组织的效能教材
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贯彻精品领导力提升组织效能讲义(PPT 87页)
选人两大战略
2020/10/17
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战略二：学习力
2020/10/17
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2020/10/17
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❖ 学习力才是人才的根基。 ❖ 中国人骨子里都是帝王思想
所以很多领导都有帝王思想，太强势力，所以要学习。
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2.1、气度
❖
如何选人
2020/10/17
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❖身边的人也要有象你一样的格局 ❖一个团队成果的大小，逃不出领导者格局的大小
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2.3.1、领导的两个心态
没有亲信，所有人都是你的亲信。 公司没有私人关系，只有团队关系。
2020/10/17
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2.4、老人跟功臣
❖ 给足面子，给足钱，但是绝对不给懈怠的空间。
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❖ 留人的三大关键：
战略留人
2020/10/17
机制留人
爱的文化 留人
2020/10/17
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5.看谁能活到最后？看谁能笑到最后？
---看谁舍得培养更多的接班人，谁就能活到最后，笑到 最后。
2020/10/17
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赚钱靠商业模式，活下来靠现金流，持续性靠接 班人。
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6.成立专业的培训部门，或者跟专业的培训公司形 成战略合作。
❖ 每年拨出公司利润的3-10%用于培Biblioteka 基金。2020/10/17
1．用数字描述理想 2.用数字定位自己的高度 3．用数字定位自己的远度 4．用数字定位自己的深度
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3、战略留人第三步
❖ 建立共同的价值观 谁是真心，谁是假心，一目了然。
组织的效能培训教材
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第二节 组织的效能标准
• 要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准， •
再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方 面的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator) 通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综 合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况； 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这 预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些 标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映 了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
三、衡量组织效能的方法
• 在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、 • • •
利益相关者方法和内部过程方法。 组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达 到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标； 组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过 观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的 资源来估计效能。 组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集 团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满 意程度作为评价组织绩效的指标的； 组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来 估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的 健康和效率来衡量。
公共组织效能
第七讲公共组织效能第一节组织有效性的评价思考：评价组织有效性的根据是什么呢?1．根据目标评价组织有效性的观点根据组织目标评价组织有效性的观点认为，任何组织都具有一个或多个目标，而组织是为了实现这些目标而存在。
达到目标是评价组织有效性的最重要的根据。
所以，这里所说的组织有效性，就是指利润的最大化、赢得竞赛、恢复健康等最终结果。
也就是说，在这里，组织的有效性是达到组织目标的程度。
2．根据系统论评价组织有效性的观点根据系统论评价组织有效性观点认为，组织是获得输入，并通过转换过程而生产组织产品，然后把这种组织产品输出到环境中去的整体。
正因为这样，在评价组织的有效性上，应该把这种输入——转换——输出的过程，以及在这一过程中维持组织的稳定和平衡的能力当做组织的有效性。
因此，这种能力是组织整体的有效性。
3．战略一环境的观点战略一环境观点认为，评价组织的有效性应该从如下方面出发，即要满足存在于组织周围，并对组织的生存发挥决定性影响的各种因素的要求。
如何把战略一环境观点具体化呢?第一个阶段，列举关系到组织生存的各种环境因素。
第二个阶段，弄清各要素的相对影响力，要分清组织对这些要素的依赖程度。
第三个阶段，确定这些因素对组织期待什么，或者从组织那里要得到什么的问题。
第四个阶段，通过比较确定这些因素在相对重要性方面的先后顺序。
4．把竞争性价值类型化来评价组织有效性的观点这一观点把各种竞争性价值(competitive Values)进行如下分类：关于组织的结构，关于组织的重点，关于组织的手段和目标。
根据上述三个层次的分类，可以推理出八项价值因素。
这就是：①生产性和效率性；②制定计划和目标；③获取资源；④灵活性和反应性；⑤稳定与控制；⑥信息管理与信息沟通；⑦开发人力资源；⑧凝聚力和士气。
把这八项因素又重新组合成四种关于组织有效性的如下四种模型：人际关系模型强调的是人和组织的灵活性，并以凝聚力和作为手段的士气，以及开发人力资源为评价组织有效性的标准。
贯彻领导力提升组织效能学员版讲义课件
快速成长。
领导力在战略规划中的作用
01
02
03
战略规划制定
领导者需要具备战略眼光， 制定符合组织发展的长远 规划，明确组织目标和发 展方向。
战略落地执行
领导者需要将战略规划分 解为具体的实施计划，确 保团队成员明确自己的任 务和责任。
战略调整优化
