整体营销组织--包政
华为基本法诞生背景(彭剑锋、包政)
彭剑锋:华为基本法出台前后1995 年,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5 名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究。
随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。
当时,彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询,对华为的邀请并未引起足够的重视。
为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20 多次电话,后又多次跑到北京彭剑锋的家中。
彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。
96 年初,彭剑锋带领包政、吴春波等3 位教授来到华为,开始为华为的营销管理提供咨询。
后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近10 人,成立了华为专家顾问小组,彭剑锋为组长。
整个咨询前后历时 3 年多,彭剑锋等教授每年都有近1/3 的时间呆在华为。
华为当时面临突出问题当时,华为正处于高速成长过程中,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快, 能够为客户提供有效服务。
但随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。
张建国时任华为营销副总裁,主管营销系统的人力资源与干部考评。
彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。
第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
当时,中国通讯市场需求急剧增加,市场成长潜力巨大,对通讯设备的需求处于饥渴状态。
华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机, 迅速扩大市场份额。
深度营销第六篇
深度营销第六篇和君创业深度营销咨询团队〔包政、程绍珊〕随着现代市场竞争的不断加剧，消费者需求的日趋个性化，而绝大多数中国企业并不拥有核心技术优势和本质性的创新能力，因此几乎在所有的行业中，大多数企业不但产品和服务同质化，营销的市场策略，甚至具体的实施手段也都陷入同质化的逆境，因此市场营销的本质——〝差异化〞差不多成为企业梦寐以求的追求，某种意义上说，营销的竞争差不多成为一种〝无中生有演绎差异〞的游戏。
深度营销模式强调企业通过营销价值链的系统协同来实现我们所追求的差异性，在为国内家用电器和食品饮料等消费品行业十几家企业的治理咨询实践中，我们制造性地提出了〝现代营销竞争实质是速度〞，〝以速度抗击规模的优势〞、〝以速度制造动态的差异化优势〞等营销理念。
本文将介绍依照分销渠道细分和协同的治理原那么，通过以领先于竞争对手的高速度进行产品结构、价格调整、渠道转换和促销配合等有节奏的动态组合，连续获得和保持市场营销差异的一种市场竞争策略。
在产品和服务普遍高度同质化的今天，企业纷纷陷入价格战、服务战、宣传战和促销战的逆境，一些采纳差异化竞争战略的企业调整产品组合策略以应对冲击，如产品金字塔模型〔图1所示〕。
由于客户关于产品的品牌、品质、性能、款式和价格等因素偏好的不同，加上在收入上的差别，形成了企业目标消费顾客的金字塔型构成，也相应地决定了产品金字塔型的组合策略。
在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这些低价位产品能够起到〝防火墙〞的作用，阻碍竞争者的进入，爱护金字塔顶部产品的丰厚利润。
如瑞士闻名的斯沃琪手表的制造商——SMH 公司的产品金字塔结构为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高。
他们认为产品价位的覆盖必须全面，一个公司要想爱护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为竞争对手介入点，为了幸免这种危险，因此他们把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来爱护高档产品市场并取得盈利。
包政论形成营销战略的领域
包政论形成营销战略的领域西方人把“战略”理解为“选择正确的事情”，把“战术”理解为“把事情做正确”。
中国人擅长趋利避害，喜欢事半功倍，自古就有发达的战略思维，这一类的词汇不胜枚举，诸如，计策、谋略、韬略、方略、权谋、权术、策略，等等。
我们不妨来个“东西合璧”，把“战略”解释为一种“选择正确事情去做”的智慧或艺术。
营销作为一种创造价值的职能，应该和战略大智慧相联系，而不仅仅只是作为一种小技巧。
1、营销战略的思维不知何故，我们在营销上缺乏战略思维，以为营销就是4P，就是在“既定的事情上”进行策划。
这种认识，与实践相去甚远。
殊不知，营销的本质特征是“战略”，是“选择正确的事情去做”，有效地创造顾客。
