职级体系的建立与应用
浅析国有企业职系职级体系
浅析国有企业职系职级体系摘要：国有企业职系职级体系是近年来国有企业研究的重要课题，对提高国有企业的管理能力、工作效率有着很重要的意义。
本文就国有企业职系职级体系的构建为切入点，并以某中型国有企业职系职级体系作为案例展开研究，为企业发展和员工职级晋升建立组织保障。
关键词：国有企业；职级；晋升一、研究背景职系职级体系是当今人力资源管理的基础体系，也是人才发展、岗位体系、薪酬绩效体系等各个领域衔接的纽带，更是人才队伍标准化管理和建设的基础。
在一个成熟的企业中，统一的职系职级体系为人才队伍提供统一、明确、标准化的职业发展通道，也为企业内部人才队伍素质的评估和培养提供一致的依据。
职系职级体系的构建，是人力资源精细化管理的“基石”。
本篇论文以某中型国有企业职系职级体系作为案例，浅析国有企业职系职级体系是如何构建并应用的。
二、概念界定为使本篇论文研究更加深入，下面对几个重要概念进行简述：1.职系：职系是以工作性质为标准对职位所作的最基本层次的划分。
同一个职系的工作性质完全相同，尽管其工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件不尽相同。
在公司内部，员工职级同公司岗位根据工作特点可以大致划分为管理序列、技术序列、党务序列和技能序列四个职系。
2.职级：职级是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职系的集合。
根据各职系的特点，职级按任职员工的经验、技能、能力、关键绩效及所承担的管理职责大小的要求及区别，按纵向划分为不同职级级别。
3.职级配置：根据公司其他相关制度，部分部门为一级组织单元，其余部门为二级组织单元，一级组织单元的负责人最高职级配置为中层正职，二级组织单位的负责人最高职级配置为中层副职。
4.职级工资。
对于岗位工资制（非年薪制）员工，在不同的职级享受不同的职级工资。
三、职级划分一般来说，国有企业员工层级大致可以分为高层管理人员、中层管理人员以及普通管理人员，具体如下表：通管理人员SSSS四、初始职级的认定（一）高层管理人员高层管理人员入职根据董事会、上级单位相关规定执行。
事业单位职级并行方案
2.工作年限：助理级晋升中级需满3年；中级晋升副高级需满5年；副高级晋升正高级需满5年。
3.业绩成果：在相应岗位上取得显著业绩，获得上级部门或行业认可的荣誉称号、奖项等。
第2篇
事业单位职级并行方案
一、引言
为深化事业单位人事制度改革，建立科学合理的职级体系，提升事业单位工作人员的职业发展空间，根据国家有关法律法规，制定本方案。
二、职级并行体系设计
1.职级设置：确立管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三大序列，各序列内设助理级、中级、副高级和正高级四个职级。
2.职级对应：助理级对应初级专业技术职务，中级对应中级专业技术职务，副高级对应副高级专业技术职务，正高级对应正高级专业技术职务。
事业单位职级并行方案
第1篇
事业单位职级并行方案
一、背景与目标
随着我国事业单位改革的深入推进，完善事业单位职级制度，合理配置人力资源，激发事业单位活力，成为当前改革的重要任务。本方案旨在建立一套合法合规的事业单位职级并行制度，优化职级晋升通道，激励员工积极性，提高事业单位工作效率。
二、基本原则
