【发展战略】华润地产五年发展战略
集团公司五年战略发展规划
集团公司五年战略发展规划随着经济全球化的加剧和市场竞争的日益激烈，集团公司必须制定有效的战略发展规划，以确保在不断变化的商业环境中保持竞争优势。
本文将探讨集团公司的五年战略发展规划，并提出一些建议以应对未来的挑战。
一、市场分析与定位在制定战略发展规划之前，集团公司首先需要进行全面的市场分析，以了解当前市场的趋势和竞争环境。
市场分析应包括消费者需求、竞争对手、供应链和政府法规等因素的综合考虑。
基于市场分析的结果，集团公司可以明确自身的定位，并找到重点发展的领域。
二、企业核心竞争力的建设核心竞争力是集团公司在市场中获得竞争优势的重要因素。
在未来五年的战略发展规划中，集团公司应重点关注和培养自身的核心竞争力。
核心竞争力可以是技术优势、品牌声誉、供应链管理或人力资源等方面的优势，在明确核心竞争力的基础上，集团公司可以进一步开发和利用资源，实现战略目标。
三、创新与研发在新的商业环境中，集团公司需要不断创新，以适应市场的需求和变化。
创新可以包括产品创新、流程创新、营销创新等方面。
同时，集团公司还应加大对研发的投入，提升自身的技术实力和创新能力。
通过创新和研发，集团公司可以推出更具竞争力的产品和服务，满足不断变化的市场需求。
四、提升组织能力组织能力是集团公司实施战略发展规划的关键。
在未来五年的战略发展规划中，集团公司应重点关注提升组织能力。
提升组织能力包括加强领导力、完善组织结构、培养人才和改善内部沟通等方面。
通过提升组织能力，集团公司可以更好地响应市场需求，提高工作效率和质量。
五、国际化和合作发展随着全球经济的一体化，国际化是集团公司战略发展的重要方向。
集团公司应积极拓展国际市场，并寻找合作伙伴进行联合开发。
国际化和合作发展可以帮助集团公司获得更多的资源和机会，降低市场风险，提高企业的竞争力。
六、风险管理和监测在执行战略发展规划的过程中，集团公司要充分认识到市场风险和内部风险的存在。
风险管理是确保战略发展规划顺利实施的重要步骤。
华润发展历程
华润发展历程
华润发展有着长达数十年的历史，其发展进程可以追溯到上世纪九十年代初。
起初，华润发展作为一家国有企业，主要从事房地产开发业务。
通过在全国范围内购买土地，开发住宅和商业房产，华润发展逐渐积累了一定的资金和经验。
在进一步扩大规模和提高盈利能力的驱动下，华润发展开始进入其他领域。
它在旅游、能源、医疗和教育等多个行业都展开了投资和经营。
这样的多元化战略带来了更多的机会和风险，但也为公司带来了更多的收入来源和利润。
随着中国改革开放的持续深化，华润发展也在加快国际化的步伐。
公司积极寻找跨国合作机会，与全球知名企业合作，进行项目投资和技术交流。
这使得华润发展能够更好地适应全球经济的发展趋势，并参与到国际竞争中。
在近年来，随着中国经济的快速增长，华润发展继续保持强劲的发展势头。
公司通过多元化战略和创新经营模式，不断探索新的增长领域，如互联网金融和智能城市建设。
同时，华润发展还积极履行企业社会责任，在环境保护、公益事业等方面做出了积极贡献。
未来，华润发展将继续坚持可持续发展的理念，致力于建设一个更加美好和可持续的社会。
通过创新和合作，华润发展将继续扩大业务范围，提高核心竞争力，为股东、员工和社会创造更大的价值。
华润集团职业业绩报告
华润集团职业业绩报告1. 引言华润集团是一家在中国具有广泛影响力的大型企业集团，涉及多个行业领域，包括房地产、能源、医药等。
本文将对华润集团的职业业绩进行全面、详细、完整且深入地探讨。
2. 华润集团的发展历程2.1 成立背景华润集团成立于1948年，是中国大陆最早的国有企业之一。
其成立初衷是为了支持国家的经济建设和发展。
2.2 发展阶段华润集团经历了多个发展阶段。
在上世纪80年代，华润集团开始进行多元化经营，逐渐涉足房地产、能源、医药等行业。
随着中国经济的快速发展，华润集团在这些领域取得了显著的业绩。
2.3 历史里程碑华润集团在其发展历程中取得了多个重要的里程碑。
例如，1997年，华润集团成功收购了香港电力公司，进一步扩大了其在能源领域的影响力。
此外，华润集团也在国内外市场上推出了多个知名品牌，如雪花啤酒、华润万家等。
3. 华润集团的业绩分析3.1 财务表现华润集团在过去几年中取得了稳健的财务表现。
根据最新的财报数据显示，华润集团的营业收入和净利润均呈现稳步增长的趋势。
这一系列的数据反映了华润集团在不同行业领域的良好经营能力和市场竞争力。
3.2 市场地位华润集团在中国市场的地位非常重要。
根据权威机构的数据显示，华润集团在房地产、能源、医药等领域都是行业的领军企业。
华润集团凭借其强大的资本实力和专业团队，不断扩大自己在市场中的份额，并与其他企业形成了明显的差距。
3.3 创新能力华润集团一直以来注重创新能力的培养和提升。
通过加大研发投入和技术引进，华润集团在产品研发和技术创新方面取得了显著的成果。
这些创新不仅提高了华润集团的产品质量和竞争力，也为其在市场上保持领先地位提供了有力支持。