因此，要想理解“营销战略”，还需从教科书的概念逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎，是如何思考并从事营销实践的。
营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果、搞搞策划可以奏效的。
营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓越的努力。
有一个实例：当年丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司，由其极力主张者神谷施展才干，主导市场营销活动，引导整个公司发展。
销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确“产销关系”，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。
换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。
这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。
摆脱生产系统约束的神谷正太郎，其后又依据美国汽车业“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的“营销战略思维”，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。
同时，帮助各“指定经销商”组建“门店网络”，使之转变为“网络经销商”。
一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在“工商直接结合”的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织“客户顾问”、依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。
中国营销历史照亮未来-包政
中国营销历史照亮未来-包政从希腊、罗马、法国一线归来，明白欧洲的衰退已成定势，也明白中国的进展势不可挡。
遥想当年，欧洲人经新教洗礼，舍弃了安贫乐道的生活方式，每个人都被财宝激活，显露出金光灿灿的眼神。
同时，新教伦理给了西方人一个天职的信仰，使之依靠契约，在专业化或职业化的基础上，展开大规模的有效协同。
改革30年，使中国人有了强烈的财宝观，这种欲望或冲动，足以支撑以后几十年的进展。
然而，被点燃欲望的中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有惧怕或约束，不按常理出牌，难以约定，难以强化组织及功能。
只能凭借着老总的胆略，在资源和关系领域驰骋。
混沌、无序、浮光掠影，依旧是营销界的差不多写照；一方面高招迭起，另一方面倒闭持续。
面对以后，面对浮财渐失和资源瓶颈的以后，我们需要反思，依靠企业营销职能的强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于中国的时代。
德鲁克认为，“自1950年以来，欧洲经济以惊人的速度和规模得到复原，得益于市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的一项核心职能”。
1、企业的核心职能市场营销，能够是表层次的，也能够是深层次的。
我们过去的成功，大都局限于“产品和市场”的表层联系，满足于产品的研发、生产和销售；再从需求动身，研发、生产和销售产品，周而复始。
配合那个过程的是市场调研、市场细分、市场定位、查找卖点或诉求点，以及心理学和美学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。
任何表面文章都会失效，随着竞相仿照、迅速失效。
市场营销的结果，既不能强化市场基础，又不能强化组织功能。
随着企业规模的持续扩大，治理的脆弱以及经营的风险逐步加大，销售利润率趋向于“零”乃至“负值”。
可谓“肥胖不是强壮”。
整个企业难以坚持盈利性增长的势头。
全然无法实现“做大、做强、做久”的愿望。
面向以后，我们应该从“产品和市场”的表面联系，转向“企业和顾客”的深层联系。
依靠内在的组织职能，获得连续的进展；并随着环境的变化，专门是在供求关系的逆转情形下，持续深化组织结构，增加新的职能或功能，赢得长期的进展。
[整理版]包政=的看法
![[整理版]包政=的看法](https://img.taocdn.com/s3/m/b1b82bc2b8f3f90f76c66137ee06eff9aef8499e.png)
本次包政老师《营销策略、组织、管理》的课程系统分为五个部分：第一讲营销的本质，营销不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值，而是要奠定持续交易的基础；第二讲营销的第一项职能，奠定市场基础，谋求市场和品牌的扎根；第三讲营销的第二项职能，键入客户价值链；第四讲营销的第三项职能，导入市场需求知识，谋求品牌扎根；第五讲营销的第四项职能，强化内部价值链，引导整个组织走向营销组织。
包老师从企业营销实战出发，以宽阔的视野、清晰的思路和精彩的案例，深度阐述了营销的基准是“竞争”，而不是“需求”；营销管理的基本命题是“争夺顾客”，而不是“满足需求”。
企业争夺顾客的时候，尤其不可忽略的三大关键要素分别是：1、寻找和兢立企业自身在产业链中的存在价值与理由，保持与顾客的联系，形成对应的经营领域，在成功的关键因素上集中配置资源，以形成自己的优势与特长。
2、依靠企业的整体协同，把握市场、接近市场、影响市场、渗透市场和维持市场。
3、不断超越竞争对物，确立和强化企业在“生产”与“流通”两个领域中不可替代的地位。
包政老师这次《营销策略、组织与管理》的授课，讲解得比较深入和系统，从营销职能的确立上升到到营销模式的构建，从市场定位延伸到战略的定位；从企业发展的深层思考中凝练深度营销的概念，从渠道建设、渠道价值管理、整合区域市场营销渠道网络延伸到企业深度营销模型的建立；从营销整体思路上升到如何培养深度营销的执行力，通过一系列大量的营销案例全面揭示深度营销的精髓。
其中还特别展示了包氏战略营销之理论和系统思考的独特视角，使企业管理者和市场营销人士充分领略到战略营销思想的精深理论并共同分享经典案例，风趣幽默，妙趣横生，整场洋溢着智慧与哲理。
在向全体学员阐述营销本质时，包政老师尤其强调：对于一个企业组织来讲，营销并非仅仅是营销部门的事情，它是一种功能，渗透到整个组织中的一种功能。
营销不仅仅是为了交易，实现商品的价值，它的本质特征应该是建立持续交易的条件和基础。
包政老师的精彩演讲
包政老师的精彩演讲感谢大伙儿参加如此一个营销盛典，我在想面对2006年以后，我们营销界应该做一些什么情况，专门多人可能对这些问题都感爱好，事实上我也专门感爱好。
我认为现在作为一个学者来讲，我们在营销理论还没有完全把握的情形下，我们能做的情况确实是解读一下现实中如何做营销，为了能够把这些问题引向2005年以后的2006年、2007年，关于中国现在差不多取得的显著成就的企业，以及想取得更大成绩的企业，我们将应该做一些什么样的努力。
因此，我今天给大伙儿带来的题目是〝营销策略与功能〞。
我先对那个命题做一个简单的说明，我认为营销策略它应该源于它的组织功能，我认为一个企业他的营销策略不应该简简单单的谈所谓我们讲的策划，一个方法，或者是一个主意，它必须源于它组织的能力。
因此本人的偏好，或者一个学者的偏见是什么？我的偏见确实是一个人要依靠自己的能力，依靠他自己的本领吃饭，我今天期望把这种能力和你的策略之间的联系，通过今天两个小时的时刻，做一个交代。
因此，我想那个题目大致是这么一个差不多概念。
我们现实的命题是什么，刚才的会议我们«销售与市场»杂志社的社长差不多谈了，现在中国企业真正面临的苦恼是什么问题，我认为确实是如何在现有的规模下，保持盈利性的增长速度。
这是一个专门难的题目。
因此，我们在中国的企业真正遇到的挑战实际上是如何保持盈利性的增长。
在西方那个命题早就提出来了，对我们如此一个国家来讲，如何能够在更大的规模上保持盈利性增长的势头，那个是一个难题。
因此，在那个背后存在的最全然的缘故确实是竞争的同质化，因此在那个情形下，我们必须要寻求整体上的有效努力，而不能简简单单的靠一招一式奏效，现在一招一式越来越难见成效了。
因此，我期望把那个概念给大伙儿。
因此，我认为营销不是一个部门的情况，也不是假设干个有才能的人的情况，他是一个整体的能力。
因此，现在产生的现象是什么呢？确实是我们现在的营销功能普遍退化，我到过专门多企业，专门多企业的营销中心，或者是营销中心的各个部门都差不多不是专业职能部门了，而是营销任务的外包部门。
包政ARS战略上中篇蓝色
定货
二类生产方式NPS
材料库
前工序
零件库
后工序
交货
定货
一类生产方式饮食
材料库
前工序
后工序
交货
定货
上篇:以往营销理论的终结
一;市场导向的误区 二;企业存在的价值 三;竞争地位的确立 四;经营方式的选择 五 竞争要点的把握
五 竞争要点的把握
·竞争要点的形成 ·竞争规则英特尔公司的故事 ·竞争要点可乐之争 彩卷之争 ·竞争理念
超越竟争对手 争夺市场顾客
现实市场营销的基本命题
顾客
竟争者
企业
成功的关键
在于响应市场顾客的速度两个猎人的故事 在于争夺市场顾客的能力两个强盗的故事
本讲义的结论
依靠企业自身的力量 确立企业存在的价值
上篇:以往营销理论的终结
一;市场导向的误区 二;企业存在的价值
频繁可靠 的启程
高水平的 飞机利用
有限的 顾客服务
无餐饮
短距离中等 城市与二级 市场之间的 两点航线
15分钟的 窗口逗留
自动检票机
旅行代理的 有限使用
标准的737航班
与其他航班 无联系
无行李运输
更多的 即兴购买
很低的 票价
高水平的雇员 股票所有权
可变的联盟契约
雇员的高额补贴
六 ARS战略的价值
时间与空间的转换
时间与空间转换
生产驱动转向市场客户驱动 间接经营转向直接经营方式
市场客户驱动
市场导向型组织 宜家家居的经营方式 华鹤家居的转型 内部价值链的重新排序
宜家经营方式
瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学效率观； 经营零售;为消费者提供价值;避免单纯价格战； 运用设计能力降低生产与运输;乃至销售成本； 运用设计能力;确立商场品牌扩张力;进而;OEM与ODM组货能力； 形成独特的一组经营活动的组合方式;形成宜家经营方式参阅图； 确立起宜家家居的使命;成为家居市场独特的供应者 采购者 设计者与创造者； 结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动;完整表达出统一的企业使命
整体营销组织--包政
7、进行部门定位
营销中心 1. 行政管理中心 2. 成本 / 费用中心 3. 销售收入中心 4. 销售利润中心
制造中心----成本中心 研发中心----费用中心
8、营销责任与营销能力
总体营销的责任----市场责任与业绩责任 总体承担责任的能力如下所示： 1. 产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准
5、以营销为龙头
营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者 ”
营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价 值链）将统一于市场竞争
按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同
统一于 CEO
CEO
高层决策机构
研发 制造 营销
横争统向夺一协市于同场
6、进行部门价值排序
按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值 排序
交货期 产品合格率 制造成本 安全事故控制率（发生次数）
12、确立部门协同规则
确立理性权威 / 信息化 / 量化 建立基于战略目标任务的“计划预算”体系 建立“KPI考核评价”体系 建立基于“绩效与贡献”的分配体系
3、 “中心总监制”的错误
决策层陷入“日常经营管理的决策”之中 支配资源的权力上移 控制层不是面向“流程”的控制
“中心总监制”的实质是“直线职能制”
“中心”不为业务流程与最终成果承担责任
4、“中心总监制”的实施条件
业务流程的贯通与规范 信息系统的健全 “责任结构”的组织
第四章：
整体营销组织--包政
2020/8/1
第一章：
营销过程组织
1、营销组织的机能
战略营销的“机能”，包括外在适应性与内在 统一性。 外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替 代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联 系。 内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及 内在等级结构条件下的秩序。
2015-2-26战略营销管理的14个秘诀
战略营销管理的14个秘诀文| 包政（“华夏基石·洞察”智库撰稿人，中国管理学泰斗，教授）整理| 彭仲雄（万孚生物技术股份营销副总经理，“洞察”微刊铁杆粉丝）一、市场营销的基准市场营销学的核心命题是“市场需求导向”，整个市场营销学的“基准”是满足“市场需求”，这似乎已经成为定论。
然而，麦当劳的成功告诉我们，企业营销的基准应该建立在“竞争”上。
市场需求并不能可靠地引导企业成功，决定企业成败的是竞争。
竞争是绝对的，是竞争者使企业失去顾客，因此维系顾客的必要条件便是防止竞争者的争夺。
竞争是活生生的现实，是普遍存在的事实；企业为摆脱现实的竞争或未来可能的竞争压力而战，相互竞争继而相互残杀，可以发生在市场需求远未饱和之时。
是竞争创造了需求，竞争使消费者成为“上帝”，进而刺激了消费的欲望，创造出难以满足的需求。
卡西欧的案例告诉我们，需求量或市场容量，是如何在激烈的竞争中膨胀起来的。
日本产品进入中国市场的案例又告诉我们，需求的发展与演变，并非完全出于消费者自主意识，而是竞争者出于竞争需要，从而改变了消费者的需求。
如果企业缺乏竞争意识与勇气，将会失去持续成长的势头与能力，基准营销观的价值，就在于瞄准同行一流的竞争强手，找出差距，迎头赶上。
即使不能压倒对于，也不至于被对手甩得更远，企业就能获得强壮的体能与生存空间；反之，将失去竞争压力和方向，失去努力的目标，从而走向衰败。
日本战胜美国的神话告诉我们：“击败对手，夺取市场”的日式竞争观，已经成为全球竞争的新规则。
我们没有别的选择，只能从争夺市场份额入手，在需求产生之前扩大产能，压倒对手，推动需求的成长，一切为竞争让路。
这里用得着比尔·库尔斯的一句话：“如果你不能投入竞争，你就不必生存！”二、按需生产的误区市场营销学的基本目标是，在满足需求的过程中，使推销成为多余。
强调按需生产，强调需求导向。
然而，市场需求是个确定的，并且随竞争格局的演变而演变。
消费者并不清楚自己究竟需要些什么，消费者的需求受支付能力的制约；随着支付能力的提高，消费的选择性提高，需求的随意性或不确定性增强，使按需生产变得困难。
营销的本质和功能(包政)
今天我们要谈这个问题实际上还是要回到原点上，也就是说营销的本质是什么，以及我们今后发展的方向在哪里。
我认为今后中国人将面临着一个很大的前所未有的机遇，因为我到欧洲去旅游，首先跑到希腊这种地方，他们已经不干活了，又顺着走到了意大利，又到法国，一直走到德国科隆，我就发现中国未来有20年，乃至于更长时间的后发优势。
因此未来我们只要能够抓住根本的问题把它做好，那么我们今后的发展形势是喜人的，这就是中央领导说的，我们有一个战略大机遇。
