组织级项目管理
组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理成熟度模型随着企业规模的扩大和项目数量的增加，组织级项目管理成为了现代企业管理的重要组成部分。
为了确保项目的成功交付和组织的整体效能，许多组织开始采用组织级项目管理成熟度模型。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的方法。
它提供了一种系统的框架，帮助组织识别当前的项目管理能力水平，并提供了一系列的指导和建议，以提高组织的项目管理成熟度。
该模型通常包括以下几个方面的评估和指导：1. 组织结构和流程：评估组织的项目管理结构和流程是否合理和有效。
这包括项目管理团队的设置、角色和责任的明确性，以及项目管理流程的规范性和适应性。
2. 项目管理方法和工具：评估组织在项目管理方面使用的方法和工具的成熟度。
这包括项目计划、风险管理、质量管理等方面的方法和工具的使用情况和效果。
3. 组织文化和领导力：评估组织的文化和领导力对项目管理的支持程度。
这包括组织对项目管理的重视程度、领导层对项目管理的支持和推动力度等方面的评估。
4. 人员能力和培训：评估组织项目管理人员的能力和培训情况。
这包括项目管理人员的技能水平、培训计划和培训资源等方面的评估。
通过对这些方面的评估，组织可以了解自身的项目管理能力水平，并制定相应的改进计划。
这些改进计划可以包括培训项目管理人员、优化项目管理流程、引入更先进的项目管理方法和工具等。
组织级项目管理成熟度模型的好处是显而易见的。
首先，它可以帮助组织识别和解决项目管理方面的问题，提高项目的成功交付率。
其次，它可以提高组织的整体效能和竞争力，使组织能够更好地应对市场的变化和挑战。
然而，要实施组织级项目管理成熟度模型并不是一件容易的事情。
它需要组织的高层管理支持和全体员工的积极参与。
同时，它也需要组织具备一定的资源和能力，以确保改进计划的顺利实施和持续改进。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的有效方法。
通过对组织的项目管理能力进行评估和改进，组织可以提高项目的成功交付率，提高整体效能和竞争力。
为什么需要组织级项目管理
为什么需要组织级项目管理1.组织级项目管理的概念项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。
掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。
然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。
项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。
而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。
这时项目就可能失控。
因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。
我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
2.项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。
但不是全部因素。
在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如项目启动时的项目估算。
项目估算是极为重要的项目管理环节。
估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。
在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。
企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。
比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。
甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。
甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。
项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。
组织级项目管理
对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加 权进行计算和比较 抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决 定 优点是操作简单，信息一目了然，缺点是各个特征 值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否 具备可比性
组织级项目管理和大型项目管理 9
项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
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项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
DIPP分析
如果项目的DIPP值小于1，则意味着该项目的实际 成本要比预算成本高。应该对这样的项目进行调整 或终止 DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越 值得优先考虑资源的支持
