人力资源管理课件第六讲
第六讲绩效管理
一、为什么要管理绩效
?管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。?——彼得? 德鲁克
?岗位管理、绩效管理、和薪酬管理被认为是人力资源管理的核心，三者彼此紧密相关，构成一个整体。
?其中，岗位管理是人力资源管理的基础工作，是做好绩效管理和薪酬管理的前提；绩效管理是人力资源管理中的难点；而薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
?因此，岗位管理、绩效管理与薪酬体系的科学性、合理性和实用性是企业提升竞争力的核心。
?绩效管理是赢得竞争优势的中心环节所在，绩效管理是以目标为导向的，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩,成功地实现目标的过程.
?据统计，2002年美国只有10%不到的企业实施了绩效管理，但到2005年有50%的企业采用这一管理手段。
1、绩效文化——建立绩效导向的文化
以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。俗语说：“你考核什么，你就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，企业对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。
2、提高效率——澄清职责和沟通信息
?根据考核的目的，对被考核对象所在的岗位的工作内容、性质、完成这些工作应履行的工作职责和应具备的能力数据、工作条件进行研究，初步确定出绩效的考核指标。
?根据企业经营目标，选择对企业至关重要的岗位职责作为绩效考核指标，即所谓关键绩效指标。通过对绩效的考核,可以进一步明确岗位职责,提高执行力,提高效率.
3、激励员工——报酬驱动员工的依据
绩效评价为组织甄别高绩效和低绩效的员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定员工的奖金和晋升的机会
4、管理未来——吸引留住并培训人才
有利于员工了解其工作实质，促进员工把工作做的更好。员工绩效评价的结果能够发现员工的不足及待开发的潜能，为员工的培训开发指明了方向。
二、绩效管理概述
?绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特于二十世纪三十年代提出的品质持续改进循环圈。
?在绩效管理过程中，就是建立战略目标，实施目标、将结果与目标相比较（即绩效评价）以及分
析结果改进绩效。
?目前，企业管理者已达成共识:无论是组织层次、个人层次，都应对效绩进行管理。绩效管理己成
为一种管理职能，它不仅有利于员工的职业发展和能力开发，也是企业实现公司战略目标的重要手段与途径。
（一）什么是绩效管理
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况
对企业的绩效管理，学者们有几个关键点是一致：
一是认为绩效管理是一个系统过程;
二是绩效管理都是从建立公司的目标和计划开始的；
三是需要对公司绩效进行衡量和评价；
四是用评价所得的结果指导公司绩效的改进.
（二）绩效管理系统与模型
?绩效管理系统由三部分组成：
1、 绩效标准的界定；绩效标准以工作分析为基础，标准的界定说明员工绩效的哪些方面对于组织是很重要的。
2、绩效的衡量；对各个方面的绩效进行衡量，绩效评价是对员工绩效进行管理的唯一方法；
3、绩效信息的反馈；通过绩效信息的反馈，将绩效衡量和评价结果反馈给员工，以便他们能够根据组织目标来改进自己的工作行为、方式与方法，提升绩效。 （三）绩效管理的模型
? 员工个人特征如技能、能力等是绩效的客观产生的基础或内因。 ? 绩效管理与组织的战略及其目标之间具有密切联系。 ? 管理者应重视环境约束在绩效管理中的作用。 （四）影响绩效的系统因素
（五）绩效管理的作用
?把企业的经营目标转化为可测量的标准 ?把员工的工作职责和公司目标相连接 ?对公司的关键能力一目了然
?能代表一家公司如何评价自己的员工
?为激励机制提供工具（不激励等于不考核）
?绩效管理是一个现代人力资源管理的概念，它与传统的意义上的绩效考核有一定的差异。
?从管理的理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核升华。从运行过程上看，绩效考核是绩效管理的中心环节。
案例：对绩效考核的误解
?为什么要考核﹖这是企业经常会忽略的问题，而且越到中下层，越说不清楚，他们回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”
?很多企业在公司手册中关于为什么要考核，都有涉及，但是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致，老总与老总不一致，中高层管理者与员工所理解的就更不相同了。
?从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的：一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变。二是为人事决策提供依据。
误解一：绩效考评是对人进行考核
?绩效，英文原意是“表现”的意思，也就是说，企业管理当中的绩效考评，应该是对工作表现的考核。
?组织对一个人进行考核，并不应该考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。
误解二：绩效等于业绩
?既然绩效考评是对工作表现的考核，很多ＨＲ又产生了另外一个误解，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。这就错了。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
误解三：考评就是为了发奖金
