企业目标管理与绩效考核讲义PPT课件( 89页)
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目标管理和绩效管理ppt课件
10
基础管理技能
管 理 者 的 角 色 定 位
做 一 个 优 秀 的 规 划 者
做 一 个 优 秀 的 营 运 者
做 一 个 优 秀 的 沟 通 者
做 一 个 杰 出 团 队 领 袖
做 一 个 优 秀 的 教 练 员
11
管理的基本概念
管理技能-管理规划者
1、制定部门业务发展规划 2、职能确定与岗位分工 3、部门业务流程和工作标准修改与确定 4、制定部门业务目标
49
管理绩效
• 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段， 也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中， 管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定 的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理 绩效主要采用以下三种形式：
• 辅导 • 咨询 • 进展回顾
50
绩效考核
• 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其 衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
28
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划的重要性：
• 明确工作重点。 • 有效利用时间。 • 方便总结工作得失，提高工作技巧。
29
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第一步 透过分析某车间的情况寻找工作的机 会点。
一线的工人工作效率不高，正品率偏低
30
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第二步：制定达标策略。
7
管理的基本概念
管理者的使命：
不在于凭着一己之力以求完成目标，而 是创造使部下能专心达成目标的环境，激发 他们达标的能力与意愿，最后实现团队的既 定目标！
8
管理的基本概念
管理者的立场：
经营者或高层管理者
基础管理技能
管 理 者 的 角 色 定 位
做 一 个 优 秀 的 规 划 者
做 一 个 优 秀 的 营 运 者
做 一 个 优 秀 的 沟 通 者
做 一 个 杰 出 团 队 领 袖
做 一 个 优 秀 的 教 练 员
11
管理的基本概念
管理技能-管理规划者
1、制定部门业务发展规划 2、职能确定与岗位分工 3、部门业务流程和工作标准修改与确定 4、制定部门业务目标
49
管理绩效
• 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段， 也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中， 管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定 的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理 绩效主要采用以下三种形式：
• 辅导 • 咨询 • 进展回顾
50
绩效考核
• 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其 衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
28
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划的重要性：
• 明确工作重点。 • 有效利用时间。 • 方便总结工作得失，提高工作技巧。
29
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第一步 透过分析某车间的情况寻找工作的机 会点。
一线的工人工作效率不高，正品率偏低
30
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第二步：制定达标策略。
7
管理的基本概念
管理者的使命：
不在于凭着一己之力以求完成目标，而 是创造使部下能专心达成目标的环境，激发 他们达标的能力与意愿，最后实现团队的既 定目标！
8
管理的基本概念
管理者的立场：
经营者或高层管理者
目标管理与绩效考核教学讲义-PPT精品
行动：不得不服从 语言：听话的下属
意志 否定
意志 折磨
观望等待 我说是……
意志 舒缓
2—2—3、边际对比的激励原理
最会边 大使际 。人对
把比 潜悬 能殊 发的 掘处 到境
2—2—3、边际对比的激励原理
任何人都会做 出求生、求得、
生 求荣的选择。
得
荣
死 、 失 、 辱
2—2—4—1、变化比率的比较原理
２－8、沟通问题
如何及时有效地把握员工的 意志想法，并实现对企业、员工 意志利益的双重认同，以实现共 赢基础上的共同发展？
２－9、管理规范问题
如何建立一套系统完整、 内容协调的企业管理制度， 以协调统一企业上下左右的 意志行为，使之像一个统一 的有机体一样行动？
２－10、人际关系融合问题
如何消除企业上至董事长， 下至最底层的普通员工彼此相 互之间的矛盾，使之休戚相关， 荣辱以共，以消除组织内耗？
交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标，若违犯， 交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌；
第一市开始，限时1分钟，由牌主自由选择与人交换，看谁能以最快的 速度通过交换实现花点数的最大增加；
花点呈循环增加，依次为1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12， 13，1……
1—3、绩效考核必 须解答的问题
1—3—1、企业业绩是从哪里来的？
企业 业绩 （销 售收 、市 场份 额、 投资 收益
）
员工业 绩总和
财务 机制
员工 业绩
员工努 力程度
岗位 激励
岗位竞 争乘数
目标 体系
企业 组织
激励 机制
资源 乘数
员工 能力
目标管理与绩效管理 ppt课件
17
管理葴言
-----没有绩效考核就等于没有管理
18
绩效考核的知识
目的 绩效考核
意义
作用
原则
19
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段对 下属工作完成情况进行定量与定性的评价 过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
20
绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
了解考 核规则
统一考 核标准
把握实 施方式
掌握考 核要素
40
三、如何制定绩效改善计划
目标计划
1、 2、 3、
《新增目标》 1、 2、 3、
衡量 完成 未完成 改善 实施 标准 情况 原因 措施 时间
41
四、如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
9
五、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
10
五、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完成 比例
未完 未完 改进 备注 情况 原因 措施
加深了解责任与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
24
《职位说明书》核心内容
▪ ------职位职责 ▪ ------工作内容 ▪ ------任职条件
管理葴言
-----没有绩效考核就等于没有管理
18
绩效考核的知识
目的 绩效考核
意义
作用
原则
19
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段对 下属工作完成情况进行定量与定性的评价 过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是一个管理 的过程，不 是终点
20
绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
了解考 核规则
统一考 核标准
把握实 施方式
掌握考 核要素
40
三、如何制定绩效改善计划
目标计划
1、 2、 3、
《新增目标》 1、 2、 3、
衡量 完成 未完成 改善 实施 标准 情况 原因 措施 时间
41
四、如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
9
五、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
10
五、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完成 比例
未完 未完 改进 备注 情况 原因 措施
加深了解责任与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
24
《职位说明书》核心内容
▪ ------职位职责 ▪ ------工作内容 ▪ ------任职条件