组织级项目管理和大型项目管理
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提高组织的项目管理能力
组织级项目管理和大型项目管理
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项目组合管理的一般概念
项目组合管理的基本过程
项目选择和优先级排列
组织级项目管理和大型项目管理
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项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
决策表技术 财务分析 DIPP分析
组织级项目管理和大型项目管理
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项目选择和优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列方法包括
项目组合管理
两个任务：将组织战略和项目关联；项目选 择和优先级排定 组合管理所关心的是适配、效用和平衡
组织级项目管理和项目周期较长 项目规模较大，目标构成复杂 项目团队构成复杂 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责
组织级项目管理和大型项目管理
项目管理成熟度模型 组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理和大型项目管理
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提高组织的项目管理能力
组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理框架内容
组织级项目管理框架内容组织级项目管理框架是一种用于管理和执行组织级项目的框架。
它提供了一套结构和流程，使组织能够有效地规划、执行和监控项目，以实现组织的战略目标。
在组织级项目管理框架中，项目被视为组织的战略工具，用于推动组织的发展和变革。
项目管理框架包含以下内容：1. 组织级项目管理策略：组织级项目管理框架的第一步是确定组织的项目管理策略。
这包括确定项目的目标、范围和预期结果，以及项目与组织战略的对齐程度。
通过制定明确的策略，组织能够更好地规划和管理项目。
2. 组织级项目管理流程：组织级项目管理框架定义了一套标准的项目管理流程，用于规范项目的执行过程。
这些流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等不同阶段。
通过遵循这些流程，组织能够确保项目按时、按质地完成。
3. 组织级项目管理工具：在组织级项目管理框架中，使用各种工具来支持项目管理过程。
这些工具可以包括项目管理软件、项目管理模板、项目报告和沟通工具等。
通过使用这些工具，组织能够更好地跟踪和管理项目的进展。
4. 组织级项目管理团队：组织级项目管理框架还需要组织建立一个专门的项目管理团队。
这个团队由具有项目管理经验和技能的人员组成，负责项目的规划、执行和监控。
他们与项目相关的各个利益相关者进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
5. 组织级项目管理知识库：组织级项目管理框架还需要建立一个项目管理知识库，用于存储和分享项目管理的经验和最佳实践。
这个知识库可以包括项目管理方法、模板、案例研究和培训资料等。
通过建立这样的知识库，组织能够更好地提高项目管理的效率和质量。
6. 组织级项目管理绩效评估：在组织级项目管理框架中，还需要对项目管理绩效进行评估和改进。
这可以通过制定项目管理绩效指标、定期进行绩效评估和反馈等方式来实现。
通过评估项目管理绩效，组织能够及时发现问题并采取措施加以改进。
7. 组织级项目管理培训和认证：为了提高组织的项目管理能力，组织级项目管理框架还需要提供培训和认证机制。
组织级项目管理
12.2.2 组织中的项目管理层次
（3）项目组合管理 项目组合管理指选择并支持对一组项目或项目群进行集中
管理，包括确定项目优先序，批准、管理和控制项目、项目群 以及相关工作，从而实现某一特定的战略目标。 项目组合管理的主要工作包括： ?把组织战略转化为具体的项目和项目群，即进行投资决策； ?确定并启动项目群和项目； ?为项目群、项目和其他活动提供、分配、再分配资源； ?保持项目组合内各项目和项目群的平衡； ?支持组织级项目管理环境。
项目群管理对项目群采取集中的、协调一致的管理以实现 项目群的战略目标和利益。项目群管理中的关键活动包括：
?在项目群层次上管理利益相关者的期望值； ?保证项目群目标能支持项目群的战略； ?对项目群中的项目优先排序和资源分配； ?在多项目经理和项目队伍中进行协调； ?处理项目之间的冲突； ?确定职责和权力； ?负责预期利益分配。
组织级项目管理，就是将知识、技能、工具和技 术应用于组织和项目的活动中，对与组织的战略目标 相一致的项目、项目群和项目组合的系统管理。它是 基于这样一个理念，即组织在项目管理、项目群管理 和项目组合管理上的能力与其战略实施的效率相关。
12.1.2 组织级项目管理意义
组织级项目管理可以带来的好处： （1）弥补了组织的战略和各个项目之间的鸿沟。 根据组织规模和复杂程度的不同，可以同时启动或管理 多项交互的项目。 （2）建立组织级项目管理的标准和规范。 建立组织级项目管理系统的标准和规范，有规划地持续 改进组织的项目管理能力。 （3）衡量组织的项目管理成熟度。 通过组织级项目管理，一个组织可以准确地确定它所具 备或不具备的是何种组织级项目管理最佳实践和能力。
