组织职能案例

案例二
• 公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家 以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合 公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分 公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或 工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联 合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公 司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联 系的分公司组成的联合公司 1976年，负责这个 发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情 况下被任命为董事长。
分析案例
• 在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形 成整体的力量，这好比拳头打出去比每一 根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权 与分权，只有在现在的基础上适度集权才 能形成更大的整体合力。
分析案例
• 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果， 微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取 得更好的激励效果，可以从两方面改进， 一是提高物质的额度，这样对分公司经理 这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是 物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起 到激励作用取决于人们取得的成绩和他们 对不同需要的追求程度而定，物质奖励和 精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
策，可以建立规则或程序，使雇员 知道在和其管理者无法直接沟通时 该如何应对。规则提供了一种标准 的信息资源，使得雇员能够协调工 作而不需对每项工作都进行实际沟 通。计划也可以给雇员提供稳定的 信息。应用最广的计划是预算。有 了计划周密的预算方案，较低层级 的雇员便可以运用其享有的资源独 立地开展工作
案例二
• 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部 设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着 9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖， 乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的 销售额达90多亿美元。 • 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发 展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发 展。 • •
案例一：
• 周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询 顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思 付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢〃〃〃”周 厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”, 于是便按王教授的意图回去组织实施。果然，不出二个 月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出 谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李 英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产 指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生 产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指 挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同 志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难 题。
案例二
• 另一个面临的更严重的问题是，在维持原 来的分权制度下，应如何提高对增派参谋 人员必要性的认识，应如何发挥直线与参 谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每 个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个 小组开展工作。但是，有些管理人员则认 为只增派参谋人员是不够的，有的人则认 为，没有必要增派参谋人员，可以采用单 一联络人联系几个单位的方法，即集权管 理的方法。
案例一：
• 不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会 出现亏损局面。 。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生 产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问 世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市 场，而且又开拓于一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品 销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响 了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主 管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年42 岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才 好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生 产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之 质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故 产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产 品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几 年来的努力也许会付诸东流。
案例二
• 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方 向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分 公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 • 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题 外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司 都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各 分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色 的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入 远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕 起不了多大的刺激作用。公司专门设有一个财务部门， 但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务 活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属 部门支付支票的情况等等。
• 层级的处理–或者称为命令链。如果一个问题 出现而雇员无法解决，可以向上一层级提交。 问题得到解决后，其答案再传回下一层级。组 织图中的直线恰如一种沟通渠道。•规则和计 划–对于经常反复的问题或决策，可以建立规 则或程序，使雇员知道在和其管理者无法直接 沟通时该如何应对。规则提供了一种标准的信 息资源，使得雇员能够协调工作而不需对每项 工作都进行实际沟通。计划也可以给雇员提供 稳定的信息。应用最广的计划是预算。有了计 划周密的预算方案，较低层级的雇员便可以运 用其享有的资源独立地开展工作
管理学案例分析
组织职能
案例一：
• H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂 厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几 年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该 厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能 够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各 大商场冰箱都存在着不同程度的积压周厂长为此 很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难， 因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密 切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不 好，也许会弄僵上下级之间的关系 (因为该厂隶属 于市二轻局主管) 。
知识点：组织结构
• 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋 划策，配合主管工作。在协调直线和参谋 人员之间的关系时很有讲究：首先，直线 主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的 只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等， 直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决 策。注意，只有直线主管才是决策者。其 次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线 主管不应过多干涉。
案例一：
• 小刘是该厂新分来的大学生，他看厂里近来 一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为 什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构 重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方 面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设 人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设 置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问， 拍拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不懂 了，理论是理论，实践中并不见得都有效。” 小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?