4. 华润集团的未来展望4.1 发展战略华润集团在未来将继续秉持多元化发展的战略，进一步加大对房地产、能源、医药等领域的投资。
同时，华润集团也将加强与国内外合作伙伴的合作，共同开拓新的市场和业务领域。
4.2 可持续发展华润集团非常重视可持续发展，致力于在经济发展的同时保护环境和社会责任。
华润万家发展战略
华润万家发展战略华润万家是一家中国大型连锁超市，成立于1996年，总部位于广州。
它是华润集团旗下的子公司，是中国市场上备受瞩目的零售企业之一。
华润万家的发展战略是一个吸引人的话题，该战略是如何使其在激烈的市场竞争中保持竞争优势的呢？首先，华润万家在发展战略上注重市场定位。
作为中国的连锁超市，华润万家明确了自己的定位，即为消费者提供高质量、多元化的商品和服务。
通过积极寻找和满足不同消费群体的需求，华润万家在各个市场细分领域确立了自己的地位。
它通过提供丰富品类的商品，以及鼓励购物体验与创新，吸引了更多的消费者。
其次，华润万家在供应链管理方面采取了有效的战略。
供应链管理是零售业的关键部分，直接影响到产品的质量和价格。
华润万家通过建立稳定的供应商关系，并采取科学的物流管理，确保产品能够快速且以合理的成本被送达到各个门店。
此外，它还通过与供应商共享信息和资源，以优化整个供应链的效率和可靠性。
华润万家还注重建立与消费者的良好关系。
它通过不断改进和优化购物体验，建立了强大的忠诚度和口碑。
华润万家提供清晰明了的产品信息，以及高效快捷的结账服务，使消费者享受到无忧便捷的购物体验。
此外，华润万家还致力于提供个性化的推广活动和优惠券，以吸引消费者的注意力和增加他们的忠诚度。
另一个华润万家的发展战略是加强线上线下融合。
近年来，随着互联网的迅速发展，线上购物的需求不断增加。
华润万家早在2011年就推出了自己的在线购物平台，为消费者提供了更多选择。
它将线上线下进行有机融合，通过在线购物和实体门店的互动，提供更便捷和全方位的购物体验。
这一战略使华润万家能够更好地适应市场变化，满足消费者的多层次需求。
除了以上几个方面，华润万家还注重社会责任和可持续发展。
作为一家大型企业，华润万家积极履行社会责任，关注员工权益、环境保护以及社区发展。
它通过各种公益项目和活动，回馈社会，提升企业形象和声誉。
此外，华润万家也努力推动绿色环保和可持续发展，采取一系列措施，减少资源消耗和环境污染。
华润上海华润地产战略发展报告135PPT
•注：数据来源上海市统计局，数据含动迁、配套住宅
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③历年供需对比
上海市商品住宅供求关系趋紧，商品住宅 供应04年后逐年递减，而需求强劲。
• 2007年，上海商品住宅销售面积2753万 平米，供应2103万平米，供需比为0.76， 市场供不应求。
• 2007年上海商品房销售均价9182元/平方米，同比上涨7.1%。 • 2007年上海商品住宅销售均价为10293元/平米，同比上涨9%；
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⑤成交分析-环线分布
•上海住宅成交集中外环外，环线3/2/1格局形成
• 随着上海中心城区土地供应的减少以及价格的不断高升，外环外已成为上海商品住宅 成交的主要区域，上海城市逐步进入郊区化发展。
2002－2007上海住宅施竣工面积
年份
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
施工量（万平米） 5995 6974 7873
8267
7989
竣工量（万平米） 1881 2281 3270
2819
2699
倍数比
3.19 3.06 2.41
2.93
2.96
年度平均倍数比
2.89
2007年 7643 2753 2.78
•《世界发展银行》
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2.1上海房地产市场
为了更全面、更科学的衡量进入一个城市的标准，我们尝试研究了各个城市的宏观经济和 房地产发展数据，归类出系列可以反映一个城市经济发展和房地产发展的指标体系。我们 最终选用了6个主要维度对长三角主要城市以及我司进入城市进行比较。
华润 业务策略
华润业务策略华润业务策略华润集团是中国大型综合性企业集团之一，拥有多元化的业务领域，从制造业到零售业，从房地产到基础设施建设，其业务范围广泛且多样化。
华润的业务策略旨在不断提升核心竞争力，实现可持续发展。
本文将从几个方面介绍华润的业务策略。
一、多元化发展华润集团一直以来都坚持多元化发展战略。
作为一家大型企业集团，华润在不同领域拥有丰富的经营经验和资源。
通过在多个行业中的投资和运营，华润能够在不同的市场中分散风险，实现利润最大化。
同时，多元化发展也使得华润能够更好地满足不同市场的需求，提供更多元化的产品和服务。
二、创新驱动创新是华润业务策略的核心。
华润一直致力于技术创新和业务模式创新，通过引入新技术、新产品和新服务，不断提升企业的竞争力。
