把员工变聪明的管理新魔法PPT培训课件教程
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如何管新理下属培训课程(PPT 81页)
2020/7/14
11
3、脾气暴躁的员工
特点：喜欢冲突，甚至制造事端；直率而又敏感， 对任何批评都会耿耿于怀；很重感情，讲义气。
部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使 用批评的语气。
➢ 表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中 不太满意的部分做得更好；
➢ 在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低调的 方式缓和局面；
9
2、有个性的员工
他们聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强 容易引起冲突，使得人际关系恶化。公司的制度 对他们来说是个障碍。
◎案例
➢ 有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳
自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员
工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉
得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域
➢ A、只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要 吝啬你对他们的夸奖；
➢ B、让他们享有功劳；
➢ C、用更高的标准去激励他们。
➢ 以上的做法都不奏效，就一定要加强与他们的沟通， 或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作 的任务给他们。
➢ 如果效果还不佳，就要从自身寻找答案了。
2020/7/14
A、重视他们的意见
➢ 这类员工会认为上级不会重视自己，如果部门经理给 予他们充分的重视，超乎了他们的想像，则会让员工 感到惊喜，感激的心情油然而生。
B、加强感情上的交流
➢ 部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，
获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段
来加强感情上的交流。
2020/7/14
如何管理下属
2020/7/14
1
一、了解下属的三个层次
人员管理技巧培训教材(PPT 85页)
重点是要提供清晰明确的资料和证据 ，反馈和指导才有效。
反馈和指导的一般步骤
第一步骤 观察行为表现和收集有关绩 效资料
第二步骤 运用“你、我、同意”的沟 通技巧来进行及时反馈和指 导面谈
•给予反馈和指导的时 候，描述下属的行为 而不是个人的性格 •收集有关绩效的资料 和证据 •收集第三者的反馈
•你－先邀请下属在某一方面的 工作进行自我评估 •我－给予反馈，清晰地指出下 属的强项和需要改进的地方。 在面谈过程中，举出例子，资 料．．．等 •同意－讨论不同观点和看法， 以求达成共识。设定改进行动 和检讨时间表
完成 时间
1
2
进展 3 4 56 7 8 90
○
○
○
油条-检核
○
新手-指导 次数
明星
○
多
少
○
○
○
用目标管理的方式跟进员工表现
目标管理
说明理想成绩/目标
• 包括可量度的结果
• 制定时间表
• 考虑成本因素
工作表现系统(一)
例如: KPI
工作表现图表
销售
月份
投诉
月份
一 次 日常 跟 绩效 进 过程
跟进次数与绩效完成
•察觉到需 要性
•营造机会
•营造私人 和保密感觉
• 运用引导 性问题
•给予反馈 ，如聆听行 为，复述和 概括对方重 点
•承认个人困 难
•不要发表个 人意见
•提供事实， 资料和不同 考虑层面
•接纳对方解 决方案
•同意行动计 划和时限
强化员工行为
• 正面强化 • 负面强化
激励理论之双因素理论
满意区域 激励因素
二、培训技巧
七步完成从员工到管理的蜕变ppt课件
人手的调配 零点团队、宴会团队、功能团队
第五步 现场管理任务
三．任务控制管理
任务控制的特性：连续性和时效性 营运走势 位置感 补位 修正 第一次巡场 第二次巡场
第五步 现场管理任务
四．时点控制管理
关键点的把握 收台“五部曲”：
