的工业安全管理工作。
第三条大亚湾核电站工业安全管理指标体系是指为了保障工业安全的实施，按照风险评估、风险管控、安全技术管理、应急预案、安全标准等要素构建的管理指标系统。
第四条大亚湾核电站工业安全管理指标体系包括：安全风险指标、安全操作指标、安全技术管理指标、职业健康指标、应急预案指标等。
第五条大亚湾核电站工业安全管理指标体系应遵循“安全第一、预防为主、综合治理、全员参与”的原则，目标是实现工业安全的全面管理、风险的主动管控和预防、应急能力的有效提升。
第六条大亚湾核电站工业安全管理指标体系的实施应根据风险评估和现场实际情况，制定相应的管理措施和标准。
第二章安全风险指标第七条安全风险指标是指评估和测量大亚湾核电站工业安全风险的指标。
第八条安全风险指标应依据现有法律法规、国家标准、行业标准和企业内部规章制度，综合考虑设备、人员、环境等因素，包括但不限于事故频发率、事故严重度、风险严重度等。
第九条大亚湾核电站工业安全风险指标的评估和测量应定期进行，结果要及时上报并分析原因，采取相应措施降低风险。
第十条在评估和测量工业安全风险时，应综合考虑企业的生产工艺、设备性能、安全管理水平、人员素质等因素，确保安全风险可以及时识别和控制。
第三章安全操作指标第十一条安全操作指标是指为了保障大亚湾核电站工业安全生产，制定的操作规程和标准。
第十二条安全操作指标应根据现有法律法规、国家标准、行业标准和企业内部规章制度制定，包括但不限于操作程序、操作要点、操作规范等。
第十三条大亚湾核电站工业安全操作指标的执行应有相应的培训和教育，工人必须熟悉和掌握操作规程和标准，严格按照要求执行。
第十四条在执行安全操作指标时，应注意操作的安全性和有效性，如发现操作不符合规程和标准，应及时停止操作并报告上级。
企业全面预算管理问题研究
全 面预算管 理首 先是作为协调工具 引入企业管理 的 ， 主要形 式
为预测 和计划 。１ １ ， ９ １年 泰罗创建 了“ 科学 管理” 学说 ， 促进 了 美 国企业管 理水 平的提高 。１２ 年 ， ９ １ 麦西 出版 了《 预算控制》 一 书， 标志着企业 预算管理理论 开始 形成。 之后 ， 采用 预算 制度 的 企业越来 越多 ， 预算管理 的理论得到 了发展 ， 出现盈亏平衡点 、 弹性预算 、 变动成本 分析法等促进 预算管理发展 的方法 。１７ ９０ 年 ，美 国的得克萨斯仪器公 司德彼得 ・ 首尔首先成 功地将零基 预算法 应用于公司费用预算编制并取得 了成功。 零基预算的 出 现使 预算管理无论在理论或方法 上都有 了新 的进展 ， 继承 了 它 预 算的计划特征 ， 使预算 管理注重 了长期 、 整体 的观念 。２ ０世 ２缺 乏完整 的预 算体 系， 业的预算 与企业的 生产 经营活 ． 企 纪８ Ｏ年代后期 ，西方国家的企业 中又出现 了企业 资源计划系 动相脱 节。 许多企业只有单项 预算 ， 成本预算或收入预算 ， 如 没 统， 形成 了一种 面向企业供应链 的预算管理 。 有包括销售 预算 、 生产 预算 、 财务预算在 内的总预算 ， 能将 企 未 我 国企 业全 面预 算 管理 的 现状 分 析 业 生产经 营运行 的各个 阶段 有机地联系在一起 ， 从而使管 理层 （ ） 一 全碗预算管理的应用情况 著 名的管理学教授戴维 ・ 奥利认 为全 面预算管理是 为数不 不能对企业 的整体经营状况进行预测 。 ３ 算编制过程 中缺乏客观性 ， 算编制周期过长 ， ． 预 预 过程 难 多 的几个能 把组织 的所有关键 问题融 合于 一体 的管 理控 制方 很多企业 以上一年度 的指标值或 过去 年度 的经营活动 法之一 。２０ ０ ０年 ９月 ２ ８日， 国家经贸委发布的《 国有大 中型企 以控制 。 确定 下一年度 的预算 指标 值 ， 没有认 真地对 企业未来 业建立 现代 企业 制度和加强管理 的基本规范》 明确提 出企业应 为基础 ， 但 建立全 面预算 管理制度 。２ ０ 年 ４月 ２ ０１ ８日， 财政部发布 的《 企 生 产经营情况作认真 的分析研究 。 在企 业及 各部门的经济活 再按前 面的办法制 订预算 ， 会使 预算指标 缺乏客 业 国有 资本 与财务管 理暂行办法》 要求企 业应 当实行财 务预算 动变化较大时， 并且每个部 门的管理水平 、 行 执 管理制度 。这些规章制度 的颁 布和施行 ， 志着全面预算管 理 观性。企业预算编制周期过长 ， 标
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量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。
为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。
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二、预算管理的组织建设
预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。
成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。
目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。
各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控
制和考核。
成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。
每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。
以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。
预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。
总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。
公司成本中心组织机构图
三、预算管理的制度建设
按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。
按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制
与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。
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四、预算管理循环
核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。
工作计划。
这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制。
每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部
级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。
立项。
所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。
在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。
有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。
对于无预算的项目，各级成本中心预算协调
员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。
各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
承诺。
在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。
商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。
各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
支付。
商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。
各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
中国会计网
反馈。
预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。
财务部成本处每月汇总编
制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。
每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。
财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。
公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。
五、预算管理计算机系统
为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。
公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。
通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。
目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。
每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。
财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（OBS）、更新改造预算系统（PBS）、材料采购预算系统（MBS）、财务预算系统（FBS）、人力资源预算系统（HBS）和管理信息系统。
所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的ID和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。
通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。
六、预算管理发展方向
随着电价上网改革的实行以及西电东送工程的加快，三峡电力机组的投产，燃油、燃气发电机组的强势竞争，要保持核电的长远发展，体现核电的相对竞争优势，必须加大成本控制力度，优化现有核电成本，降低发电成本。
而随着近十年的强势成本控制以及大力宣传，利用一般意义上的成本控制方法已经很难在成本控制方面有所突破，为此需要引进新的管理理念与方法。
通过研究、比较国内外电站的预算管理模式，公司决定引入作业预算（ABB）的预算管理方法，即将预算着眼于业务活动上，通过对活动链的控制、分析来加强公司成本控制，实现作业预算管理（ABBM），为公司最终实现作业管理（ABM）奠定基础。