1.合法合规：遵循国家相关法律法规和政策，确保方案合法合规。
七、附则
1.本方案适用于事业单位在职工作人员职级晋升管理。
2.本方案的解释权归单位人事管理部门。
3.本方案自颁布之日起实施，如有调整，将根据实际情况及时公布。
八、结语
4.选拔任用：在选拔任用干部时，职级作为重要参考依据。
七、监督管理
1.建立健全职级晋升档案，确保晋升过程的透明性和可追溯性。
2.加强对职级晋升过程的监督，对违规行为进行严肃处理。
优化职级晋升体系,健全优秀年轻人才培养机制,
优化职级晋升体系，健全优秀年轻人才培养机制随着经济的快速发展和人才需求的增加，优化职级晋升体系和健全优秀年轻人才培养机制已成为许多企业和组织面临的重要问题。
这不仅关乎个人的职业发展，更涉及到组织的竞争力和可持续发展。
在当前的时代背景下，如何更好地优化职级晋升体系、健全优秀年轻人才培养机制，成为了社会各界关注的焦点。
本文将从以下几个方面进行探讨。
一、优化职级晋升体系（1）建立科学的评价体系优化职级晋升体系首先要建立科学的评价体系。
传统的职级晋升体系往往依靠时间和经验来决定职级晋升，而忽视了个人能力和绩效的评价。
建立科学的评价体系，将个人的能力、业绩、潜力等因素纳入考量范围，才能更准确地评定职级晋升的合理性，从而激励员工提升自身素质和业绩水平。
（2）激励员工的发展动力优化职级晋升体系还要着重激励员工的发展动力。
除了直接的物质奖励外，还可以通过培训、学习机会、晋升通道等多方面的激励措施，使员工在工作中能够有更多的发展空间和机会，从而更有动力地努力工作，提升绩效，获得更好的职级晋升。
（3）强化公平公正优化职级晋升体系需要强化公平和公正。
职级晋升不能成为人际关系和权力斗争的工具，应该依据个人的能力和表现来决定，避免出现内耗和不公平现象。
二、健全优秀年轻人才培养机制（1）提供多样化的培养途径健全优秀年轻人才培养机制需要提供多样化的培养途径。
不同的人才有不同的特长和发展方向，培养机制不应该一概而论，而应该针对个体的特点，提供多样化的培养途径，如技能培训、管理能力提升、项目实践等，以满足员工的个性化发展需求。
（2）加强导师制度建设健全优秀年轻人才培养机制还需要加强导师制度建设。
导师制度可以帮助年轻人才更快地适应工作和生活环境，同时也可以传授经验、共享资源，提供指导和帮助。
通过导师制度建设，可以有效地推动优秀年轻人才的成长和发展。
（3）重视实践经验的积累健全优秀年轻人才培养机制要重视实践经验的积累。
与传统的理论学习相比，实践经验更能够锻炼和磨练年轻人才的能力和意志，使其更具备应对复杂工作挑战的能力。
职级 设计思路
职级设计思路1. 任务背景在组织中，职级是用来区分不同职位级别和职能等级的一种制度。
通过设置职级，可以对员工的权责、薪酬、晋升和发展等方面进行合理管理和规划。
设计一个合理的职级体系，对于组织的运营和人才管理具有重要意义。
2. 目标•设计一个科学、公平、可行的职级体系，能够满足组织对不同层次员工的需求；•建立起员工晋升和发展的通道，激励员工提升自身能力和业绩；•提供一个清晰明确的薪酬架构，使员工对自己在组织中的地位有清晰认知。
3. 设计原则•公平性原则：职级体系应该建立在公正、公平和透明的基础上，避免任意主观因素对员工评价造成偏见。
•可行性原则：职级体系应该符合组织实际情况，并且能够有效地运作起来。
•激励性原则：职级体系应该能够激励员工提升自身能力和业绩，给予合理的晋升机会和奖励。