华润积极推动科技与商业的融合，加强与高校和科研机构的合作，不断探索新的商业模式，推动产业升级和转型发展。
三、可持续发展可持续发展是华润的长远发展目标。
华润重视环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济发展与环境保护的双赢。
华润通过节能减排、资源循环利用等措施，积极推动绿色发展。
同时，华润也注重员工的培训和发展，关注社会公益事业，为社会做出贡献。
四、市场拓展华润致力于拓展国内外市场，不断寻找新的业务增长点。
在国内市场，华润通过加大品牌建设和渠道拓展，提升市场份额。
在国际市场，华润积极参与全球竞争，通过并购和合作的方式，进一步扩大市场规模。
华润不断寻找全球化发展的机会，推动中国企业走出去。
五、协同发展华润注重与合作伙伴的协同发展，通过合作共赢的方式实现共同发展。
华润与各界建立了广泛的合作关系，通过与供应商、客户、合作伙伴的紧密合作，实现资源共享、优势互补，提升整体竞争力。
华润通过合作共赢，实现了业务的快速发展和持续增长。
华润集团作为中国大型综合性企业集团，凭借多元化的业务发展，创新驱动的战略，可持续发展的理念，市场拓展的能力以及协同发展的合作模式，不断推动企业的发展和转型升级。
华润地产五年发展战略
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长
3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确
5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不 确定性
6.所代表城市建设和商业发展形象而 带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
远景目标
财务目标
1. 五年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？； 2. 十年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
区域领先全国占优--“联华”新五年发展攻略
⑧联 华的 自身优势
一
１ 联华的 目标定位 ．
发 展 依 然 是新 五 年 战 略期 的第 一 要务 。按 照 “ 区域 领 先 、
全 国 占优 ”的 战 略 目标 ，强 调 依托 区域 公司 和 业 态 公司 立 足 区
是 具 备 多 业 态协 同开 拓 市 场 的基 本 条 件 ；二 是在 长 三 角
②商 品体系建设
彻底 改 变 以往 以业 态为 基 础 的 商 品采 购 体 系 ，联 华 将 增强 区域 集 中 采购 的 能 力 ，第 一 步将 形 成 上 海 、浙 江 和广 西 三 大 区 域 的 集 中 采购 组 织 体系 ，在 增长 区域 进 入到 强 势 区域 之 后 ．建
中 国零 售 市场 还 将 洗牌 ，联 华 应该 有 可 能 也有 实 力 成为东北和 福 建拥 有５ ２ ２ 家门 店 ，业 态
包 括 大 卖场 和 便 利 店 。联 华 进 入这 些 市场 为 战 略性 布 局 ，这 与
联 华在 ９ 年 代进 入现 有的 强势 区域 的战 略完 全一 致 。 Ｏ
／ 商 论坛／ 海
推 进 全 国 资源 的 共 享 ；加 强 业态 创 新和 技 术 创 新 ，持 续 提 升 基
标超 、便 利和 生 鲜 的集 中配 送 体 系 ，大 幅 度提 高 现 有集 中配 送 比例 。浙 江配 送 中 心布 局 ：将 在浙 江 建 立 更大 规 模 的 常温 配 送 中 心 ，加 上 目前 即 将 启动 的 杭 州 勾庄 生 鲜加 工 配 送 中 心 ，构 建 浙 江 区域 大 卖场 、标超 、便 利和 生 鲜 的 集 中配 送 体 系 ，以适 应
区域 ，特 别 是上 海 和 浙 江 市场 处 于 领 先地 位 ；三 是 转型 较 早 使
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的
4. 部分地方政府对大型商业物业有所
5.大型商业设施需要升级换代。
得税优惠 。
P
E
S
社会文化的
技术的
T
1.社会环境稳定；
1.住宅设计水平相对较高，商业设计水平相
2.城市化进程加快，城市人口增加，
对较低；
分
城市规模在扩大，城市基础设施逐渐
2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动
析
完善；服务中心城市边际消费倾向高； 3.国民素质不断提高，消费者更注重
五年发展战略（初稿）
2005年4月
愿景及目标
行业及资源分析
战略五要素
战略目标 战略挑战
愿景及目标
行业及资源分析 战略五要素
我们共同的未来是什么样的？
战略目标 战略挑战
愿景使命
• 开发和管理综合性商业地产（都市综合体），为大众生活的改善创造条件，成为行 业领先者
• 为股东和员工实现价值最大化 • 价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长
而变化； 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；
生活品质并追求多样化、个性化消费， 更加重视产品质量和 。
4.招商技术不成熟； 5.运营管理技术有待提高。
行业内部环境
经济特征
驱动因素
吸引力
1.市场规模大，仍呈现供给不足现象 2.竞争的地理范围相对集中 3.竞争对手数量多，规模适中 4.产品差异化程度不大，商业差异大 5.资源投入大，进入相对难度大 6.行业平均盈利水平相对高，商业具
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
有高收益高风险特征 7.市场增长快速，处于上升周期 8.地产开发门槛低，开发商多；但有
特色生意模式和发展路径的大规模 高素质发展商较少；具综合地产开 发能力的更少；外资个别地产开发 商成为主要竞争对手； 9.经验重要，但在不同区域需有创新 10.以中长期稳定收入为主，生产、 经营难度大（设计、招商） 11.以租赁为主，与租户关系密切
潜在竞争者的进入
竞争者
竞争的决定因素
1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 8.合适的零售商资源尚不足； 10.设计和招商技术； 11.品牌；区位。
远景目标
财务目标
1. 五年内EBIDTA达到 ？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？； 2. 十年内EBIDTA达到？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
环
2. WTO加快外资进入速度，国外商业
入保持增长；
境
许可独立经营，外资金融机构进入，融
3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息
影 响
资渠道增多；
3.金融政策从紧；土地政策从严；规划 要求较刚性；
周期；区域经济发展不平衡；
4. 外资对中国房地产市场前景看好并加大投 资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；
主的更大规模的综合地产开发。
愿景及目标
行业及资源分析 哪些环境因素正在影响组织？ 战略五要素 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
战略目标 战略挑战
行业环境分析
政治的/法律的
经济的
1. 政府环境稳定，有利于投资；改革
1.宏观经济环境稳定；
开放的深度和广度增加
2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收
潜在竞争者的进入
供应商讨价还价的能力
现有企业间的竞争
竞争的决定因素 1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 7.合适的零售商资源尚不足； 8.设计和招商技术； 9.品牌；区位。
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长 3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确 5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不
确定性 6.所代表城市建设和商业发展形象而
带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
顾客（租户）讨价还价的能力
供方力量决定因素
1.投入品的差异性小，替代 性高； 2.供应商相对不集中； 3.供应商讨价还价能力弱； 4.项目规模大、批量需求供 应价格低； 5.产业中前向整合可能性小。
潜在替代品的开发
决定替代威胁的因素
1.替代品的性价比； 2.客户对替代品的使用倾向； 3.百货争夺租户资源； 4.百货和综合超市争夺购物中心 消费市场； 5.网络购物不能取代真实购物。
1. 五年内在三个中心城市开发以“万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好， 十年内达到覆盖六至七个中心城市；
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
1.零售商扩张的需求 2.人均GDP、可支配收入增长的需求 3.产品差异化程度 4.政策变化导致成本变动 5.消费者追求高品质消费环境的需求
以及追求多元化、多样性消费体验 的追求 6.股东追求中长期稳定投资回报的需 求 7.代表城市建设及商业发展形象的需 求 8.购物中心营商环境的国际化 9.开发和管理技术不易复制 10.行业缺少领导者