房地产开发七大战略(整理精华版)
房地产行业的房地产开发策略
房地产行业的房地产开发策略在快速发展的时代背景下，房地产行业作为一个重要的经济支柱，面临着诸多挑战与机遇。
随着市场需求的变化和政策调控的不断深化，房地产开发企业需要制定科学合理的开发策略，以应对日益复杂的市场环境。
本文将探讨几种有效的房地产开发策略。
一、市场调研与分析在制定开发策略之前，深入的市场调研与分析是至关重要的。
企业需要了解目标市场的需求，包括：1.人口统计：分析目标区域的人口规模、年龄结构、收入水平等基础数据。
2.市场需求：结合当地的经济发展状况，评估住房、商业用房和其他物业的需求。
3.竞争分析：研究竞争对手的项目，了解其价格、产品定位及市场表现，以避免重复开发和资源浪费。
通过系统的市场调研，企业能够确定最具潜力的开发区域和项目类型，为后续开发打下良好的基础。
二、科学的选址策略选址是房地产开发成败的关键因素之一。
开发企业在选择项目地点时，应考虑以下几点：1.交通便利性：交通条件直接影响房屋的吸引力，良好的交通网能够提升项目的价值。
2.配套设施：如学校、医院、商业中心等的配套建设，直接关系到项目的居住体验和生活便利性。
3.政策导向：关注政府的城市发展规划及政策，选择符合政策导向的区域进行开发。
只有在综合评估以上因素后，企业才能选择出一个具备良好发展前景的项目地点。
三、产品多样化随着消费者需求的多样化，房地产开发企业需要采取产品多样化策略，针对不同客户群体推出相应产品。
这包括：1.住宅产品：根据家庭结构变化，开发不同面积、户型的住宅，满足刚需、改善性需求以及投资需求。
2.商业物业：开发商业综合体、写字楼、购物中心等，满足消费者多元化的购物和办公需求。
3.生态住宅：结合生态、环保理念，开发绿色建筑，吸引对生活品质有高要求的客户。
实施产品多样化战略，能够有效扩大市场覆盖面，提高市场竞争力。
四、合理的资金筹措和风险管理在房地产开发过程中，资金的合理筹措和风险管理至关重要。
企业可以采取以下措施：1.多元化融资渠道：结合银行贷款、证券融资、私募基金等多种方式进行融资，降低资金成本。
房地产开发的7大环节与20个关键节点【最新版】
房地产开发的7大环节与20个关键节点①房地产的本质房地产的本质就是土地资源的再分配及流通:政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移。
前期(决策期):由拿地到方案定案 --- 重在决策(大局已定)中期(实施期):由施工图设计到入伙 -- 重在执行后期(运营期):入伙后到房屋拆除 --- 重在服务，重在总结反馈②房地产开发的7大步骤③不同视角下的房地产❶开发企业视角的房地产流程❷代理公司视角的房地产流程❸客户视角的房地产流程第一步:土地获取①企业获取土地的方式②拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素③开发商各部门职责:☀前期代理/顾问公司的介入:拿地意向(土地价值评析/拿地可行性分析)④国有土地使用证的办理⑤那地名词释义:第二步:定位决策①地产开发三大核心要素:钱、地、人②项目定位决策三大要素③定位过程中各部门职责:☀前期代理/顾问公司的介入:提供战略顾问服务(市场定位、客群定位、战略定位、产品定位及产品魅力化)。
第三步:产品设计①地产项目标准设计周期一般而言，房地产设计周期大都遵循『3:5:2』原则②包含的主要设计阶段:常见的问题:进度问题:进度难以控制、各专业公司难以衔接。
质量问题:评价体系和评价经验的缺失。
③设计控制:☀备注:案文本中，最重要两张图–项目总平面图、标准层平面图!④最优化的设计阶段流程参考:☀备注:最优秀的设计成果是最能体现开发商开发思维和开发意识的成果，而非作品⑤设计阶段各部门职责:前期代理/顾问公司的介入:提供开发商提出的产品设计跟进，结合市场从影响销售及租赁等实际使用效率上给出建议。