•清晰性原则：职级体系应该具备清晰明确的薪酬架构，使员工对自己在组织中的地位有明确认知。
4. 职级设计步骤步骤一：确定职级数量和层次根据组织规模、结构和发展需求，确定合适的职级数量和层次。
可以参考现有行业标准或组织类似岗位的职级体系进行借鉴。
步骤二：制定职责和能力要求针对每个职级，制定明确的职责和能力要求。
需要考虑岗位特点、工作内容、所需技能等因素，并与员工岗位描述相匹配。
步骤三：建立评估机制设计评估机制来评判员工在不同职级上的表现。
可以采用绩效考核、360度评价等方法来获取全面客观的评价数据。
步骤四：确定晋升条件根据评估结果，确定每个职级的晋升条件。
可以根据不同员工在各项指标上达到一定水平或超越同级别员工来确定晋升资格。
步骤五：薪酬架构设计根据职级体系，设计合理的薪酬架构。
可以采用基础工资、绩效奖金、年终奖金等形式，根据职级和表现给予不同的薪酬激励。
步骤六：沟通和培训将职级设计方案与员工进行沟通，并提供相关培训，使员工对职级体系有清晰的认知和理解。
5. 职级体系应用•员工晋升：通过职级体系，为员工提供明确的晋升通道和条件。
资产评估公司岗位职级
资产评估公司岗位职级以资产评估公司岗位职级为标题，本文将从以下几个方面介绍资产评估公司的岗位职级体系。
一、岗位职级体系的定义与作用岗位职级体系是资产评估公司内部用于对不同岗位进行分类与归类的一种管理体系。
通过建立岗位职级体系，可以明确不同岗位之间的层级关系，为公司的人力资源管理提供了基础，同时也为员工的晋升与发展提供了参考依据。
二、岗位职级体系的层级划分资产评估公司的岗位职级体系通常分为多个层级，包括高级管理层、中级管理层、专业技术人员以及基层员工等。
不同层级的岗位职级具有不同的职责和权限，反映了员工在公司中的地位和能力水平。
1. 高级管理层：包括董事长、总经理、副总经理等高级领导岗位，他们负责制定公司的战略目标和决策，对公司的整体运营负有重要责任。
2. 中级管理层：包括部门经理、项目经理等中层领导岗位，他们负责具体的业务管理和团队管理工作，协调各部门之间的合作，推动公司的运营和发展。
3. 专业技术人员：包括资产评估师、风险分析师、数据分析师等专业技术岗位，他们具有较强的专业知识和技能，负责进行资产评估、风险分析和数据处理等工作。
4. 基层员工：包括行政助理、数据录入员等基层岗位，他们负责日常的行政和数据处理工作，为公司的运营提供支持。
三、岗位职级体系的晋升与发展在资产评估公司的岗位职级体系中，员工可以通过不断的学习和实践，提升自己的能力和水平，从而实现职级的晋升和发展。
1. 学历和资质要求：不同岗位在晋升时通常要求员工具备一定的学历和相关的职业资质证书，如资产评估师资格证等。
2. 工作经验和业绩考核：员工在晋升时还需要具备一定的工作经验，并能够在实际工作中取得一定的成绩和业绩，如完成重要项目、提高工作效率等。
3. 培训和发展机会：公司通常会为员工提供各种培训和发展机会，如内部培训、外部培训、职业发展规划等，帮助员工提升能力，实现职业目标。
四、岗位职级体系的优势和挑战岗位职级体系对于资产评估公司的管理具有以下优势：1. 明确职责和权限：岗位职级体系可以明确每个岗位的职责和权限，避免岗位之间的职责模糊和工作交叉。
职级体系的建立与应用介绍
职级体系的建立与应用介绍职级体系是一个组织内部用来对员工进行分类和管理的体系。
它可以帮助企业对员工的职务、职责、权责、能力、薪资等进行统一规范和管理。