（4）三层次的过程如何组成组织级项目管理过程
组织级项目管理理念不仅包括项目管理过程组内的基本项目管理 过程，还包括把类似的过程和过程组合并到项目群和项目组合中的框 架。
第24讲 组织级项目管理
6.2 组织级项目管理成熟度模型OPM3
OPM3 的3个组成要素： 知识：OPM3 最主要的部分，构成组织级项目管
理的最佳实践； 评估：提供一种评估方法和工具，用于衡量当前
组织的项目管理成熟度并和模型进行比较； 改进：根据评估的结果为组织制订改进的计划。
工具与方法 WBS 甘特图
项目特征
按照项目组织结构、产品结构、生命周期 3个层次制定
关注里程碑的设置
关键路径
控制项目进度
PERT估计
评价项目进度目标的实施风险
资源计划
分配资源
质量计划
制定项目的产品标准和过程标准
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定义和构造项目摘要
大型 项目 计划 编制 和控 制的 步骤 与要 素
变更控制
估算
计 组织（OBS）；系统设计 划 编码；详细摘要目录
先导性试验和（或）费效分析使其得到改进。 – 在已定义的过程中，遍及所有项目和在整个组织中，
所有的岗位及其职责都是清楚的。
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– 经理监控产品的质量和顾客的满意程度。 – 在判断产品质量和分析产品及过程问题方面有
客观的、定量的基础。 – 进度和预算是基于以前的性能数据，因而是现
实的；通常都能达到产品的成本、进度、功能 和质量的预期结果。 – 所有的参加者能一致地遵循一个有纪律的过程， 并了解这样做的价值，且存在支持该过程的必 要基础设施
适配（与组织战略目标一致） 效用（盈利性） 平衡（选择哪些项目，以使其组合达到最优）
项目组合管理的方式：
传统项目管理采取自下而上的管理方式 组合项目管理采取自上而下的管理方式
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项目组合管理的重要作用：
（1）在组织内引进统一的项目评估与选择 机制。
组织级项目管理能力评价指南征求意见稿
组织级项目管理能力评价指南征求意见稿嘿，朋友们，今天咱们聊聊“组织级项目管理能力评价指南征求意见稿”，听起来挺高大上的吧？其实说白了，就是为了帮助大家更好地管理项目。
想象一下，咱们在公司里，搞个大项目，就像一锅乱炖，得有火候、调料，得有能干的厨师来掌控。
要不然，这锅炖得好好的，突然就变成了“黑暗料理”。
这指南就像是那本秘籍，告诉你怎么把原料搭配得恰到好处，最终让大家都能吃得开心，项目也能顺利完成。
说到项目管理，其实就跟咱们生活中的琐事差不多。
比如说，周末想出去玩，要提前做好功课，确定目的地，找好伙伴，甚至连天气预报都得看看。
要是没计划，兴致勃勃出门，结果发现下雨，嘿，真是自找苦吃嘛。
项目管理也是一样，得提前安排好，不然就容易在关键时刻掉链子。
这里的“能力评价”就像是对你这周末出行准备的一个打分。
你是不是把所有的东西都考虑到了？你是否能够灵活应变？这可不是光说说而已，得有实际的表现。
再说说这个“组织级”。
就像你在朋友聚会上，大家都得有自己的角色。
有人负责点外卖，有人负责玩游戏，有人负责拍照。
每个人的角色清晰，聚会才能顺利进行，乐趣无穷。
如果每个人都争着做外卖大王，那就糟了，吃什么都不成了。
这和项目管理一样，组织级的能力就体现在大家的分工合作上。
只有团队的每一个人都知道自己的位置，才能形成合力，把项目推动得更快更好。
这份指南不仅仅是给管理者的，普通员工也能从中受益。
就像你在看食谱，不光是厨师需要知道，连吃饭的你也得了解一下吧。
了解项目管理的基本原则，不仅能让你在团队中游刃有余，还能在职场上更受欢迎。
想想看，领导说“咱们这个项目需要大家一起努力”，你心里立马有底，知道自己该做什么，能不让你心里踏实吗？提到评价，肯定有各种标准。
就像考试，老师会根据你的知识点、作业完成情况来打分。
项目管理的能力评价也是这样，有的可能看你的计划书写得多详细，有的看你在项目中的表现。
就像打游戏，有的分数是看你打了多少怪，有的是看你团队配合得如何，最终能不能通关，谁都知道。
组织级项目管理过程中的难点及解决方案
组织级项目管理过程中的难点及解决方案在组织级项目管理过程中，随着项目规模的不断扩大和复杂性的增加，项目管理所面临的挑战也在不断增加。
本文将针对组织级项目管理过程中的难点进行分析，并提出相应的解决方案，以便更好地应对这些挑战。
1. **项目范围管理的挑战及解决方案**在组织级项目管理中，项目范围管理是一个关键的环节。
难点主要集中在项目范围的变更管理和范围的定义模糊不清。
为解决这一问题，首先需要建立一个完善的变更管理机制，确保变更能够得到审批并及时纳入项目计划中。
其次，在项目启动阶段就要明确定义项目范围，并在项目执行过程中进行不断的迭代和确认，以确保项目交付符合需求。
2. **项目进度管理的挑战及解决方案**项目进度管理是组织级项目管理中的另一个难点。
项目规模庞大，各个子项目之间存在复杂的依赖关系，进度容易受到影响。
解决方案包括建立细化的进度计划，明确各个子项目的工作内容和关键路径，同时进行有效的资源调配，确保项目按时完成。
3. **项目成本管理的挑战及解决方案**项目成本管理是组织级项目管理过程中的重要问题。
项目的投入与产出之间的平衡需要得到有效的管理。
解决方案包括制定详细的预算计划，进行成本估算和控制，同时建立有效的成本核算体系，及时发现和解决成本偏差。
4. **项目质量管理的挑战及解决方案**项目质量管理是组织级项目管理中至关重要的一环。
项目涉及的范围广泛，涉及的利益相关方众多，质量控制面临着巨大挑战。