我们跟欧洲相比未来在什么问题上需要认真考虑？我认为是组织，如果建立起一个大的组织，对这个组织进行管理，建立起营销组织，对营销组织进行管理是我们一个核心问题。
在中国文化跟西方文化当中，就像西方在信教之后，他们放弃了过去那种清贫乐道的生活方式，转向了经济发展。
西方同时解决了两个问题：一个问题就是欲望，欲望被经济学称之为经济的原动力；第二个问题也称之为叫兴教伦理，职业的概念。
中国在1978年以后也被点燃了欲望，因此这种欲望我们甚至于看到最基层的民工，他们脸上都写着，所以经济的动力已经有了，如果进行大组织，我们并没有得到一个很好的解决，就是职业化的问题。
因此我们还不能在分工专业化的基础上形成有效的协同，并产生强大的组织，这是我们今后面临的最重要的挑战，下面在这个背景下我来谈营销的本质和职能问题。
整个演讲的提纲大概五个部分：第一讲营销的本质，我认为对于中国来讲，我们还要回到原点，营销不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值，而是要奠定持续交易的基础；第二是营销的第一项职能，奠定市场基础；第三是营销的第二项职能，键入客户价值链；第四是营销的第三项职能，导入市场需求知识；第五是营销的第四项职能强化内部价值链。
我想把营销的职能在今天突出出来，因为德鲁克讲过一句话，欧洲在今天这个时代以这么大的规模和这么快的速度恢复经济，得益于他们把营销当作企业的一项核心职能。
这句话告诉我们，营销不仅仅是一种策略，而所有这些策略都应该跟我们的职能连在一起，跟我们的能力连在一起，跟我们的营销组织系统联系在一起。
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4、第一个障碍：内在的统一性
统一于市场（松下、IBM） 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（创造与发明） 渊源（理念与长处） 资源配置（手机） 组织方式（推广与推销）
和君创业
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市场导向：推销 使产品适合顾客的需要
和君创业
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3、内在统一性---深化组织结构
确立事业经营领域（SBU） 深化企业的组织结构 建立“研产销”一体化的营销组织 确立经营方式（商业模式）
和君创业
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1、产业价值链概念
织布 印染
纺纱 制衣
纤维 分销
棉花 零售
和君创业
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2、鱼网推销员的故事
目标：事业部的扩张或活力 基准：事业部占用或使用的
资本金资源（投资额）
考核目标： 1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0） 2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）
（预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）
劳动获利总额： （一次分配）
0.02 销售收入
事业部基本工资总额 （事业部自行提取）
超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润
消费基金 （80%）
1、员工工资总额 （40%）
2、事业部长及要 员工资总额 （40%）
发展基金 （20%）
事业部运作模型
四项要素：目标/规模/结构/人才
四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源
对事业部追加投资总额 （充实事业部的发展基金）
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5、在产业价值链中确立地位
中化国际 营销网络
化肥 农药 地膜
丰乐种业
分销
零售
上游资源
国际 化工企业
丰乐/中化 国际岛
下游客户
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一、直线职能制的局限性
1、直线职能制的组织设计
总裁CEO 经营管理委员会
总监（若干） 战略规划部长
副总裁（若干） 办公室主任
产品
顾客
使顾客认同产品的价值 技术导向：推广
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5、第二个障碍：部门专业化
部门内压力 部门间边界 企业转变成专业化部门王国 最终利润责任落空 等级结构条件下的秩序 1. 鼓励错误行为 2. 禁止正确行为
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统一于 CEO
CEO
高层决策机构 高层职能部门
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2、事业部制改造的现实难点