领导者需要时刻关注内外 部环境变化，及时调整战 略规划，以适应不断变化 的市场需求和竞争态势。
企业高层领导力发展案例
总结词
企业高层领导力发展案例展示
详细描述
通过分享企业高层领导力发展的实际案例，学员可以了解高层领导者 在组织中发挥的重要作用，以及如何通过领导力提升组织效能。
案例1
某知名科技公司的高层领导力发展计划，通过培训、辅导和实践项目， 提升高管的战略眼光和团队管理能力，实现企业快速成长。
力提升能 学版件
contents
目录
• 领导力概述 • 领导力核心素质 • 提升领导力实践方法 • 领导力在组织中的应用 • 领导力发展案例分享
领导力的定义与重要性
领导力的定义
领导力是指一种影响、激励和引 导团队成员实现共同目标的能力。
领导力的重要性
领导力在组织发展中起着至关重 要的作用，优秀的领导者能够激 发团队潜力，提高组织效能和竞 争力。
案例1
某教育机构的中层领导力培训计划，通过培训和实践，提 升中层管理者的团队管理能力、沟通和协调能力，促进组 织内部的协作。
案例2
某制造业公司的中层领导力提升项目，针对中层管理者的 决策能力、团队建设和员工激励等方面进行培训，提高组 织的执行力和创新能力。
新任领导者的领导力培养案例
新任领导者的领导力培养经验
升领导能力。
领导力在战略规划中的作用
01
02
03
战略规划制定
领导者需要具备战略眼光， 制定符合组织发展的长远 规划，明确组织目标和发 展方向。
战略落地执行
领导者需要将战略规划分 解为具体的实施计划，确 保团队成员明确自己的任 务和责任。
战略调整优化
领导者需要时刻关注内外 部环境变化，及时调整战 略规划，以适应不断变化 的市场需求和竞争态势。
企业高层领导力发展案例
总结词
企业高层领导力发展案例展示
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通过分享企业高层领导力发展的实际案例，学员可以了解高层领导者 在组织中发挥的重要作用，以及如何通过领导力提升组织效能。
案例1
某知名科技公司的高层领导力发展计划，通过培训、辅导和实践项目， 提升高管的战略眼光和团队管理能力，实现企业快速成长。
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• 领导力概述 • 领导力核心素质 • 提升领导力实践方法 • 领导力在组织中的应用 • 领导力发展案例分享
领导力的定义与重要性
领导力的定义
领导力是指一种影响、激励和引 导团队成员实现共同目标的能力。
领导力的重要性
领导力在组织发展中起着至关重 要的作用，优秀的领导者能够激 发团队潜力，提高组织效能和竞 争力。
案例1
某教育机构的中层领导力培训计划，通过培训和实践，提 升中层管理者的团队管理能力、沟通和协调能力，促进组 织内部的协作。
案例2
某制造业公司的中层领导力提升项目，针对中层管理者的 决策能力、团队建设和员工激励等方面进行培训，提高组 织的执行力和创新能力。
新任领导者的领导力培养案例
新任领导者的领导力培养经验
升领导能力。
团队效能培训课件PPT模板
团队，让1+1永远大于2
1
目录
MULU
团队的概述
01
03 团队建设的七大必要性
02
04
团队与群体
如何成就高效的团队
2
01
PART 01
第一部分
团队的概述
团队的定义
团队建设的基本要素
3
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是 狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那时什么来了？
7
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅱ 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人 组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗 位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。
在《西游记》中，为什么一定是师徒四 人去西天取经？少一个行不行？
8
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅲ
4
团队的定义
团队（Team）是由基层和管理层人 员组成的一个共同体，它合理利用每一 个成员的知识和技能协同工作，解决问 题，达到共同的目标。
团队基本要素5P
计划 5 (Plan)
权限 4 (Power)
定位 3 (Place)
人2 (People)
目标 1 (Purpose)
5
团队建设的基本要素 目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对 象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为 团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个 团队就没有存在的价值。
6
团队建设的基本要素 人员(People)-I 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以 构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中 非常重要的一个部分。
1
目录
MULU
团队的概述
01
03 团队建设的七大必要性
02
04
团队与群体
如何成就高效的团队
2
01
PART 01
第一部分
团队的概述
团队的定义
团队建设的基本要素
3
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是 狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那时什么来了？
7
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅱ 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人 组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗 位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。
在《西游记》中，为什么一定是师徒四 人去西天取经？少一个行不行？
8
团队建设的基本要素 人员(People)-Ⅲ
4
团队的定义
团队（Team）是由基层和管理层人 员组成的一个共同体，它合理利用每一 个成员的知识和技能协同工作，解决问 题，达到共同的目标。
团队基本要素5P
计划 5 (Plan)
权限 4 (Power)
定位 3 (Place)
人2 (People)
目标 1 (Purpose)
5
团队建设的基本要素 目标(Purpose)
目标是个人与组织进行某种活动所最追求对 象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为 团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个 团队就没有存在的价值。
6
团队建设的基本要素 人员(People)-I 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以 构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中 非常重要的一个部分。
组织的效能
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