解决方案包括建立质量管理体系，规范项目交付标准，制定明确的验收标准，并通过质量评估和审计等方式对项目质量进行持续监控。
5. **项目风险管理的挑战及解决方案**项目风险管理是组织级项目管理中需要高度重视的问题。
项目规模较大，风险因素众多，一旦发生风险事件可能对整个项目造成巨大影响。
解决方案包括建立完善的风险识别和评估机制，明确风险应对策略，及时应对风险事件，以确保项目按计划高效地实施。
综上所述，组织级项目管理过程中存在着诸多难点，但通过建立有效的管理机制和采取相应的解决方案，可以更好地应对这些挑战，确保项目高质量、高效率地完成。
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理( Organizational Project Management，OPM )之间的关系。
OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。
反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目组合管理通过选择正确的项目集或者项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部份进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或者项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表 1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
项目有明确的目标。
其项目集的范围更范围在整个项目声明大，并能提供更显周期中渐进明细著的利益项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合的范围随组织战略目标的变化而变化项目组合经理在广执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目经理在整个项目期来自项目集内外泛的内外环境中持的变更，并为管理续监督变更变更做好准备项目集经理制定项项目组合经理针对生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立观信息细化成详细的计划项目经理管理项目团队来实现项目目标以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功与维护必要的过程和沟通项目组合经理管理或者协调项目组合管理人员，以及可能向项目组合汇报的项目集或者项目人员以项目组合的综合投资绩效和收益实现来测量成功成果项目经理对创造预定项目集经理监督项项目组合经理监督产品、服务或者成果的工目集所组成的进战略变更和资源总作进行监控展，确保实现项目体分配、绩效结果及集的整体目标、进项目组合风险度、预算和利益项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
组织级项目管理
组织级项目管理
组织级项目管理是指在组织内部，通过统一的流程、程序、职责和控
制手段，对项目及其资源进行有效控制，以期实现组织的绩效目标。
它的
目的是帮助组织实现有效的管理，控制和监督，并确保所有相关部门及个
人负责遵守相关制度和标准，以及确保项目交付成果满足目标要求。
组织级项目管理的具体流程包括：建立管理计划，识别项目计划和项
目组织的结构；定义项目范围和目标；识别项目的活动、子项目和子任务；建立流程、文件和报告系统；识别和控制项目风险；建立质量管理制度；
制定预算；安排指导小组的职责和会议；建立评估机制；协调和解决冲突；识别和控制费用；建立评估机制；以及监督和控制实施过程。
这些流程可
帮助组织有效地实施项目管理，确保项目管理的有效性，为项目成功提供
支撑。
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• 战略管理大师迈克尔· 波特认为，一项有效 的战略管理必须具备五项关键点：
– 独特的价值取向 – 为客户精心设计的价值链 – 清晰的取舍 – 互动性 – 持久性。
新产品产业化、流程 厂房建设、投资、 31 再造、订单式生产 兼并购
项目化管理导入企业
• • • • • 理念认同 探索实验 整体启动 制度固化 深入人心，5~8年后，“敏捷性组织”
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推行项目化管理的准备工作
• 培训员工，挖掘骨干 • 争取董事会、高管层的支持 • 发起人以身作则，坚定决心
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职能工作转化为项目的步骤
• • • • • • • • 成立公司项目化委员会和项目化办公室 部门列出年度项目性工作任务清单 组织会议评审年度立项工作 批准项目立项，审核项目计划 项目化办公室监督和协调项目实施 项目经理对项目的全过程进行管理 不定期的项目协调会和验收会 招开年度项目评奖大会
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• 为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一 起的项目、项目集和其他工作 • The projects or programs of a portfolio may not necessarily be interdependent or directly related.