⑥设计阶段风险控制点:第四步:项目报建①房地产报建关注风险点:②加快报批报建的策略:③如何处理无证施工?第五步:产品设计①工程建设的相关知识②工程建设各部门职责关键要素:建设工程施工许可证、示范区开放、主体结构施工、物业公司招投标。
③工程建设关键要点:☀关键因素:项目管理者要有运营的高度。
房地产开发七大战略(整理精华版)
房地产开发七大战略(整理精华版)第三个小问题现金流安全和第四个小问题风险管理其实可以放在一起说，因为二者的关系极其密切，几乎可以说是密不可分。
做生意开公司办企业最重要的问题就是现金流安全。
没有这个其他的都免谈。
什么发展利润全是毛，若没有现金流这个皮都会无可奈何漂落去。
在这方面，2008年很多房地产公司吃了大亏。
差不多每个城市都有几个，这个不用我举例子。
这就很自然引出第四个问题，风险的管理。
所谓风险管理，目标不是把风险消灭，而是把风险控制在可承受的限度内。
因为现在这个时代利润可观而风险为零的事情基本已经找不到了。
那么，什么叫风险控制在可承受的限度内呢？说白一点，就是这个风险爆发后企业不会死掉。
企业首先得活着。
一个企业绝对不能当赌徒，不要做孤注一掷的事。
我有另外的理解，现金流安全需要风险管理，风险管理的目的就是要现金流安全，让企业规避灭顶灾难。
第三个大问题：市场战略。
市场战略分六个小问题，区域市场选择、区域市场布局、目标市场选择、目标市场定位、市场战略选择和市场策略选择。
第一个小问题，区域市场选择。
就是说你要在哪些地方做事，一个省范围还是全国范围，是做生活城市还是做地级市还是县级市场，是做沿海还是做内陆。
几个选项的取舍问题。
第二个小问题区域市场布局。
选择了区域就是布局了。
布局首先有个布局方式，是学蒋介石还是学毛泽东？大城市带动小城市还是小城市包围大城市？其次是布局顺序，先做哪里后做哪里？这些都要结合企业的资源情况和长短来取舍选择。
第三个小问题，目标市场选择。
也就是项目开发产品做什么？首先说做住宅的话，是做普通住宅、高级公寓还是高段别墅？其次说做商业的话，是做底商做超级商场还是做专业市场。
做商业还有个只做开发还是开发经营全介入的选择。
第三类是城市综合体：又分居住综合体、商业综合体（市场/写字楼），又有个选择问题。
第四个小问题，目标市场定位。
简单点说就是档次层次选择，做高档、做中档还是做抵挡。
第五个小问题市场战略。
房地产企业发展的16种战略
---------------------房地产企业发展的16种战略本文节选于我的毕业论文《房地产企业营利模式研究》，稍有改动。
任何企业都是在时间和空间两个维度上运行着，房地产企业也不例外，其营利意义上的时空维度就意味着满足人类多层次住房需求。
农业文明时代，住宅产品生产者就是自身产品的需求者，没有商品交换，没有产品的社会性，不需要也不可能跨越时间和空间去满足他人需要；工业文明时代，住宅产品变成商品，扩大了人们的经济交往范围。
房地产企业投人资本进行商品房生产，资本是一种时间的等待，就是牺牲当前的消费，投资于长远的利益。
此外，为实现商品价值，需要通过市场来跨越商品生产者与商品消费者之间的时空距离。
因此房地产企业战略推进史也就是时间和空间两个维度上的进化过程。
从规律上讲，时间推移最为显性的特征就是表现为事件的周期性。
从周期角度对企业发展进行研究的第一人要数美国人伊查克· 爱迪斯，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。
并写了一本书，书名就叫《企业生命周期》。
他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
其实，在时间周期的研究范畴下，经济周期、政策周期、行业周期、企业周期、项目周期也是有很大空间的研究领域，简单地从企业应对策略角度考虑，主要可以分为顺周期而动和逆周期而动两种模式选择。
当然，企业所处的大环境——产业也有其生命周期，结合房地产行业发展的特征，本文将行业生命周期划分萌芽、起飞、成熟和重新整合四个阶段。
其中房地产行业发展的不同阶段与不同资源的整合模式也就形成了如图不同的房地产企业战略推进模式。
此处将两者结合是出于前面论述的统一性，就其原由我的毕业论文第二章“战略框架下的营利模式分类”中详细地论述到了房地产企业的核心竞争力，其集中体现在资源和能力两大要素组合与配置。
而能力是一个经验的积累过程，能力的释放还需要最终作用在资源实体上，因此房地产行业不同的发展阶段，企业营利要点和战略的推进其关键就集中于资源的整合。
房地产开发未来发展七大趋势
趋势之三 ， 房地产开发模式强调专业细分与合 作
目前 国内多数房地产开发商 ，往往既是投资商又是开 发商 ．项 目开发的资金来源除了 自筹之外 ，主要依赖于银 行等融资渠道和购房款 。 一些开发商还有 自己的设计单位 、 营销公司 、施工承 包队伍和物业公司等 。
随着房地产开发的推进 ，分工合作将更加细化。从资
承包商 、营销代理商等之间的专业化合作 。
未 来 还将 实 现 投 资商 和 开 发商 角色 的 分 离。资金 除 了银行渠道之外 ，将广泛 引入社 会 资本 ．包括信托 、私募股权 、企业债 、Ｉ Ｐ Ｏ上市
等 ．房地 产开发商更像是一个高 度专业化的管 理型公 司。 目前 ．我 国房企 ＩＯ和股市 融资 受 Ｐ
趋势之二，积极采用新材料、新技术 ，大力发 展绿 色建筑
鼓励应 用建筑节能新技术 、新材料 ，大力发展绿色建
筑是国家下一步发展 的重点 。比如 ，采用改进房屋建筑 门 窗保温气 密性能强的中空玻璃 、热辐射镀膜玻璃等新型玻
璃 ； 用优质新型墙体材料 ； 用地下热能保持房间恒温 应 利
Ｍ ｒｈ ２１ ２７ ａｃ ０２
政策抑制 ，短期 内很难 改变 ，因此 ，私募股权
是未来 的发展方向。
趋势之四，融资能力和资本运作能力 要求更高
房地产开发 是资金密集性 行业 在 当前 限 按照住建部的要求 ． 十二五 ”期 间将加大全面支持绿 色 购 、限贷的不利环境 下 ，房企 良好的融资能力和资本运作
能力至关重要。房地产开发应该 实现融 资渠道多元化 、合
润７ 平 。 Ｋ
国土 资源部 ２ １ 年 ５ ０１ 月发布 的数据显示 ，全 国大多 数城 市房地产开发利润率普遍在 １％ 以上 ．中高档 房地 ０ 产平均利润率更高 ，一般达到 ３％ ～ ４ ％ 。根据中国社 ０ Ｏ
房地产战略管理
PPT课件
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房地产开发运行规则——管理和合作
PPT课件
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房地产开发运行规则——管理和合作
PPT课件
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项目绩效考核中的二次分配
项目绩效考核指标
骨干人员的长期激励机制
月度目标管理考核流程：
计划考核指标的量化
绩效工资体系的建立
多元考核主体的考核办法
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价值链管理
• 战略运营管理: 项目价值链管理
问题：传统拿地的风险在于,项目能否赚钱基本取决于房价上涨。
怎么解决问题？
要点：
房地产项目开发的六大价值增值点构成项目的价值链，
核心竞争优势
发展趋势：行业、产业的未来，前瞻性，顺势而为；
优势资源：人员、经验、资源，充分挖掘；
差异化：扬长避短、强化壁P垒PT；课件
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房地产开发的运行规则——基本理念
对宏观环境的研判，选择投资时机和方向，决定了50%以上的收益和风险 前期策划（方案前）决定了80%以上的利润 施工图（施工前）决定了80%以上的成本 时间往往是最大的风险，代价远远不止财务成本 对现金流的管理是项目总经理最核心的工作 最重要的成本控制工作是确定标准，不是确定价格 管控的目的是不违规和提高工作质量标准，不是替代一线工作 专业管控提供的专业建议，无法承担决策责任；决策者承担全部风险和决策责任 事前确定规则和标准，可以减少事后50%以上的协调工作 每次强迫合作单位接受不合理的条件时，自己往往已经或即将付出数倍的代价 对管理者而言，往往更希望工作顺利推动，除非他承担很大的成本责任
快速：争取最短的资金占用时间；
重视销售：加快回款；
规避风险：控制风险>利润；
以土地开发为主的企业：（一级开发）
房地产业务发展战略规划
房地产业务发展战略规划一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。
三、业务战略和战略协同：（一）房地产业务战略：1、战略定位：（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。
既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。
2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。
理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。
二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。
三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。
在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。
5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。
中国旅游地产开发的7大策略
中国旅游地产开发的7大策略中国旅游地产开发的7大策略提要：绿色山水、生态田园往往是旅游地产开发的独特卖点和核心吸引力，是旅游地产项目开发成功的基础和前提策略一：注意多元业态创意对城市的公共休闲空间和休闲生活进行关注，打造休闲业态的集中区域。
如城市商业、城市商务、城市会展、城市娱乐、城市餐饮、城市文化等等的业态集群;在产业集聚的同时，要注意和引领产业与公共服务空间的融合，如城市的步行街、步行区及宁静的广场、绿地、花园一体规划与运营相统一;要加强城市传统风貌的保护和城市格调的保护，为城市休闲化发展提供良好的人文特征;要注重重点休闲载体建设。
例如城市公园和市民广场，城市公园和市民广场是地域文化的集中表现方式之一，也是多数市民日常休闲活动的首选区域;如中央商业游憩区，结合休闲娱乐、商业活动、饮食、文化等产业元素，凝聚城市休闲气氛;如临水城市的滨水休闲带，它是城市休闲的亮点和重点，同时也是生活质量的体现点和提高点;如休闲餐饮体系，要构造主体吸引物，包括酒吧、茶座、地方美食等等;如娱乐体系，要特色突出，形成一个多层次的业态构成;如健身体系，要方便齐全，包括运动场馆、水疗保健、高尔夫等;如文化体系，要体现时尚与综合，主要构成有图书馆、博物馆、多功能电影院，以及商业街、创意街区、SHoPPINGmALL等。
策略二：强化绿色生态修复绿色山水、生态田园往往是旅游地产开发的独特卖点和核心吸引力，是旅游地产项目开发成功的基础和前提。
归类起来主要有：1、出入便捷的生态观光路，在旅游地产的横穿区域打通一条生态环境良好、视野开阔同时道路等级高的旅游观光和体验路;2、建立绿色隔离带，以实现旅游地产区域与周边一些传统项目的生态隔离;3、生态水体景观环境的再造，以及水岸景观和休闲设施的建设，整体营造环山绕水的优美环境;4、对荒山裸地进行植树造林和景观治理，提升各种经济林种植面积和适宜种类。
将已经存在的林带扩大成林和产业种植区，通过科学引导和体验产业的战略定位，形成具有典型示范意义和高附加值的特色生态产业区;5、对农田景观进行大地景观设计，形成具有特色的田园景观生态，各设施的造型及颜色均考虑整体环境的调和效果，而景观上配合生态资源做出最适当的建构。
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主题：《房地产开发战略》
时间：2009年10月21日
地点：中国前沿企管
主讲人：秋风老师（申满意）
房地产开发战略
一、人力资源战略
二、财务战略
三、市场战略
四、品牌战略
五、利润战略
六、赢利模式选择
七、营销战略
今天与大家分享“房地产开发战略”话题，会提到七个大问题，每个大问题又分若干个小问题讨论。
今天选择其中大问题中的几个重点讨论。
战略一词最早出现于军事领域，后来被企管营销界引入。
企业战略或者叫战略管理，一般分三个过程。
一是战略制定，也就是确定企业任务。
二是战略实施，也就是制定计划和制度把目标贯彻执行。
三是战略评价，也就是检视，或者叫总结经验教训，改进工作。
第一个大问题，人力资源战略
我个人认为，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
所以人
力资源战略是企业发展战略的基石。
人力资源战略，或者叫人才战略。
主要有三个方面的内容，人才选择、人才输入引进方式和薪酬体系。
同时在讨论这三个问题之前，不得不提一下企业文化。
企业文化，一般起源于企业创立之初创始人的思想、价值观、和个人或核心团队的共同信仰。
鉴于此，企业文化有这么几个作用：第一，决定了企业的“性格”；第二，决定用人风格；第三，组成企业竞争力的重要因素之一。
我们今天只讨论第二个，用人风格。
也就是选用什么样的人才，怎么选人用人，怎么制定薪酬。
这就引出人力资源战略的三个主要内容。
第一，人才选择选就是选择什么样的人。
根据企业的架构模式来考虑，是偏重技能还是偏重潜力？是偏重服从执行力还是独立自主性？要一流人才还是要二流人才？当然，上边的问题，同一个公司的不同部分也会有一定的区别。
第二、人才输入方式，或者叫人才引进方式。
常见有两种。
第一种，内部培养提拔。
好处是熟悉企业文化，能较快进入工作角色。
同时，招聘成本比较低，一般这样提升的管理人才工资也比较低。
这个我估计有朋友会有体验。
补充一下，中高层人才由中下层人员提升，企业只须补充中下层缺口就可以。
一般情况下，层次越高的人才招聘成本越高。
呵呵，有不同意见的朋友咱们后边讨论。
第二种，外部引进。
可以根据企业发展随时招聘引进，与内部招聘提升相比不受内部是否有合适人选限制。
但是一般情况下招聘成本、工资成本和用人风险成本均比较高。
以上两种人才引进方式，不同行业不同企业的不同部门结合实际斟酌选用。
人力资源战略的第三个主要内容：薪酬体系。
我认为薪酬体系制定要注意三性和一参考，既稳定性激励性竞争性，同时参考行业水平。
尤其是销售这一块。
基础底薪稳定，就是要让人心理平衡。
与同行业相比不落后。
当然如果能做到让员工愉悦更好。
这是稳定性。
激励性，就是薪酬体系制定的要让人有向前（钱）冲的欲望。
这个是有一定技巧的。
竞争性就是能把优秀的人才吸引过来。
以上三点综合参考行业水平。
现在说第二个大问题，财务战略。
财务战略主要的分四个小问题：规模定位、融资渠道、现金流安全和风险管理。
第一个小问题，规模定位。
也就是对于公司的任务，准备干多大事。
打个比方，出多远的门准备多少盘缠。
作为房地产开发公司要考虑的是,我做项目财务上的考虑是要做多大资金规模的项目。
比如,拿地是拿市中心的地还是拿郊区的地、投资住宅项目还是商业项目，选择不同对资金的占用规模也不同。
第二个小问题，融资渠道。
在商界流传着一句话：你有多少钱不重要，你能支配多少钱才重要。
引申一下：现在的时代，已经不是有多少钱干多大事，而是能支配多少钱就办多大事。
这个也就是说融资渠道对企业发展成长的重要性。
尤其是房地产开发这种资金密集型行业。
合企业的资源情况和长短来取舍选择。
第三个小问题，目标市场选择。
也就是项目开发产品做什么？首先说做住宅的话，是做普通住宅、高级公寓还是高段别墅？其次说做商业的话，是做底商做超级商场还是做专业市场。
做商业还有个只做开发还是开发经营全介入的选择。
第三类是城市综合体：又分居住综合体、商业综合体（市场/写字楼），又有个选择问题。
第四个小问题，目标市场定位。
简单点说就是档次层次选择，做高档、做中档还是做抵挡。
第五个小问题市场战略。
对于一个区域市场，又有一个市场战略的选择。
进入的姿态是以领导者、跟随者还是以挑战者。
这个当然要好好地做下SWOT研究分析了。
第六个小问题，市场策略选择。
有了对自身的、清晰认识和对市场的认识，市场策略选择，有空白的做空白，没有空白的根据企业的核心优势是做细分市场。
第五个大问题，利润战略，主要说三个小问题。
利润水平定位、利润与风险的关系和正确处理利润最大化。
第一个小问题，利润水平定位。
所谓利润水平选择，就是你要多少利润的问题。
说到这里肯定有人在想，利润不是越高越好吗？呵呵，但是仔细想想可能结果就不一样啦。
得根据企业的资源情况，管理水平，项目情况综合考虑来确定一个可行性的利润预期。
说到这里，不得不分析一下利润与风险的关系。
搏击商海的人差不多都知道一个道理：利润总是伴随着风险的。
当前这个时代，没有
风险利润可观的生意基本已经消失。
当然，垄断行业除外，不在我们的讨论范畴。
因此说，追求更高利润的同时也是在承受更高强度竞争和更高风险，这就需要给一些盲目最求高利润的老板提个醒，正确处理利润最大化。
很多企业倒霉就倒霉在最求利润最大化上。
蓝宝湾大家有知道的没有？呵呵，知道的给个回应。
蓝宝湾是郑州的一个很牛叉的项目，思达的。
当然这个项目的挫折还有别的因素，盲目最求高利润只是原因之一。
反正这个项目导致了思达公司的地震，旗下数个项目易手正宏。
而据我知道的不出名的公司还有好几个，都是因为最求利润最大化导致项目夭折甚至石公司倒闭的。
（我所提到的都是有案可查的，其实所谓企业扩张，也基本上可以视为一种风险的风险和利润的扩张。
）
现在说第六个问题，主营模式战略。
说白一点就是要干什么。
分四个小问题分享。
开发销售收入为主、物业服务收入为主、商业经营收入为主和品牌输出收入为主。
以上四个选择，很多企业是做以上若干项目组合的。
做一个做两个还是三个四个，是要有全面的评估和战略准备。
而且要有主有次有序。
而不是看什么赚钱就做什么或者看别人做什么就做什么。
这种行为在房地产行业发展前期出现很多。
有些公司，一开始盖房子卖，卖了后需要物业，就自己弄个物业公司。
有商铺卖了就弄个商业办公室。
结果最后什么都没做成，光花钱不赚钱，最后弄得都不知道该干什么了。
还有最后一个大问题，第七个问题，营销战略。
这里有很多做营
销的朋友,我就不仔细说啦。
分两个小问题，营销战略和营销策略。
第一个小问题，营销战略。
营销战略也就是关于营销板块重大原则的确定。
比如，项目选择自销还是找专业公司代销，项目执行是选择低利润高周转还是高利润低周转，产品组合是采用无差异性策略还是差异性策略，选择集中性策略还是选择分散性策略。
这个一般是根据公司的整体运营情况和该项目在公司整体业务上的地位及公司当时财务和运营计划等因素决定。
第二个小问题，营销战略。
营销战略确定后就是策略考虑了。
我个人觉得，前期需要做好两个核心：精确市场定位和精确产品定位，其他都要围绕这两个核心进行；中期产品价值塑造，把握三个价值:内部价值,外部价值,心理价值；后期做好销售后服务，巩固客户忠诚度。
总结为一句话,产品瞄准目标，形象适当拔高,价值落到实地，服务感动客户。
执行阶段走好三大步:第一做好产品,第二做好价格,第三做好广告。
最后是营销三大支点:全程把握,全员参与,全细节斟酌。
（三全营销）
营销的目标就是：低成本、高效率，低投入、高成交。
全部完。
谢谢大家。