影响组织效能的因素可以划分为四个维度：反映组织特征的静态维 度；反映组织环境特征的生态维度；反映组织成员特征的心态维度； 以及反映组织领导过程与领导方式的动态维度。 1、从反映组织特征的静态维度来看，组织效能是组织达成其目标的 程度。 2、从反映组织环境特征的生态维度来看，组织是一个自然系统，是 一个有机体。 3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织成员 或参与者需求、利益的程度。 4、从反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能与领 导过程、领导方式有关，组织领导者是在考虑时间维度、组织层次、 组织成员以及衡量效能标准等多种影响因素后进行决策，使组织最 大限度地发挥适应、目标实现、整合及潜在功能的程度。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第二节 组织的效能标准
要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准， 再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面 的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator) 通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合 为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况； 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预 示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标 准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺 利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
企业中各类的活动，其最终主要的目标在于组织效能的提升， 而效能的改进更是战略管理的核心。
4模块四：组织绩效 《组织效能与人力资本发展 》
回款及时率 客户满意度
关键岗位人才流失率
交货及时率 新客户开发完成率
制度流程优化计划完成率
良品率
销售增长率
净利润目标达成率 资产周转率
净资产报酬率
新品开发完成率 产品开发周期 新产品销售额比率
利润与成长
产品创新
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2018年 销售收入25亿
平衡记分卡（BSC）
32
目标与关键成果（OKR）目（O）企业顶层设计 战略发展牵引
人才发展 系统
绩效管理制度 绩效管理流程 绩效评估表单
公司绩效指标 绩效管理理念
绩效设计能力 部门绩效指标
绩效辅导能力
岗位绩效指标 分析改善能力
组织文化支撑 组织架构、职责权限、流程优化
30
薪酬激励 系统
关键绩效指标（KPI)
组织建设
优秀制造
销售管理
人才培养计划完成率 人均产值增长率
优化产品体验， 二季度新客户数量增加50%
关键成果（KR）
KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心 体验优化点达到5个以上；
KR2：销售线索增加100%； KR3：新客户签约成功率达到60%以上； KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。
33
绩效管理工具的差异
管理哲学
MBO 1954
明确目标; 参与决策; 规定期限； 反馈绩效。
2018.A
《组织效能与人力资本发展》
模块四：组织绩效
管理者的五项职责
制定目标 组织协调 绩效管理 培养员工 激励沟通
2
组织绩效的三个层级
公司绩效
经营效益
流程/部门绩效
运营效率
岗位/个人绩效
个人业绩、工作能力 行为态度的符合性
公共组织效能
第七讲公共组织效能第一节组织有效性的评价思考：评价组织有效性的根据是什么呢?1．根据目标评价组织有效性的观点根据组织目标评价组织有效性的观点认为，任何组织都具有一个或多个目标，而组织是为了实现这些目标而存在。
达到目标是评价组织有效性的最重要的根据。
所以，这里所说的组织有效性，就是指利润的最大化、赢得竞赛、恢复健康等最终结果。
也就是说，在这里，组织的有效性是达到组织目标的程度。
2．根据系统论评价组织有效性的观点根据系统论评价组织有效性观点认为，组织是获得输入，并通过转换过程而生产组织产品，然后把这种组织产品输出到环境中去的整体。
正因为这样，在评价组织的有效性上，应该把这种输入——转换——输出的过程，以及在这一过程中维持组织的稳定和平衡的能力当做组织的有效性。
因此，这种能力是组织整体的有效性。
3．战略一环境的观点战略一环境观点认为，评价组织的有效性应该从如下方面出发，即要满足存在于组织周围，并对组织的生存发挥决定性影响的各种因素的要求。
如何把战略一环境观点具体化呢?第一个阶段，列举关系到组织生存的各种环境因素。
第二个阶段，弄清各要素的相对影响力，要分清组织对这些要素的依赖程度。
第三个阶段，确定这些因素对组织期待什么，或者从组织那里要得到什么的问题。
第四个阶段，通过比较确定这些因素在相对重要性方面的先后顺序。
4．把竞争性价值类型化来评价组织有效性的观点这一观点把各种竞争性价值(competitive Values)进行如下分类：关于组织的结构，关于组织的重点，关于组织的手段和目标。
根据上述三个层次的分类，可以推理出八项价值因素。
这就是：①生产性和效率性；②制定计划和目标；③获取资源；④灵活性和反应性；⑤稳定与控制；⑥信息管理与信息沟通；⑦开发人力资源；⑧凝聚力和士气。
把这八项因素又重新组合成四种关于组织有效性的如下四种模型：人际关系模型强调的是人和组织的灵活性，并以凝聚力和作为手段的士气，以及开发人力资源为评价组织有效性的标准。
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企业中各类的活动，其最终主要的目标在于组织效能的提升， 而效能的改进更是战略管理的核心。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第一节 组织的效能概述
一、组织效能的含义
组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家 彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照 他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的能力。 它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达 到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理者 的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不能 假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
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管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不能 由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过 程。美国管理学家约翰·坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，他 没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。而 理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关系， 或变量间实际已有的关系。 我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要 值得进一步讨论： 1、组织的总体表现。 2、组织的既定目标。 3、社会的普遍期望。