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项目 范 项目有明确的目标。其范围在 围 整个项目生命周期中渐进明细 变 项目经理预期变更，并执行一 更 定的过程来确保变更处于管理 和控制中 规 项目经理在整个项目生命周期 划 中，逐步将宏观信息细化成详 细的计划 管 项目经理管理项目团队来实现 理 项目目标 成 以产品与项目的质量、进度和 功 预算达成度以及客户满意度来 测量成功 监 项目经理对创造预定产品、服 督 务或成果的工作进行监控
项目化管理的作用和意义
• 降低组织能耗，提升管理有效性
– 有利于扁平化 – T公司小品种试制部门间的串行，流经五个部门，订单 完成周期30~45天；项目化后每个订单作为一个项目， WBS分解，并行计划， 10天订单完成，交货准时率 100%
• 全面规划管理跨部门工作
– 传统模式：部门内部效率高，部门间效率低 – 项目化：跨部门项目设定好各个参与项目部门的投入 与产出的分配标准。 – T公司，2005年70%项目跨部门
企业项目化管理（李文,p13）
• 将原来管理项目的方法变成管理企业中一 次性工作的方法，把企业中临时性的、具 有明确目标、预算和进度要求的负责任务 从原有的流程式的工作分离出来，组织跨 部门的团队，按照项目的技术和方法进行 管理，从而能够比传统的管理方式更好、 更快的实现目标。
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企业项目性质工作
项目集 项目集的范围更大，并能提供更 显著的利益 项目集经理必须预期来自项目集 内外的变更，并为管理变更做好 准备
项目组合 项目组合的业务范围随组 织战略目标的变化而变化 项目组合经理在广泛的环 境中持续监督变更
项目集经理制定项目集整体计划， 项目组合经理针对整个项 并制定项目宏观计划来指导下一 目组合，建立与维护必要 层次的详细规划 的过程和沟通 项目集经理管理项目集人员和项 目经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的 程度来测量成功 项目集经理监督项目集所有组成 部分的进展，确保实现项目集的 整体目标、进度、预算和利益 项目组合经理管理或协调 项目组合管理人员 以项目组合所有组成部分 的综合绩效来测量成功 项目组合经理监督综合绩 效和价值指标
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项目化管理的作用和意义
• 及时处理突发事件，提升反应速度
– 国内外销售集团由不同公司承担，项目化前市 场反应缓慢。
• 承担管理创新的先导工作，全面管理创新 过程
– 02年开始实施TPM（total progressive management, 全员绩效改善），截止09年，收 到提案4000余份，实施1000余份PM 类别 EPM 管理要素 管理对象 整个组织所有的项目 特定项目 管理目标 实现企业战略目标 按计划向业主提交 项目 管理视角 相对宏观 相对微观 管理层次 战略层 执行层 管理决策者 高管、部门经理、项 项目经理 目经理 管理方法 战略管理、项目组合 项目管理 管理、项目群管理 27 管理周期 周而复始不断变化 随项目结束而结束
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企业项目管理 （白思俊，现代项目管理，242）
• 将企业的各种任务按项目进行管理 （Management by Project） • Enterprise Project Management (EPM), 将作 业型任务当做项目管理。EPM特点：
– 突破项目层面，从组织层面看待项目，与战略 管理结合 – 站在组织高层管理者角度对各个项目管理
战略评价
• 战略评价就是通过评价企业的经营业绩， 审视战略的科学性和有效性。
• 战略调整就是根据企业情况的发展变化， 即参照实际的经营事实、变化的经营环境、 新的思维和新的机会，及时对所制定的战 略进行调整，以保证战略对企业经营管理 进行指导的有效性。
– 包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方 向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战 略的执行等内容。 13
7
• 19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略 进行了四个方面的界定,将战略划分为四个 构成要素：
– 即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、 社会责任。
• 其中市场机会和社会责任是外部环境因素, 公司实力与个人价值观和渴望则是企业内 部因素。他还主张公司应通过更好地配置 自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优 势。
4