品种规模不均衡（R、M、D） 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同 权力再分配（法人治理结构） 利益再分配（现代组织原则）
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3、事业部制改造的现实问题
资源共享与责任压力 不完全事业部制 R&D 制造中心（OEM） 矩阵制结构 1. 高速公路与航空港 2. 家庭父母共管（参阅下图）
及财务、人事、 营销等主管； 5、事业部经营目 标与方针； 6、基本规章制度。
求助
支持
公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）
正常获利总额： （二次分配）
（毛利润额－0.12投资额） ×0.45（0.70主要指标 ＋0.30辅助指标）
1、营销组织的机能
战略营销的“机能”，包括外在适应性与内在 统一性。 外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替 代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联 系。 内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及 内在等级结构条件下的秩序。
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2、外在适应性---确立产业地位
产品、项目、市场、行当、买卖。 进入一个产业。 参与产业价值链的竞争。 选择并确立在产业价值链中的竞争地位。
研发 制造 营销
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6、第三个障碍：人员专业化
立场、观点、方法 优秀的工匠 1. 高水平的市场研究 2. 最现代的会计制度 3. 科学的人事管理 4. 完善的工艺
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7、直线职能制组织的出路
迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：
直线职能制
战略决策层与战术执行层分离
导向与承诺： 1、事业部发展规划 2、事业部年度事业计划 3、事业部年度预算
经营与管理： （运行资源）
1、经营职能/研产销 2、管理职权/人财物
Байду номын сангаас
成果与兑现： （经济责任）
1、市场责任 2、利润责任
1、经营领域； 2、投资方向； 3、1000万元以上
投资立项； 4、事业部长、以
渔网的“进价与销售”差价 不加价 控制渔民 控制厂家 依靠事业的力量确立起存在的价值 投机是难以持久的
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3、日本综合商社的故事
蝶理 专业经销商
东炼
化纤生产厂
纺织
制衣
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4、谋求市场扎根
丰乐种业—西甜瓜解决期量均衡
分销
零售
丰乐岛 种植农民
和君创业
公司高层决策机构
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决定
根据
委托 支持
公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）
反映/报告
审核/建议
监督/指导
分析/评价
架构 测算
事业部利润管理体系 公司高层（决考策评机体构系）
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CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
计划部长
财务部长
信息部长
行政部长
人事部长
审计部长
营销中心总经理 制造中心总经理 研发中心总经理
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2、直线职能制组织的极限
1亿美元 1000员工 多品种经营 混乱与失效 改变组织方式
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3、直线职能制组织的失效机理
四位一体的障碍 第一个障碍：内在的统一性 第二个障碍：部门专业化 第三个障碍：人员专业化
事业部制 母子公司
其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。
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二、事业部制改造的难点
1、事业部制运行模式
战略层与实施层分离 高管团队的发育 事业部长的选拔 资产的界定 预算体系的建立 权力体系的改变（纵向与横向） （参阅下图）
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