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
章组织的效能
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幻灯片制作:
管理学 第十章 组织的效能
西南财经大学 工商管理学院
第十章 组织的效能
第一节 组织的效能概述 第二节 组织的效能标准 第三节 组织效能评价的理论角度 第四节 提高组织效能的要点
-2-OVLeabharlann R管理学 第十章 组织的效能
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管理学 第十章 组织的效能
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第二节 组织的效能标准
要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准， 再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面 的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator) 通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合 为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况； 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预 示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标 准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺 利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
3、适应性(Adaptability)。是指企业面对环境威胁或机会时的应变能 力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率 表示。
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管理学 第十章 组织的效能
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三、衡量组织效能的方法
在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、 利益相关者方法和内部过程方法。 组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达 到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标； 组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过 观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的 资源来估计效能。 组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集 团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满 意程度作为评价组织绩效的指标的； 组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来 估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的 健康和效率来衡量。
组织效率与组织效能都是构成组织绩效(performance)的维度之一， 而构成组织绩效的三个维度是：
1、效率(Efficiency)。是指企业所投入的资源与产出的比率，以投资 报酬率表示。
2、效能(Effectiveness) 。是指企业所提供的产品或服务，通常是与 竞争者比较的有关的销售成长率或市场占有率等。
西南财经大学 工商管理学院
本章学习要求
任何一个组织能使用的资源是有限的，为使组织能发挥最大效 用，组织效能(organizational effectiveness)评价就成为组织管理 一项重要的课题。
经由对组织采取效能评价，一方面评价组织对过去资源运作的 整体效能以增进对组织的了解；另一方面可以通过效能评价结 果来指引未来经营战略及资源分配方向。因此，组织的效能评 价是评价一个组织功能的最终标准。
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管理学 第十章 组织的效能
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影响组织效能的因素可以划分为四个维度：反映组织特征的静态维 度；反映组织环境特征的生态维度；反映组织成员特征的心态维度； 以及反映组织领导过程与领导方式的动态维度。 1、从反映组织特征的静态维度来看，组织效能是组织达成其目标的 程度。 2、从反映组织环境特征的生态维度来看，组织是一个自然系统，是 一个有机体。 3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织成员 或参与者需求、利益的程度。 4、从反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能与领 导过程、领导方式有关，组织领导者是在考虑时间维度、组织层次、 组织成员以及衡量效能标准等多种影响因素后进行决策，使组织最 大限度地发挥适应、目标实现、整合及潜在功能的程度。
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管理学 第十章 组织的效能
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二、组织的效率与组织效能的关系
组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织 的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出 率(ratio of input-output)来衡量。德鲁克认为，效率是指尽可能充分 地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情 做正确(to do things right)的能力。
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管理学 第十章 组织的效能
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第一节 组织的效能概述
一、组织效能的含义
组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家 彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照 他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(to get the right done)的能力。 它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达 到。德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理者 的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不能 假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。