布巾→酒具→小件→公共菜盘→餐碟 1份已知的投诉后面有9份不知的投诉 链接点的控制
第一步 班组管理概述
学习目标
通过本章学习，你能够： 熟悉管理的基本职能； 了解班组地位及管理； 正确认知基层管理者的角色； 熟悉基层管理者的素质要求。
第一步 班组管理概述
一．认识管理 组织成员分两种类型：
操作者：是直接从事某项工作或任务，不具有监 督他人工作职责的人。 管理者：亲自参加并指挥别人工作的人。
第四步 服务现场管理
七．现场管理的要求
1. “五按”：按时间、流程、动线、标准、指 令
2. “五做”：做什么、怎样做、何时做、用何 种方法做、做到何种程度
3. “五查”：谁来查、何时查、查什么、以何 种标准查、谁来落实
第四步 服务现场管理
八．现场管理的框架
员工
部长
•50%管理 •50%操作
主管
经理
第五步 服务现场管理
学习目标
通过本章学习，你能够： 了解现场管理任务的内容 熟悉现场管理任务的督导 在工作中实施现场管理任务训练
第五步 现场管理任务
一．跟进控制管理
把握实施进度 掌握执行情况 实施现场指导
第五步 现场管理任务
二．人手控制管理
人手的预算 人员配置比例、排班技巧、班次调整、 小时工
班组层（基层）：指最基层的 企业纵向管理层次 管理者，部长、主管等。
第一步 班组管理概述
第五步 现场管理任务
三．任务控制管理
任务控制的特性：连续性和时效性 营运走势 位置感 补位 修正 第一次巡场 第二次巡场
第五步 现场管理任务
四．时点控制管理
关键点的把握 收台“五部曲”：
布巾→酒具→小件→公共菜盘→餐碟 1份已知的投诉后面有9份不知的投诉 链接点的控制
第一步 班组管理概述
学习目标
通过本章学习，你能够： 熟悉管理的基本职能； 了解班组地位及管理； 正确认知基层管理者的角色； 熟悉基层管理者的素质要求。
第一步 班组管理概述
一．认识管理 组织成员分两种类型：
操作者：是直接从事某项工作或任务，不具有监 督他人工作职责的人。 管理者：亲自参加并指挥别人工作的人。
第四步 服务现场管理
七．现场管理的要求
1. “五按”：按时间、流程、动线、标准、指 令
2. “五做”：做什么、怎样做、何时做、用何 种方法做、做到何种程度
3. “五查”：谁来查、何时查、查什么、以何 种标准查、谁来落实
第四步 服务现场管理
八．现场管理的框架
员工
部长
•50%管理 •50%操作
主管
经理
第五步 服务现场管理
学习目标
通过本章学习，你能够： 了解现场管理任务的内容 熟悉现场管理任务的督导 在工作中实施现场管理任务训练
第五步 现场管理任务
一．跟进控制管理
把握实施进度 掌握执行情况 实施现场指导
第五步 现场管理任务
二．人手控制管理
人手的预算 人员配置比例、排班技巧、班次调整、 小时工
班组层（基层）：指最基层的 企业纵向管理层次 管理者，部长、主管等。
第一步 班组管理概述
管理员工的十大手段ppt课件
15
管理员工的十大手段
• 手段二：刚柔相济 • 7、学会明软实硬的招法－－对付掌握庞
大顾客的“炸弹”
16
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 品行和声望是可以包装出来的 • 伟大的组织机构，说到底都是某个人的
影子的延伸。管理者如果能够精通个人 包装的手段，树立起一种领袖人物般 “高大光辉”的形象，你就可以让自己 的影响力在整个组织里延伸。此时，你 会发现，其实管人并不是一件很难的事。
17
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 1、感召力源于管理者的魅力 • 领导就是魅力的极致发挥，影响他人合
作和达成目标的一种历程，以身作则影 响他人。 • 带人要带心，人们愿不愿意跟随你，要 看你是否有强大的魅力，而非权利。
18
管理员的十大手段
• 手段三：形象提升 • 1、感召力源于管理者的魅力 • A:使别人感到他自己是重要的。 • B：宣传你的目标，说服员工相信你的目标是
20
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 3、咬紧牙关，练出自己的绝活。 • 4、你们干不了的让我来 • 5、万万不可显得害怕承担责任 • 员工遗留的事一定要到此结束
例子） • 4、发火时善于给别人留余地和出路 • 让员工下不了台等于拆自己的台 • “小李，我们真以你为荣，你最近工作上有很
大进步。但是，假如你再认真学习的话，就更 好了” • 批评以教育为导向，不纠缠过去，提出解决方 安
13
管理员工的十大手段
• 手段二：刚柔相济 • 5、善于唱黑白脸 • 注意先后顺序，（先白后黑－－鳄鱼的
5
管理员工的十大手段
• 手段一：以谋立威 • 6、建章立制是制造威严的前提 • 没有规矩，不成方圆，国有国法，家有家规。 • A、制度是严肃的，决不只是空文 • B、不畏惧恶势力的挑战 • C、要建立监督机制 • D、要倾注心力搞企业文化，这才是最长久的
管理员工的十大手段
• 手段二：刚柔相济 • 7、学会明软实硬的招法－－对付掌握庞
大顾客的“炸弹”
16
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 品行和声望是可以包装出来的 • 伟大的组织机构，说到底都是某个人的
影子的延伸。管理者如果能够精通个人 包装的手段，树立起一种领袖人物般 “高大光辉”的形象，你就可以让自己 的影响力在整个组织里延伸。此时，你 会发现，其实管人并不是一件很难的事。
17
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 1、感召力源于管理者的魅力 • 领导就是魅力的极致发挥，影响他人合
作和达成目标的一种历程，以身作则影 响他人。 • 带人要带心，人们愿不愿意跟随你，要 看你是否有强大的魅力，而非权利。
18
管理员的十大手段
• 手段三：形象提升 • 1、感召力源于管理者的魅力 • A:使别人感到他自己是重要的。 • B：宣传你的目标，说服员工相信你的目标是
20
管理员工的十大手段
• 手段三：形象提升 • 3、咬紧牙关，练出自己的绝活。 • 4、你们干不了的让我来 • 5、万万不可显得害怕承担责任 • 员工遗留的事一定要到此结束
例子） • 4、发火时善于给别人留余地和出路 • 让员工下不了台等于拆自己的台 • “小李，我们真以你为荣，你最近工作上有很
大进步。但是，假如你再认真学习的话，就更 好了” • 批评以教育为导向，不纠缠过去，提出解决方 安
13
管理员工的十大手段
• 手段二：刚柔相济 • 5、善于唱黑白脸 • 注意先后顺序，（先白后黑－－鳄鱼的
5
管理员工的十大手段
• 手段一：以谋立威 • 6、建章立制是制造威严的前提 • 没有规矩，不成方圆，国有国法，家有家规。 • A、制度是严肃的，决不只是空文 • B、不畏惧恶势力的挑战 • C、要建立监督机制 • D、要倾注心力搞企业文化，这才是最长久的
员工管理-创新思维训练(PPT54页)
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 22年3 月下午9 时4分2 2.3.222 1:04M arch 22, 2022
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 22年3 月22日 星期二9 时4分4 1秒21: 04:4122 March 2022
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 9时4分 41秒下 午9时4 分21:0 4:4122. 3.22
自己的立场、用自己的目光去思考别人乃至整个世界
• 体现：人类中心主义、以律己之律律人
3、不同的枷锁不同的钥匙
✓从众型：克服从众心理，坚持自我。 ✓权威型：彻底的审查审查权威的五个方面，
尊重而不是迷信。
✓经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验
转变为新创新。
✓书本型：尽信书不如无书、睹一事于句中，
反三隅于字外
创造力锻炼：
吕班在危急之中，摆脱了以往人们总是用 手去传递信件的习惯思维定势，他爬出窗口， 用手拉着窗框，脱了鞋，把信件夹在脚趾中伸 出去，他的助手也如法炮制。用脚趾传递信件， 因为脚比手长！吕班突破了自我，运用创造性 的传递方法——用脚不用手，使他获得了成功。
五、创新思维修炼的技术 —质疑思维
反省思考能力逐渐减退，整日纠缠于外部事物。
制度主义过于根深蒂固，无法用宽松而有弹性的 制度来适应日益变化的社会环境。
企业思维的枷锁
进取的积极性逐渐消失，使得无数千载难逢的好机 会从眼前溜走 。
新人被老人的经验所束缚，新来的年轻人尽管敢闯 能干，但却得不到升迁的机会，因为职位都被原来 的“有经验的”人占据了。
—激发潜能
❖良性暗示
总是给你自己或者从外部获得积极的暗示， 从而让你的内心保持积极状态，对工作和生活 充满了激情
员工在职培训情感智商管理智商情商成功PPT演示课件
而非作对的学若素素材 问。
情绪智慧
What
Why
How
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
不再有终身职业，同时情智能力（沟通力，影响力，团队领 导力，企业意识，自信心）使得管理人员/职场人员脱颖而出
【家庭和谐的需要】
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟
把情绪智慧设计成线路图，指引那些想在情智之路上继续前行的人
个人
WHY
环境
1 企业
变化
是企业生命 的不变特征
【工作不断变化的性质】
更扁平化的机构，更少的管理层，更大的责任
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生
【市若素素材 场的全球化】
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟
情绪智慧
What
Why
How
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
不再有终身职业，同时情智能力（沟通力，影响力，团队领 导力，企业意识，自信心）使得管理人员/职场人员脱颖而出
【家庭和谐的需要】
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟
把情绪智慧设计成线路图，指引那些想在情智之路上继续前行的人
个人
WHY
环境
1 企业
变化
是企业生命 的不变特征
【工作不断变化的性质】
更扁平化的机构，更少的管理层，更大的责任
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生
【市若素素材 场的全球化】
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟
员工创新思维技法修炼培训课件
路漫漫其悠远
2.3 有效沟通技巧—听 如何听？ ➢ 用心倾听(两耳、两眼、一嘴） ➢ 同理心（换位思考） ➢ 支持的回应 ➢ 尊重他人，自重（但不能自以为是） 小故事： 苍蝇与狮子
路漫漫其悠远
2.3.1沟通技巧—听
如何听
➢ 别说话 ➢ 让对方放松心情（放松才能畅所欲言） ➢ 向对方表示你想聆听 ➢ 避免分心 ➢ 需设身处地以对方立场思考 ➢ 需有耐心 ➢ 避免分辨与批评 ➢ 提问 ➢ 控制您的脾气
路漫漫其悠远
2.3.2 沟通技巧—听
倾听的层次：
-- 我在：安排一个好的环境。 -- 我在听：鼓励对方说话、保持适当沉
默、表示同感。 -- 我在用心听：说自己内心的感受、反
映事实、表示了解。
听到的不仅是话，还有对方话 的后面真正想要表达的意思。
路漫漫其悠远
2.3.3 有效沟通技巧---问 ➢ 提问的时机 ➢ 提问的针对性
员工创新思维技法修炼 培训课件
路漫漫其悠远 2020/4/4
引爆思维潜能
材质.重量.体积.长度.截面.韧性.颜色.弹性.硬度.直边.弧等信 息点，用直线连成信息标{x轴}。然后，再把与曲别针有关的社会 实践及知识能力分解为数学.文字.物理.化学.磁.电.音乐.美术等 信息点，用直线连成另一个 信息标(y轴)。
路漫漫其悠远
3 如何做好横向沟通 横向沟通的策略 ➢ 树立“内部顾客”的理念； ➢ 倾听而不是叙述； ➢ 换位思考； ➢ 选择准确的沟通形式；
路漫漫其悠远
3 如何做好横向沟通 组织协调中的关键环节处理： 1、良好的组织结构； 2、明晰的决策机制； 3、关键责任人与合理的责任分工； 4、良好的冲突处理。
路漫漫其悠远
手带约会 戴上“单身腕带”找对象
2.3 有效沟通技巧—听 如何听？ ➢ 用心倾听(两耳、两眼、一嘴） ➢ 同理心（换位思考） ➢ 支持的回应 ➢ 尊重他人，自重（但不能自以为是） 小故事： 苍蝇与狮子
路漫漫其悠远
2.3.1沟通技巧—听
如何听
➢ 别说话 ➢ 让对方放松心情（放松才能畅所欲言） ➢ 向对方表示你想聆听 ➢ 避免分心 ➢ 需设身处地以对方立场思考 ➢ 需有耐心 ➢ 避免分辨与批评 ➢ 提问 ➢ 控制您的脾气
路漫漫其悠远
2.3.2 沟通技巧—听
倾听的层次：
-- 我在：安排一个好的环境。 -- 我在听：鼓励对方说话、保持适当沉
默、表示同感。 -- 我在用心听：说自己内心的感受、反
映事实、表示了解。
听到的不仅是话，还有对方话 的后面真正想要表达的意思。
路漫漫其悠远
2.3.3 有效沟通技巧---问 ➢ 提问的时机 ➢ 提问的针对性
员工创新思维技法修炼 培训课件
路漫漫其悠远 2020/4/4
引爆思维潜能
材质.重量.体积.长度.截面.韧性.颜色.弹性.硬度.直边.弧等信 息点，用直线连成信息标{x轴}。然后，再把与曲别针有关的社会 实践及知识能力分解为数学.文字.物理.化学.磁.电.音乐.美术等 信息点，用直线连成另一个 信息标(y轴)。
路漫漫其悠远
3 如何做好横向沟通 横向沟通的策略 ➢ 树立“内部顾客”的理念； ➢ 倾听而不是叙述； ➢ 换位思考； ➢ 选择准确的沟通形式；
路漫漫其悠远
3 如何做好横向沟通 组织协调中的关键环节处理： 1、良好的组织结构； 2、明晰的决策机制； 3、关键责任人与合理的责任分工； 4、良好的冲突处理。
路漫漫其悠远
手带约会 戴上“单身腕带”找对象
人员管理培训课件(PPT 43页)
2、建设团队 ❖建价值观 ❖设定标准 ❖树立榜样 ❖寻求帮助 ❖处理冲突 ❖经常沟通 ❖激励团队 ❖检测进展
3、培养梯队
o选拔才干 o培养下属 o发挥优势 o因才适用 o创造明星 o分担责任 o照顾下属 o严格要求
4、辅导成长
o维护自尊 o善于激励 o精于授权 o给予反馈 o行为辅导 o提高技能 o讨论志向 o经验传承
1、人才的特质； 2、管理者与员工的关系； 3、激励系统介绍； 4、如何管理各类员工； 5、如何通过下属完成工作；
26
如何管理各类员工
▪ 有后台的员工。 ▪ 有优越感的员工。 ▪ 受困扰的员工。 ▪ 有家庭问题的员工。 ▪ 斤斤计较的员工。 ▪ 个性的员工。 ▪ 妒忌心强的员工。 ▪ 阿谀奉承的员工。 ▪ 经常缺勤的员工。 ▪ 犯过错的员工。 ▪ “老领导、老上级、老员工”
42
43
激励忌讳
员工完成任务、却奖励他们的上司或同事。 当事情在顺利进行时，却另出点子、横生枝节。 期望员工十全十美，样样都行。 好管琐事、没有重点。 组织形式复杂、充满不实际的官僚阶层。 不和员工接触（或很少）。 强调过程、不重视结果。 乱开空头支票。
练习2：学会发现别人的优点并 给予真诚的赞美。
目录
员工的表现分类
表 现
安分型（培训） 萎缩型（淘汰）
贡献型（培养）
业绩
冲锋型（辅导）
目录
1、人才的特质； 2、管理者与员工的关系； 3、激励系统介绍； 4、如何管理各类员工； 5、如何通过下属完成工作；
21
激励系统
一、有效激励系统的原则：
简明（容易理解、） 具体（做到什么程度） 可以实现（每一个员工都有机会去获得某些他们希望得到的 东西） 可估量（具体的成果要与所花费用联系起来） 要有反馈途径（随着工作绩效的变化，做到及时修正）
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队合作，不会给谁特别高薪，他们用人，不会找明 星，而是会找中上水平的员工，去培养与形塑。」 ? 对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，而是 持续改善 ? 宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾 向忽然提出个可以省一千万的创新方案
? 点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的 许多国际级第一
? 反映日本人能长等与忍耐的心性
? 允许错误，不等于放纵错误
丰田新思维二 丢掉虚拟数字目标 --台达电
? 台达电评估工厂的生产效率是以每件产品的产出 时间为基准，并以每季降低 5.5%做目标
? 各工厂为免挨骂，多宁可增加人力，只求完成任 务。表面上看，各厂都能圆满达成任务，但实际 上成本因此增加。
把错误当作成功的材料-1
? 当地板上出现漏油
?如果是机器漏油，为什么会发生？ ?如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？ ?如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？ ?如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？ ?难道没想过安全问题吗？ ?最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本做
为对采购单位绩效评估的原因 ?修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决
识革命-lean thinking
?第一个步骤：建立实时的丰田生产方式— TPS ?第二个步骤：全面质量改善系统— TQM
? 哈佛商业评论：「丰田最可怕的是一种原 则的力量，一种追求极致的思维，而不是 生产工具与方法而已。」
丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程
汽车
信用卡
组件方面 三万个零件
消费者申请数据约五十项
姆勒克赖斯勒获利总和还高 ? 世界第二大汽车厂：2005年销售量811.5万台，仅次于
通用 ? 2006年品牌价值279.41亿美元，挤下迪斯尼和麦当劳
成为全球第七
丰田管理的惊人成效
? 日本机场造价减半
?日本第三国际机场，造价比同规模的关西机场 少1200亿日圆
? 邮局人力省两成
?东京越谷邮区丰田小组进驻，将发信、取信、 走动、等动作录像并反复观察，提出 370个改善 建议
个螺丝钉，都可以被奖励
?以国瑞汽车为例
? 平均每月有3,500件提案 ? 每个员工至少提案1.2个 ? 采用率达八成以上 ? 改善提案规画十四个层级发放奖金 ? 去年发了四百万元奖金，降低八百万元的成本，省
下的工作时间达到一万小时。
不要明星，要中上水平的员工-1
? 员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定 ? 「在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团
把错误当作成功的材料-2
? 用脑思考还不够，还要用眼睛观察。要员工 在现场找答案
? 新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商 处两个月，去学习了解客户的问题与需求
? 「太多人有知识，但是要化为行动，才会变 成智慧。」-大野耐一
把错误当作成功的材料-3
? 想得深还不够，更要想得广 ? 藉提案制度提升个人成就感，如何省下一
? 导入丰田管理时，引进「警示灯管理」，但执行 了三个月，广告牌警示灯从未亮过
? 三个月后，广告牌警示灯第一次亮了起来，有一 名员工在装配零件时出错。 错误发生后，总经理 并未责骂该名员工并向其致谢。
? 总经理的小举动，揭示了新的公司价值。此后， 巨大员工愿意利用「广告牌管理」承认错误，巨 大因此产生不断发现错误进而改善的机制。
?日本邮政开始推广至全国 1,000个邮局
丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？
? 剔透人性—肯定第一线员工的思维力 ? 追求极致—用精算删除浪费和多余库存 ? 贯彻精神—把错误当作成功的材料 ? 团队作战—不要明星，要中上水平的员工
肯定第一线员工的思维力-1
? 多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利 ? 丰田对人的思维力给予最高程度的肯定 ? 「没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不
把员工变聪明的管理新魔法
丰田管理模式 让26万名员工 绞尽脑汁帮他赚钱 兆圆帝国的秘诀
别把员工当成猪
一分钟看丰田
? 财星五百大企业中，排名第8 ? 亚洲第一大企业，营收领先亚洲第2的中国石油化工将
近2倍，为鸿海的6.5倍 ? 世界市值第一大的汽车厂：1671亿美元(截至2006年7
月27日为止) ? 最赚钱的汽车厂获利121.2亿美元，比通用、福特、戴
? 现任社长渡边捷昭的回答，：「丰田只是把 理所当然的事情，理所当然的做好。」
丰田管理的矛盾与智慧
? 矛盾在于，既然是理所当然之事，为何多数 人无法做好
? 智慧也在于，原来，把理所当然的事情，做 好，非常不易
? 丰田给员工真正思考空间，引导出他们的智 慧
丰田新思维一 主管要感谢员工犯错 --巨大机械
往来对象
与450家企业往 来零件
消费者及银行二端
人力投入
一部车需要不到 100个员工
信用卡需要150个人
生产时间 10小时做好一辆 发卡需要4-6天
如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平 那么可以多带来多少的客户？省下多少成本？
用精算删除浪费和多余库存-2
? TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除， 它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式 （CELL）生产概念
?不生产多余库存 ?不浪费多余人力 ?客户需要多少再生产多少，而不是大量生产后，
等客户上门，虚耗库存成本
用精算删除浪费和多余库存-3