?也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员任用、晋升等人事决策挂钩的。
?而现在国有企业的管理中，最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。
?很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种懈怠。误解四：考核者是人力资源部
?谁是考核者？对这个问题，企业的回答真五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。
?正确答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近﹖谁平时给他布置工作﹖谁对他的工作进行监督考核﹖毫无疑问，是他的上司。
1．有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支援或者说是管理平台。
2．有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企业，由于企业的考核资讯分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上走了过场。
三、绩效管理的过程
（一）建立绩效评价标准
1、绩效评价标准的概念
2、绩效评价标准的分类
3、确立绩效评价标准体系
4、确立绩效评价标准的原则
（一）确立绩效评价标准体系
绩效评价标准是对员工绩效的数量和质量进行检测的准则。
员工绩效评价标准，是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。评价标准必须以工作分析中所制定的职务说明与职务规范为依据。
确立绩效评价标准的步骤主要有四个方面：
?工作分析
?理论验证
?确定指标体系
?修订
工作分析
?根据考核的目的，对被考核对象所在的岗位的工作内容、性质、完成这些工作应履行的工作职责和应具备的能力数据、工作条件进行研究，初步确定出绩效的考核指标。
?显然，根据每个工作说明书就可以确定一套考核指标，但是实际工作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有的岗位职责、要求，都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择对企业至关重要的岗位职责作为绩效考核指标，即所谓关键绩效指标。
理论验证
?根据绩效考核的基本原理与制度，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
确定指标体系
?根据工作分析结果，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。
?在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将问卷调查、个案研究法、访谈法等多种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善和可靠。
一般来说，确定关键绩效指标体系由以下几种方法
?绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。
?这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。可以分三档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核）或五档（非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核）等。
?如对推销员的绩效考核指标体系的制定。分为三个档次；如图所示：
非考核不可
非常需要
需要的
勤率
采取
可行
的工
作推
进方
式销
售
额
售
费
用
遵
守
秩
序
良
债
权
比
例
销
售
额
增
长
率
顾
客
礼
貌
程
度
公
司
全
局
出
发
修订
?为了使指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：
?一是考核前的修订，既通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威和专家审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核体系；
?二是考核后的修订，系根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，是考核指标内容更加理想完善。（二）确立绩效评价标准的原则
?公正性与客观性
?明确性与具体性
?一致性和可靠性
?民主性和透明性
二、确定绩效评价的内容
德、能、绩、勤
德：所谓德，就是指员工的工作态度和职业道德。
?德是一个人的灵魂，它决定了一个人的行为方向—为什么人生目的而奋斗；决定行为的强弱—为
达到目的所做努力的程度；决定了行为的方式—采取什么手段达到目的。
?在日常工作中，员工做事时的风格,如知错必改；是否遵纪守法，维护公共利益；是否能保守商业
秘密；是否能公正对待下属等，这是员工“德”的具体表现,应是被考核的内容.
对德方面的考核,首先就是考核员工的敬业精神和责任心，以及社会主义觉悟和相应的法律道德意识。
德的标准不是抽象的而是随着不同时代、不同行业、不同层次而有所变化的。
能：所谓能，主要是指员工从事工作的能力。
?具体包括体能、学识、智能和专业技能等内容。能力不能抽象地、孤立地存在
?体能取决于年龄性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动的的精神高度集中，反
映敏锐，动作迅速、果断、准确，同时还要求有持续的耐久力，否则有可能会造成严重事故和重大损失。因此，现代劳动者更加要求有充沛的体能作保证和支持.
?学识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。员工在公司中所表现出来的专业知识水
平、工作经验是和所受的教育分不开的。
?智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新能力，即人认识客观事物获取知识并能运用知识解决
实际问题的能力。智能水平高度集中地表现在认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度和质量上。
?技能，包括操作、表达、组织等能力。一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、
组织能力等，是员工能力评价比较普遍内容。
对于一般员工，比较侧重理解能力和操作能力,对于技术骨干，比较强调操作能力和创新能力；对于管理骨干，比较强调组织能力和交往能力。
员工的能力，是员工发挥作用的基础，与它对组织的贡献直接相关。
?体能、学识、智能和技能是四个相互联系而又有区别的能力因素。体能和学识是基础；人的学识
是为智能和技能的运用提供原材料，智能和技能这是把体能、学习转化为改造世界力量的关键，员工能力考评是重点与难点
勤：所谓勤，就是指员工的积极性和工作中的敬业精神，主要是指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。
?不能把勤简单地理解为出勤率，出勤率高是勤的一种表现,但并非内在的东西,也可能是出工不出
力，动手不动脑。真正的勤,不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并投入全部的精力。勤是联系德、能、绩之间的纽带.
绩：所谓绩,就是指员工的工作效率及效果.对此，人们又称之为绩效。
?绩效主要包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织作出的其他贡献,包括岗位上取得
的绩效和岗位之外取得的绩效,岗位绩效与职能相关,是员工绩效的主体。
?在人力资源管理中，岗位职责体现为一系列任务和操作标准，如完成工作的数量、质量、经济效
益和社会效益。
?这些标准是要求每一个员工都能达到的，达标绩效是员工的起码绩效.在此基础上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。
?除了本职工作之外，员工还可能为组织作出其他方面的绩效,如合理化建议。这些绩效也体现了员工对组织的贡献，评价时不可忽视.此外，在评价绩效时，对不同职位，考核的侧重点应有所不同，但效益应该是处于中心地位。
?绩是德,能,勤的综合表现.
四、绩效评价的基本方法
?福建沿海地区民企普遍存在绩效考核表面化、绩效考核缺乏公正性和透明度、绩效考核制度不规
范的现象。考核效果不理想，没有达到预期目的。
目标管理考评法
?彼得.F.德鲁克提出的目标管理，提供了一种将组织的整体目标转换为组织的下属单位目标及个人目标的有效方式。
?它本来既注重过程参与、过程监督又注重目标、结果的完成，20世纪80 年代初引入中国后，在许多国内企业或其他部门却变成了一种纯结果的考核方式，而对实施过程关注较少甚至无暇顾及。
目标管理方法是由美国管理学家彼得.德鲁克与１９５４年提出的。
?目标管理包括以下要素：一目标确定；二执行计划；三发展过程检查；四自我调节
?目标考评法有三个共同性部分:
（1）要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标；
（2）系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的,而是由管理者及其下属人员共同参与制定；（3）管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监督控制员工达成目标的进展过程.
目标管理评价法的优点在于：
（1）有利于生产力的提高。当企业最高管理层对目标管理法具有很强信任感时,生产力的平均增长幅度在百分之五十六；,该方法的目标确定过程（全员参与目标的制定）能将员工个人的绩效与公司的战略目标联系在一起。
（2）目标管理较为公平，因为绩效标准是按客观的条件来设定的
（3）实施的费用不高。必要的信息都是由员工填写，管理者批准或修订
（4）员工对完成目标中有更多切实利益，对其工作环境有更多的了解和看法，这也便于管理者与员工之间的沟通。
该方法存有潜在的不足：
(1)员工只有行动目标，没有应该怎样完成目标的行为指导;
(2)容易使员工过于注重短期目标和年度的目标而牺牲长期的目标,
(3)在实际工作中，由于目标管理需要大量的书面表格来记录员工的工作业绩，管理者不喜欢书面工作，而员工也不喜欢由绩效目标所带来的压力.
?在目标管理工作中，往往需要一些具体的操作工具，如目标、目标责任书、绩效考核表等。见下
表：
表一、销售部门的目标
经营成果目标经营效率指标长期经营目标
销售收入销售收入增长率市场竞争地位
销售成本及费用人均销售收入新市场占有率
贷款回笼率贷款回笼期限与客户的关系
销售利润资金利润率人才队伍建设
?表二、目标责任书
姓名考姓名被职务面谈日期评职务考部门者部门评在本职领导被考者位工作评者时间时间
1、下个月（年度）主要业务指标表现形式
2、下个月（年度）需要改进的方面
3、未完成任务需要的条件、设备
4、被考评者承担的责任（签名）
直接主管的意见（签名）（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）
?表三、绩效考评表
填表日期年月日
姓名部门职务考评者
?成果指标上半年/全年的目标实际完成率
?销售利润（万元）
?销售收入（万元）
?销售总成本（万元）
?货款回收（万元）
?其他经成果