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组织效能并不是一个概念，而是一种架构(construct)。架构是不能 由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过 程。美国管理学家约翰·坎贝尔指出，必须视组织为一个架构，他 没有直接的操作定义，而必须由组织效能的理论模型来建构。而 理论模型的功能，就在找出值得测量的变量、变量间应有的关系， 或变量间实际已有的关系。 我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点需要 值得进一步讨论： 1、组织的总体表现。 2、组织的既定目标。 3、社会的普遍期望。
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章组织的效能
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管理学 第十章 组织的效能
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第十章 组织的效能
第一节 组织的效能概述 第二节 组织的效能标准 第三节 组织效能评价的理论角度 第四节 提高组织效能的要点
-2-OVLeabharlann R管理学 第十章 组织的效能
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第二节 组织的效能标准
要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准， 再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面 的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度； 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标(indicator) 通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合 为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况； 第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预 示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标 准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺 利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。
3、适应性(Adaptability)。是指企业面对环境威胁或机会时的应变能 力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率 表示。
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管理学 第十章 组织的效能
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三、衡量组织效能的方法
在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、 利益相关者方法和内部过程方法。 组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达 到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标； 组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过 观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的 资源来估计效能。 组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集 团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满 意程度作为评价组织绩效的指标的； 组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来 估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的 健康和效率来衡量。
组织效率与组织效能都是构成组织绩效(performance)的维度之一， 而构成组织绩效的三个维度是：
1、效率(Efficiency)。是指企业所投入的资源与产出的比率，以投资 报酬率表示。
2、效能(Effectiveness) 。是指企业所提供的产品或服务，通常是与 竞争者比较的有关的销售成长率或市场占有率等。
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本章学习要求
任何一个组织能使用的资源是有限的，为使组织能发挥最大效 用，组织效能(organizational effectiveness)评价就成为组织管理 一项重要的课题。
经由对组织采取效能评价，一方面评价组织对过去资源运作的 整体效能以增进对组织的了解；另一方面可以通过效能评价结 果来指引未来经营战略及资源分配方向。因此，组织的效能评 价是评价一个组织功能的最终标准。
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管理学 第十章 组织的效能
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影响组织效能的因素可以划分为四个维度：反映组织特征的静态维 度；反映组织环境特征的生态维度；反映组织成员特征的心态维度； 以及反映组织领导过程与领导方式的动态维度。 1、从反映组织特征的静态维度来看，组织效能是组织达成其目标的 程度。 2、从反映组织环境特征的生态维度来看，组织是一个自然系统，是 一个有机体。 3、从反映组织成员特征的心态维度来看，组织效能是满足组织成员 或参与者需求、利益的程度。 4、从反映组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能与领 导过程、领导方式有关，组织领导者是在考虑时间维度、组织层次、 组织成员以及衡量效能标准等多种影响因素后进行决策，使组织最 大限度地发挥适应、目标实现、整合及潜在功能的程度。
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管理学 第十章 组织的效能
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二、组织的效率与组织效能的关系
组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织 的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出 率(ratio of input-output)来衡量。德鲁克认为，效率是指尽可能充分 地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情 做正确(to do things right)的能力。