一个完善的职级体系对于一个企业的组织结构、人力资源管理和员工激励都有着重要的意义。
首先，建立职级体系可以帮助企业合理规划和优化组织结构。
职级体系提供了一种合理的分类和层级化的机制，通过对员工的职务、职责和能力进行评估和排名，企业可以更好地确定每个员工的岗位职责和权限，并合理分配组织资源。
从而避免了组织结构混乱和权责模糊的问题，提高组织的协调性和执行力。
其次，职级体系可以帮助企业进行人力资源管理。
在职级体系中，不同职级的员工具有不同的权责和能力标准，这样可以更好地为员工提供个人发展的方向和机会，满足员工的个人需求，提高他们的工作积极性和满意度。
同时，职级体系也为企业提供了对员工的绩效评估和考核的依据，通过与薪酬体系结合，可以更加公平和客观地进行员工激励和薪资管理。
最后，职级体系对于企业的人才培养和选拨也具有重要意义。
通过对员工进行职级评估和排名，企业可以更好地发现和培养优秀的人才，为企业的长远发展提供有力支持。
职级体系还可以为企业提供招聘和选拔人才的参考依据，根据不同职级的需求和标准，有针对性地进行人才选拔和培养。
职级体系的建立和应用应该注意以下几个方面。
首先，职级体系要与企业的战略目标和组织文化相一致，要根据企业的发展阶段和人力资源需求进行合理设计和调整。
其次，职级体系要具有科学性和公正性，评估和排名的标准和方法要透明、客观和可操作，避免个人偏好和主观因素的干扰。
第三，职级体系要与其他人力资源管理制度相衔接，如薪酬体系、绩效考核和培训发展等，形成一个有效的人力资源管理体系。
在应用职级体系时，企业需要做好以下几方面的工作。
首先，需要明确职级体系的政策和流程，向员工进行宣传和解释，让员工明确体系的作用和原则。
第二，需要进行职级评估和排名工作，可以采用自评、上级评和同事评等多种评价手段，确保评价结果的客观性和准确性。
某国有产业投资企业员工职级体系的构建研究
人力资源Һ㊀某国有产业投资企业员工职级体系的构建研究王全新摘㊀要:文章以某国有产业投资公司为例ꎬ从系统思考解决员工职业发展通道阻塞问题出发ꎬ阐述了全公司范围建立统一的职级体系的意义和目标ꎬ介绍了职级体系的构成及其设计搭建步骤和成果ꎬ探讨了员工职级认定㊁调整规则以及跨序列流动的职级评定方式ꎬ并提出了相关落地应用对策ꎮ关键词:国有产业投资企业ꎻ员工职级体系ꎻ构建一㊁引言某国有产业投资公司(以下简称 公司 )系当地一家大型央企Ｇ集团(以下简称 集团 )的全资子公司ꎬ成立于２０１４年１２月ꎬ是集团旨在打造的集新兴业务投㊁建㊁营一体化ꎬ具备良好信誉㊁资本运作能力和抗风险能力的境内专业投资平台ꎮ主要开展水务㊁高速公路㊁停车场以及有关新兴业务投资ꎮ公司属于快速扩张中的母子企业管理体系ꎬ公司总部前后台部门㊁总部与所属子分公司㊁所属各子分公司之间尚未建立统一清晰的员工职级体系ꎬ员工职业发展通道与各序列纵横向流动机制尚未打通ꎬ内部人才资源优化配置的牵引功能不明显ꎮ二㊁构建职级体系的必要性职级体系由职级序列㊁职级等级和任职资格标准三部分组成ꎬ涵盖职级初始认定㊁动态调整㊁跨序列流动评定以及日常管理等环节ꎮ建立员工职级体系是加强员工职业发展通道建设ꎬ拓展优秀员工职业成长空间ꎬ鼓励员工立足本职岗位ꎬ促进员工专业化发展的重要制度保障ꎬ具体体现在:一是构建员工纵横向职级通道ꎬ明确发展路线ꎮ帮助员工认识在企业中的发展机会ꎬ通过工作实践提升能力素质ꎬ达到企业期望的职位要求ꎬ以获得晋升发展ꎻ引导员工内部合理流动ꎬ优化盘活员工队伍ꎬ提高员工技能和士气ꎬ使企业人才需求及时得到补充和供给ꎮ二是建立任职资格标准ꎬ明确发展目标ꎮ根据各层级职位优秀履职者的知识㊁技能㊁态度㊁思维等维度建立胜任力素质模型ꎬ形成员工职级确定及变化的判断标准和依据ꎮ三是建立能上能下的职级调整机制ꎬ确保员工持续的业绩输出ꎮ若员工能输出更高职级标准对应的成果后ꎬ通过评定可晋升职级ꎻ反之ꎬ若员工处于当前职级不能稳定输出相应级别的业绩与贡献成果ꎬ则会下调职级ꎮ通过职业发展通路动态的管理ꎬ牵引员工自动自发的发展驱动ꎬ强化激励及职业发展引导ꎮ四是职级与薪酬挂钩ꎬ有效激发员工职业发展内在动机ꎮ在宽带职级设计中改变以往单纯以职级衡量员工价值的固有模式ꎬ将薪酬与职级挂钩ꎬ且同岗位设置多个职级ꎬ形成宽带职级区间ꎬ有效区分相同岗位不同绩效㊁不同能力的员工ꎻ合理拉开不同职级间薪酬差距ꎬ激励员工奋发向上的发展热情ꎬ让员工在适合自己的岗位上实现 宽带发展 ꎮ同时ꎬ不同序列员工原则上同职级同待遇水平ꎬ保障薪酬管理的内部公平性ꎮ三㊁职级体系的构成与搭建(一)职级序列根据公司主营业务特点和组织架构设置ꎬ以及业务和职能条线的工作性质㊁任职条件等差异ꎬ公司所有职位共划分为四个序列ꎬ包括:一是Ｍ序列ꎬ即管理序列ꎬ为公司总部㊁所属单位从事公司㊁部门管理的中高层人员ꎮ二是Ｉ序列ꎬ即投资序列ꎬ为公司总部投资业务部门中承担投资项目开发职责的工作人员和技术专家ꎮ三是Ｆ序列ꎬ即职能序列ꎬ为公司总部非投资业务部门中承担相应职责的工作人员和技术专家ꎮ四是Ｏ序列ꎬ即操作序列ꎬ为公司总部承担后勤服务职责的技能人员ꎮ(二)职级等级按照公司国有产业投资企业的定位和管理层级扁平化理念ꎬ试行宽带职级设计ꎬ公司职级纵向共设置９个等级ꎬ第１级最高ꎬ第９级最低ꎬ其中:１.管理序列共覆盖７个等级ꎬ即Ｍ１~Ｍ７级ꎬ每个岗位(职务)层级对应１~２个职级等级ꎮ２.投资序列共覆盖６个等级ꎬ即Ｉ４~Ｉ９级ꎬ其中副总师㊁投资总监对应２个职级等级ꎮ３.职能序列共覆盖６个等级ꎬ即Ｆ４~Ｆ９级ꎬ其中副总师㊁业务总监对应２个职级等级ꎮ４.操作序列共覆盖３个等级ꎬ即Ｏ７~Ｏ９级ꎬ分别为高级操作员㊁中级操作员㊁初级操作员ꎮ管理全序列及副总师层级员工纳入公司干部管理范围ꎮ员工职级序列划分与职级设置如图１所示ꎮ图１ 序列划分与职级设置图５９(三)任职资格标准任职资格标准是确定员工职级的依据ꎬ由基本任职条件和能力素质标准两部分组成ꎬ其中:基本任职条件为各职级刚性资历要求ꎬ主要包括学历㊁本专业工作年限㊁职称(技能等级)㊁工作业绩㊁工作经验等ꎻ能力素质标准是各职级的软性能力素质要求ꎮ各职级的任职资格标准框架如图２所示(以投资序列为例)ꎮ图２ 各职级的任职资格标准框架图四㊁员工职级的认定与调整(一)职级认定公司建立职级评价内外部专家资源库ꎮ职级认定与调整时ꎬ公司按被评价员工的序列和能力特点从专家资源库中选取专家组成职级评价专家组ꎬ专家组依据任职资格标准采取笔试㊁面试㊁案例分析等方式开展员工能力素质测评ꎮ公司统招应届大学毕业生和在岗员工按不同方式开展初始职级认定ꎬ其中:１.应届大学毕业生按照学历层次和校园招聘综合测试结果ꎬ入职后直接确定起点职级ꎬ比如应届本科毕业生初始职级基准定为９级ꎬ即投资序列职级为投资助理ꎬ职能序列职级为业务主办ꎮ２.在岗员工ꎮ公司班子正副职按集团干部任职文件确定内部职级ꎻ纳入公司干部管理的公司总助总师㊁副总师㊁部门正副职和所属单位班子正副职㊁总助总师ꎬ根据公司干部管理程序履行任免后ꎬ按任职资格标准进行能力素质测评后确定职级ꎻ其他员工按任职资格标准进行能力素质测评后确定职级ꎮ(二)职级调整公司员工职级实行能上能下ꎬ职级调整方向分为三类:一是满足任职资格标准的ꎬ维持现职级ꎮ二是达到更高任职资格标准且符合公司干部管理及相关规定的ꎬ晋升至评定后的相应职级ꎮ三是不满足任职资格标准的ꎬ下调至评定后的相应职级ꎮ职级调整分为整体调整与个体调整ꎬ其中:整体调整为公司统一组织的面向总助总师及以下所有员工集中开展的整体性职级评定调整ꎬ一般每两年一次(同时作为公司人才盘点的重点工作内容之一)ꎻ个体调整为员工任职资格条件发生变化或跨序列岗位异动时进行的个体性职级评定调整ꎮ具体调整流程为:１.整体调整ꎮ由公司人力资源部门发起ꎬ按照任职资格标准组织员工能力素质测评ꎬ制订职级调整方案ꎬ履行公司内部决策程序后实施ꎮ２.个体调整ꎮ员工提交职级调整申请ꎬ所属单位/部门审核ꎬ公司人力资源部门复核ꎬ并组织进行能力素质测评提出职级调整建议ꎬ按人员管理权限报公司相应审批人批准ꎮ(三)职级晋升负面清单为保持正向激励和规避可能的投机行为ꎬ根据企业管理实际ꎬ需明确员工不具备职级晋升资格的情形ꎬ包括:员工在违规㊁违纪㊁违法调查期内的ꎻ员工在违规㊁违纪处分期内的ꎻ员工在上一次职级调整后至下一次职级晋升评定间隔期间ꎬ累计休假时间超过三分之一的ꎻ上年度绩效考核结果为不合格及以下的ꎻ已办理离岗休养手续的等ꎮ五㊁结论综上所述ꎬ作为国有产业投资企业ꎬ公司探索建立了符合市场化要求㊁匹配公司组织发展实际的统一清晰的员工职级体系ꎬ由 ４＋９＋１ 三部分构成ꎬ即４个职级序列㊁９个个人职级等级和１套任职资格标准ꎮ采用能力素质测评工具ꎬ以完善的任职资格标准为评定依据ꎬ明确了员工职级初始认定与动态调整的应用规则ꎮ通过构建宽带职级体系ꎬ兼顾员工纵向跃迁和横向跨序列发展ꎬ有效打通了员工职业发展与晋升通道ꎬ规范员工内部有序流动ꎬ牵引员工能力素质提升ꎬ促进员工成长与企业发展有机统一ꎮ参考文献:[１]胡科ꎬ李强.国有企业构建职员职级体系探索与研究[Ｊ].中国经贸ꎬ２０１６(１３):８３.[２]聂喜荣ꎬ李鹏.公司职系职级体系构建探究[Ｊ].人才资源开发ꎬ２０１８(９):６１－６２.[３]彭剑锋.战略人力资源管理:理论㊁实践与前沿[Ｍ].北京:中国人民大学出版社ꎬ２０１４:１９０－１９５.[４]朱勇国.职位分析与职位管理体系设计[Ｍ].北京:对外经济贸易大学出版社ꎬ２０１０:２１２－２１６.作者简介:王全新ꎬ中国葛洲坝集团股份有限公司ꎮ６９。
职级体系的建立与应用
以职位为基础的职等式薪酬结构
以能力为基础的宽幅式薪酬结构
□ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值
职等
1 2 3 4 5
宽幅式结构举例
发展中
P10
P25
28300
30900
38300
43300
60100
67900
96500
109600
140400
职位排列
利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊 过于主观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
职位对比
利 迅速容易理解 比排序更系统 适合所有类型的职位
弊 难以公正—仍然相当主观 如果职位数量很多，则不实用
因素评分法的优缺点
职级体系的建立与应用
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的