• 战略管理(Strategic management)：是指对一 个企业或组织在一定时期的全局的、长远 的发展方向、目标、任务和政策，以及资 源调配做出的决策和管理艺术。包括公司 在完成具体目标时对不确定因素做出的一 系列判断.公司在环境检测活动的基础上制 定战略。
5
• 战略管理是一个不确定的过程，因为公司 对于危险和机遇的区别有不同的理解。
组织级项目管理
1
目录
• • • • • • 项目的产生 战略 项目集 项目组合 组织级项目管理 项目管理成熟度
2
使命 Mission
（企业为何存在？）
价值观 Values 前景 Vision
（行为指南）
企业项目管理是 未来企业管理的 发展趋势之一
（我们想要成为什么？） 方向/目标
Goals/Objectives
• (T公司)分别对应为公司级、部门级、小组级的项 目
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服务型/多元化企业项目性质工作
• 产业类项目：基建、生产线、新产品、改 扩建、按订单单独制造 • 资本性质项目：企业上市、投融资、并购、 金融合作等 • 创新项目：ERP，CIMS，CRM，GMP, GAP, GSP, ISO • 多元化项目：跨行业的资本运作、跨国营 销和市场开发、合资合作项目
• 企业内部有大量创新性、一次性的工作 • 一般企业中，50%的活动具有项目性质的。 • 制造业企业中具有项目性质的工作
– 典型项目特征的工作，如企业的新建改建扩建，设备、 车间、生产线的大修和该机，新产品的研发 – 跨部门的一次性工作：工艺创新、流程再造、ERP项目， 质量攻关等。 – 通过员工提案生成的项目：流程改进、交易成本降低、 标准操作流程升级等。
– 确定企业的使命和目标。
– 外部环境分析。了解企业所处的环境（包括宏 观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化 给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 – 内部条件分析。了解企业自身所处的相对地位， 具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企 业有关的利益和相关者的利益期望。
10
战略选择阶段
• 所要回答的问题是“企业走向何处”。
项目产生机制
14
• 项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。 出于以下战略考虑而批准项目启动：
• 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准 一个低油耗车研发项目）； • 战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公 司批准一个新课程开发项目）；
• 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公 司批准一个新变电站建设项目）；
11
战略实施
• 就是将战略转化为行动。 • 主要涉及以下一些问题：
– 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用 现有的资源； – 为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源 以及如何使用；
– 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做 哪些调整；
– 如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的 适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企 12 业战略的成功实施等等。
战略/方法 Strategies
（我们想要办成什么事情？
项目
Projects
3
战略
• 安索夫（ 1976 ）：企业的战略管理是指将 企业的日常业务决策同长期计划决策相结 合而形成的一系列经营管理业务。 • 斯坦纳（1982）：企业战略管理是确定企 业使命，根据企业外部环境和内部经营要 素确定企业目标，保证目标的正确落实并 使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
• 技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之 后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、 更便宜、更小巧的笔记本电脑）； • 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编 写关于新型有毒物质的处理指南）。
15
运作
企业项目管理是 未来企业管理的 发展趋势之一
项目 运作
项目
运作
项目
16
17
项目集
• PMBOK2008: A program refers to a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually.