管理学基础期末试卷及答案1

《管理学基础》试卷（A 卷）适用班级：一、 单项选择题（10小题，计10分）1、（ B ）被誉为“经营管理之父”。

A.泰罗B.法约尔C.马克斯·韦伯D.梅奥2、古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（B ）。

A ．复杂人 B ．经济人 C ．社会人 D ．单纯人3、下列哪项不属于集体决策方法（C ）A.头脑风暴法B.名义小组技术C. 盈亏平衡点决策法D.德尔菲技术 4、狭义的计划是指（ B ）A.执行计划B.制定计划C.计划准备D.检查计划5、经营单位组合分析法中，业务增长率和市场占有率均较高的业务为（B ）A.瘦狗业务B.明星业务C.幼童业务D.金牛业务 6、下列哪项不属于非正式组织的特点（C ）A.自发性B.内聚性C.目的性D.不稳定性7、领导方式理论中不包括下列哪种类型的领导风格（D ） A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.宽容型8、管理所有职能中最基本的一项是（ A ）A.计划B.组织C.领导D.控制9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为（ C ）。

A.双因素理论B.效用理论C.公平理论D.强化理论10、8．如果你是公司的总经理，发现公司存在许多小团体时，你的态度是（ D ）。

A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导11、经营单位组合分析法中，业务增长率较低而市场占有率较高的业务为（D ）A.瘦狗业务B.明星业务C.幼童业务D.金牛业务二、 多项选择题（5小题，计10分）1 、在利用经营单位组合分析法确定经营方向时，需放弃的可能是（CD ） Ａ、明星产品 Ｂ、金牛产品 Ｃ、幼童产品 Ｄ、瘦狗产品2、目标管理的特点为（ABD ）A 、是以工作和人为中心的系统管理B 、有效管理C 、有利于长、短期目标的结合D 、任务明确 3、滚动计划的主要特点为（ACD ）A 、远期计划相对粗略，近期计划相当详细B 、计划期的计划详细具体C 、远期计划依计划执行情况和环境变化进行修改、调整D 、计划的动态性4、非正式组织的形成是(BD)A 、职工非自愿参加的B 、职工自愿参加的C 、企业文化造成的D 、伴随正式组织运转而形成 5、权变理论认为，决定领导方式的因素为（ABD ）A 、领导者的特征B 、追随者的特征C 、领导者与追随者的关系D 、环境三、名词解释（5小题，计20分） 1、负强化负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。

包括批评、惩罚、降职降薪等。

2、激励所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

3、计划计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。

计划工作贯穿企业经营管理全过程4、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。

各事业部实行独立核算、自负盈亏。

总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施控制。

四、简答题（5小题，计25分）1、谈谈正式组织的含义正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

正式组织概念包含的基本点是：1、构成正式组织内容的是人的行为。

是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。

2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。

它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。

3、正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。

4、正式组织是动态的、发展的。

2、简述“领导方格理论”。

(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。

(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。

(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。

（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。

3、简述管理学当中的控制系统。

（1）、控制的对象：控制什么。

（2）、控制的目标体系：要求控制在怎样的范围之内。

（3）、控制的方法和手段：怎样确定实际达到控制目标的程度。

（4）、控制的主体：谁来履行控制的职责。

4、、简述人员配置中的内部招聘途径。

（1）、内部晋升（提拔）（2）、工作掉换。

（3）工作轮换。

(4) 、重新聘用（5）公开招募五、计算题（1小题，计10分）1、某厂生产一种产品。

其总固定成本为300000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。

求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?答案：（1）C=300000，P=15，V=10;Q=C/(P-V)=300000/(15-10)=60000(2)Q=(300000+20000)/(15-10)=64000六、论述题（10分）1、试论述领导与管理的联系与区别。

⑴联系①领导行为是管理行为之一。

⑵领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的。

⑶领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力。

⑷领导活动和管理活动在现实生活中具有较强的复合型和相容性。

⑵区别①领导活动与管理活动的侧重点不同。

领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。

②领导与管理的权力来源也不完全一样。

管理者是被任命的，而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。

③领导者与管理者在组织中的角色也不一样。

领导者与被领导者之间，并不只是简单地存在着上级与下级之间的关系。

管理者与被管理者之间是组织中分工不同的劳动协作关系。

④领导者与管理者的素质要求也不尽相同。

领导者的素质要求更高，其更多的是通过其个人魅力和专长来影响追随者。

七、案例分析题(15 分)联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。

首先是学会了制定战略。

通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。

第二件事就是学会带队伍。

在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。

怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。

联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。

联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。

虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。

这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。

在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。

联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。

他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。

联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。

而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。

这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。

联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。

CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。

他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

第三件事是建班子。

建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。

这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。

通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。

建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。

请回答：（1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。

（2）从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？答：1、根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类：（1）从马斯洛需要层次论的观点看：联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比例；也包括精神激励，如为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。

这是联想集团对与骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论观点看这属于对我自尊重需求的满足。

联想集团将CEO比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。

（2）从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪言有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。

这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。

而激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的激励；第四，对未来发展的期望值；第五，职务上的责任感。

联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利，赋予其职务上的责任感。

（3）从公平理论的角度分析，联想集团在工作中实行责、权、利的一致原则，强调付出与回报的均衡，这很好地体现了亚当斯的公平理论原则。

2、从材料分析联想集团领导班子的权力来源大概有以下三种：（1）法定型权力。

由于处在不同的高、中、低管理层，领导者就具务了相应的职位赋予的权力。

联想集团对各个层级的管理者都进行了相应的授权，提供给他们舞台，鼓励他们发挥自己的聪明才智和主动性。

（2）奖赏性权力。

联想集团通过采取不同的激励措施，比如：授权，员工持股等来鼓励员工更好的为企业服务。

（3）专家性权力。

联想集团的一线员工可以直接提出他们的改进意见，并且这种意见如果是正确的，就可以立即被采纳，联想集团充分尊重员工的专业才能。