? 走入丰田工厂
?一个小时后要生产的产品零件，不准出现在旁边 ?长长的输送带不见了，变成小型 U型工作站时 ?员工不再只重复做同样的事情，开始负责更多种
功能的工作
? 在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之 十。在丰田是：百万分之七
变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田 做的事很简单，就是真正给员工思考的空间， 引导出他们的智慧。」-丰田生产模式发明人 大野耐一
肯定第一线员工的思维力-2
? 相信第一线工作者，是最了解问题的专家 ? 「员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥
善运用他们的智慧，才是浪费，」-大野 耐一
肯定第一线员工的思维力-3
? 《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维：人有四 种才能，智能、身体、情感与精神。大多数 企业只勉强使用到员工的前两种才能
? 丰田却开发了后面两种：改变了人习惯安逸， 不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长， 不断挑战自己。
Hale Waihona Puke 用精算删除浪费和多余库存-1
? 要求员工「工作」而非「动作」 ? 日本丰田花了三十年，进行「精实」的意
? 点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的 许多国际级第一
? 反映日本人能长等与忍耐的心性
? 允许错误，不等于放纵错误
丰田新思维二 丢掉虚拟数字目标 --台达电
? 台达电评估工厂的生产效率是以每件产品的产出 时间为基准，并以每季降低 5.5%做目标
? 各工厂为免挨骂，多宁可增加人力，只求完成任 务。表面上看，各厂都能圆满达成任务，但实际 上成本因此增加。
把错误当作成功的材料-1
? 当地板上出现漏油
?如果是机器漏油，为什么会发生？ ?如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？ ?如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？ ?如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？ ?难道没想过安全问题吗？ ?最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本做
为对采购单位绩效评估的原因 ?修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决
识革命-lean thinking
?第一个步骤：建立实时的丰田生产方式— TPS ?第二个步骤：全面质量改善系统— TQM
? 哈佛商业评论：「丰田最可怕的是一种原 则的力量，一种追求极致的思维，而不是 生产工具与方法而已。」
丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程
汽车
信用卡
组件方面 三万个零件
消费者申请数据约五十项
姆勒克赖斯勒获利总和还高 ? 世界第二大汽车厂：2005年销售量811.5万台，仅次于
通用 ? 2006年品牌价值279.41亿美元，挤下迪斯尼和麦当劳
成为全球第七
丰田管理的惊人成效
? 日本机场造价减半
?日本第三国际机场，造价比同规模的关西机场 少1200亿日圆
? 邮局人力省两成
?东京越谷邮区丰田小组进驻，将发信、取信、 走动、等动作录像并反复观察，提出 370个改善 建议
个螺丝钉，都可以被奖励
?以国瑞汽车为例
? 平均每月有3,500件提案 ? 每个员工至少提案1.2个 ? 采用率达八成以上 ? 改善提案规画十四个层级发放奖金 ? 去年发了四百万元奖金，降低八百万元的成本，省
下的工作时间达到一万小时。
不要明星，要中上水平的员工-1
? 员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定 ? 「在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团
把错误当作成功的材料-2
? 用脑思考还不够，还要用眼睛观察。要员工 在现场找答案