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
公司又耍什么新花样——怕变化 员工觉得绩效管理是寻找员工的错，记黑帐 对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
目标管理与绩效考核ppt课件
1
目标管理与绩效考核
◆ 工作思路四步曲
1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？
2
目标管理与绩效考核
目标是什么？（方向）
★ 目标就是创造价值 ★ 市场就是彻底的价值主义 ★ 脱离创造价值的工作，就是失 去了方向。
3
目标管理与绩效考核
4
目标管理与绩效考核
为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理 和原因， 你才能找到干的动力。
12
目标管理与绩效考核
二、目标的类型
◆ 按可数据量化的程度来分类，一般分为： --定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、 利润额、生产费用率等。 --定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管 理水平、建立良好企业文化氛围等。
☆ 定量目标和定性目标—两者相辅相成，相互支持，缺一 不可；同时，两者也可以相互转换。
பைடு நூலகம்17
目标管理与绩效考核
（2）目标设定的注意事项
㈠ 目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标； ㈡ 尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事； ㈢ 局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可 能做强，然后再做大； ㈣ 应该让“目标”、“任务”和“利益” 三个方面，来指引和激励员工的工作 积极性和责任心，而不是人管人。
★ 目标实现的三大“利器”：
（1）布置工作+不检查=0 （2）用数量说话，拒绝忽悠！ （3）“胡萝卜+大棒”的激励机制
22
目标管理与绩效考核
（4）总结和评估
■ 达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告： ■上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶
段目标，开始新循环； ■如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛。 ■正负激励必须与目标成果相匹配。 如不能保证公正性,则会极大地 削弱目标管理的效果，并会产生 “事倍功半”的局面。
目标管理与绩效考核
◆ 工作思路四步曲
1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？
2
目标管理与绩效考核
目标是什么？（方向）
★ 目标就是创造价值 ★ 市场就是彻底的价值主义 ★ 脱离创造价值的工作，就是失 去了方向。
3
目标管理与绩效考核
4
目标管理与绩效考核
为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理 和原因， 你才能找到干的动力。
12
目标管理与绩效考核
二、目标的类型
◆ 按可数据量化的程度来分类，一般分为： --定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、 利润额、生产费用率等。 --定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管 理水平、建立良好企业文化氛围等。
☆ 定量目标和定性目标—两者相辅相成，相互支持，缺一 不可；同时，两者也可以相互转换。
பைடு நூலகம்17
目标管理与绩效考核
（2）目标设定的注意事项
㈠ 目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标； ㈡ 尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事； ㈢ 局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可 能做强，然后再做大； ㈣ 应该让“目标”、“任务”和“利益” 三个方面，来指引和激励员工的工作 积极性和责任心，而不是人管人。
★ 目标实现的三大“利器”：
（1）布置工作+不检查=0 （2）用数量说话，拒绝忽悠！ （3）“胡萝卜+大棒”的激励机制
22
目标管理与绩效考核
（4）总结和评估
■ 达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告： ■上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶
段目标，开始新循环； ■如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛。 ■正负激励必须与目标成果相匹配。 如不能保证公正性,则会极大地 削弱目标管理的效果，并会产生 “事倍功半”的局面。
【精品管理】目标管理与绩效考核PPT课件
8
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
目标管理与绩效考核课件
目标管理与绩效考核第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情,就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标,因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志.很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖,过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位.所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样,其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧.那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核,应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸1。
评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候,只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝,每次公司的绩效评估之后,公司里的人总是人心慌慌的,说什么的都有，评估差的不高兴,说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工,有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱,另有一个员工1万块钱.拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里?所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意,他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比,他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干,凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴,因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了,他也不高兴。
目标管理与绩效考核课件
目标管理与绩效考核第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。
目标管理与绩效管理培训教材PPT课件
2020/10/31
9
目标管理与绩效管理
成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和
2020/10/31
19
目标管理与绩效管理
定量目标和定性目标的问题
• 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到 Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售 额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政 方面的开支20%。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
2020/10/31
6
目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
1
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
2020/10/31
2
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题
目标管理与绩效考核讲义8PPT文档89页
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
目标管理与绩效考核讲义8
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前靡。
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直线经理 在绩效管理中的角色二
教练 coach
• 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。
• 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。
• 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。
各层管理者担当员工的 绩效“教练”
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
练的？ • 找出至少20点当教练的关键
点，上不封顶！
合格的教练育出 高绩效的英才
挑选合适的 教练对象
• 设定训目标 • 设定愿景 • 制定计划 • 挑选合适时机 • 挑选合适地点 • 倾听 • 心理解压
仔细倾听，试图以别人的观点来看问题
做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么
积 极 聆 听---你会写“听”字 吗？
“The key to listening is with the ears , the eyes
–修改工作职责
–建立专家系统
今非昔比
过了几年，这个美国
人又想到加拿大打猎，
于是又来到这家狩猎
中心。他向狩猎中心
一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务
的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他---
员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什
绩效与薪酬
绩效与薪酬
三个阶段：
低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段
绩效与培训
培
绩
训
效
行为 结果
时间
公司的期望
公司培训的现实
培
绩
训
效
行为 结果
时间
公司培训的现实
培
绩
训
效
行为 结果
时间
一个中心
一个中心
---培训对谁好处最大？ 两个基本点
员工！员工！
第一个基本点： ---培训需求分析
如
准备
何
做
绩
开始
效
进行反馈
面
谈 结束
正面反馈
• 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值
•真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少
建设性反馈方法1
• “汉堡”原则 Hamburger Approach –先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –最后以肯定和支持结束
考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用
考评结果的统计分析
有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势? ----预防性管理！
绩效考评结果的运用
绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化
亚当斯的公平理论
服从
执行
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
回顾一下： 直线经理在绩效管理中的
5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
SMART
为什么需要反馈？
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
的争论。
走动式管理
员工绩效记录：STAR关键事件法
• Situation情境 • Task 任务 • Action 行动 • Result 结果
Situation情境
Task 任务
Result 结果
Action 行动
四,公证员
• 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者 需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同 时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个 重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
SMART
直线经理 在绩效管理中的角色一
合作伙伴
对员工负责，
• 管理者与员工
应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障碍？
第二个基本点： ---培训效果的追踪
没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！
• 员工缺乏意愿时
• 员工缺乏技能时
–培训 –在岗帮助
–明确工作标准 –改进行为表现反馈 –提供更适当的工具及
政策
–给实践机会/自学
–修改招聘，提升或调动 的程序
–改进表现和激励之间 的链接
中层经理如何给部门设立目标
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
沟通
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”Biblioteka 学习与成长面目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例
不太好的消息
好消息
建设性反馈方法2
• BEST反馈
–Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见）
STOP 停！
–Talk about positive outcomes（谈些积极 的事情）
接受反馈
3. 考核中一旦出现问题谁的错？ ---职责分清，资源共享，团队 合作，达到共赢
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
控制“茫盲忙”
模块二 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
聚焦于昨天？还是明天？
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
定战略 考核的 练习
找障碍 流程与 抓重点 方法
关键： 分析与 业务部 运用 门经理
引入绩效考核之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考
1. 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设置正确 的期望值；考核和管理同时抓
2. 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同
那只叫“业务员”的猎犬，
么时候该跑。而且看到 因为业绩太好，早就升为
猎物后穷追不舍，绝不 “经理”了，现在它只会
放弃。结果几天下来， 坐在角落里叫叫而已，其
这个美国人大有所获
他什么都不会了。
绩效与职业生涯规划
• 个人职业生涯规划 – 确保个人在组织中的 • 人才梯队计划 进步，其表现和潜力 – 确保组织中有
估
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效 管理发展阶段
•与国际接轨
Management By Objective: MBO目标管理
1.平均主义下的 赏罚调剂
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
2.主观评价 3.德能勤绩
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
• 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关 人员进行比较,公式为:
• 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 –1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减 少自己的贡献 –2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结 果,如要求加工资 –3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为 你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少 拿报酬 –4,人们可能辞去工作 ***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的