? 新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商 处两个月，去学习了解客户的问题与需求
? 「太多人有知识，但是要化为行动，才会变 成智慧。」-大野耐一
把错误当作成功的材料-3
? 想得深还不够，更要想得广 ? 藉提案制度提升个人成就感，如何省下一
? 导入丰田管理时，引进「警示灯管理」，但执行 了三个月，广告牌警示灯从未亮过
? 三个月后，广告牌警示灯第一次亮了起来，有一 名员工在装配零件时出错。 错误发生后，总经理 并未责骂该名员工并向其致谢。
? 总经理的小举动，揭示了新的公司价值。此后， 巨大员工愿意利用「广告牌管理」承认错误，巨 大因此产生不断发现错误进而改善的机制。
?日本邮政开始推广至全国 1,000个邮局
丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？
? 剔透人性—肯定第一线员工的思维力 ? 追求极致—用精算删除浪费和多余库存 ? 贯彻精神—把错误当作成功的材料 ? 团队作战—不要明星，要中上水平的员工
肯定第一线员工的思维力-1
? 多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利 ? 丰田对人的思维力给予最高程度的肯定 ? 「没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不
把员工变聪明的管理新魔法
丰田管理模式 让26万名员工 绞尽脑汁帮他赚钱 兆圆帝国的秘诀
别把员工当成猪
一分钟看丰田
? 财星五百大企业中，排名第8 ? 亚洲第一大企业，营收领先亚洲第2的中国石油化工将
近2倍，为鸿海的6.5倍 ? 世界市值第一大的汽车厂：1671亿美元(截至2006年7
月27日为止) ? 最赚钱的汽车厂获利121.2亿美元，比通用、福特、戴
? 现任社长渡边捷昭的回答，：「丰田只是把 理所当然的事情，理所当然的做好。」
丰田管理的矛盾与智慧
? 矛盾在于，既然是理所当然之事，为何多数 人无法做好
? 智慧也在于，原来，把理所当然的事情，做 好，非常不易
? 丰田给员工真正思考空间，引导出他们的智 慧
丰田新思维一 主管要感谢员工犯错 --巨大机械
往来对象
与450家企业往 来零件
消费者及银行二端
人力投入
一部车需要不到 100个员工
信用卡需要150个人
生产时间 10小时做好一辆 发卡需要4-6天
如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平 那么可以多带来多少的客户？省下多少成本？
用精算删除浪费和多余库存-2
? TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除， 它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式 （CELL）生产概念
?不生产多余库存 ?不浪费多余人力 ?客户需要多少再生产多少，而不是大量生产后，
等客户上门，虚耗库存成本
用精算删除浪费和多余库存-3
? 走入丰田工厂
?一个小时后要生产的产品零件，不准出现在旁边 ?长长的输送带不见了，变成小型 U型工作站时 ?员工不再只重复做同样的事情，开始负责更多种
功能的工作
? 在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之 十。在丰田是：百万分之七
变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田 做的事很简单，就是真正给员工思考的空间， 引导出他们的智慧。」-丰田生产模式发明人 大野耐一
肯定第一线员工的思维力-2
? 相信第一线工作者，是最了解问题的专家 ? 「员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥
善运用他们的智慧，才是浪费，」-大野 耐一
肯定第一线员工的思维力-3
? 《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维：人有四 种才能，智能、身体、情感与精神。大多数 企业只勉强使用到员工的前两种才能
? 丰田却开发了后面两种：改变了人习惯安逸， 不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长， 不断挑战自己。
Hale Waihona Puke 用精算删除浪费和多余库存-1
? 要求员工「工作」而非「动作」 ? 日本丰田花了三十年，进行「精实」的意