企业战略网状供应链上企业问合作竞争优势分析
供应链企业战路合作伙伴关系探讨供应链合作伙伴关系的优点
供应链企业战路合作伙伴关系探讨供应链合作伙伴关系的优点从企业发展的整个历史过程来看，企业之间的关系重要经历了传统企业关系阶段、物流关系阶段、战略伙伴关系阶段。
企业发展通过传统企业合作关系及物流关系阶段以后，20世纪90年代，供应链企业之间的合作关系逐渐成为了企业决策者关注的核心问题。
供应链合作关系发展使企业间的合作实现了以产品物流为核心向以集成、合作为核心的转移，将企业间的合作提升到一个战略的高度，这种合作关系强调基于时间和价值的供应链的管理。
企业合作关系从原来的中低层次的内部业务流程上升到企业间的协作。
这种合作关系要求供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起，制造商和供应商之间的交换不仅仅是物质上的交换，还包括如研发、设计、信息等。
一、供应链企业战略合作伙伴关系起到的作用企业战略合作伙伴关系指的是双方在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的合作伙伴关系。
合作关系是供应商和买方在一段较长时间内达成的承诺或是协议，这种伙伴关系必须建立在合作和信任基础上。
顾客和供应商之间建立亲密的长期合作伙伴关系。
目标在于保证可能的商业优势，团队合作胜于相互搏斗，可以实现双赢。
企业战略合作伙伴关系具有以下特征：是高层次的合作关系；是范围更加广泛的合作关系；是协调性更好的合作关系；是长期博弈的合作关系。
这种供应链间的战略合作关系(动态联盟)，使得供应链可以根据市场需要很快重构自己的供应链，从而使得供应链能够很快地传递信息，使得自己的供应链处于最佳状态。
供应链中的战略合作伙伴关系的建立，不仅可以帮助企业快速地掌握市场上需求的变化，还可以帮助企业缩短新产品上市时间。
战略合作伙伴关系的建立，不仅可以降低生产成本，还可以增加客户的满意度。
顾客满意度和产品质量之间有着显著的相关关系，供应商和分销商之间的合作关系，可以显著地提高产品的质量和服务水平。
供应商和分销商之间的合作关系可以帮助企业获得更多的市场知识和技术知识，更好地适应变化的市场需要，更好地满足顾客的需要。
供应链的竞争优势
供应链的竞争优势 (2)供应链的竞争优势 14808124 赵坚供应链的产生源于供需关系，从人类诞生之日起，供应链便产生了。
随着社会分工的细化，产品或商品的渠道、方式日趋多样化，供应商、制造商、消费者之间的物流、信息流及资金流的周转与交流成为迫切需要解决的问题，于是供应链的管理与研究就显得尤为重要。
现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存(VMI)。
供应商时刻监视其客户(这里是指零售企业)库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。
零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。
而零售企业本身则从中库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。
供应链的优势主要体现在以下几个方面第一，供应链有助于降低企业成本成本是影响企业利润最基本、最关键的因素，不断降低成本是企业管理永恒的主题，也是企业供应链管理的根本任务，而供应链管理是降低成本、增加企业利润的有效手段。
成本管理是一项复杂的系统工程，涉及到企业生产经营的全过程和每一个环节上，只有将成本管理建立在全方位的供应链管理平台上，着眼于对企业活动全过程、全方位的系统化管理和控制，才能收到良好的效果。
敏捷供应链通过流程重组，在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系，通过敏捷性改造来提高效率从而降低成本。
一是通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。
二是由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，降低了企业之间的交易成本，因此使整个供应链的成本降低。
第二，供应链能够实现信息资源的共享。
随着科技的发展，信息技术越来越先进，越来越成熟，得到广泛运用。
供应链的核心优势就是信息技术的运用，企业通过与外部要素结成网络关系，通过信息技术，将分布于不同供应链组织之间的需求预测，库存状态和生产计划等重要的数据在供应链之间进行传递，是供应商能够及时了解用户需求信息，这样有助于加速交流，提高知识利用的效率，提高了企业的对于市场的快速反应能力第三，速度优势，也就是最快满足消费者的个性化需求。
企业在全球价值链中的战略布局与竞争优势
企业在全球价值链中的战略布局与竞争优势近年来，随着全球化不断发展，企业在全球价值链中的地位日益重要。
企业的战略布局和竞争优势不单单是在本国市场内取胜，更是在国际市场中抢占先机，实现全球化部署的关键所在。
在这篇文章中，我们将探讨企业在全球价值链中的战略布局与竞争优势，并着重分析企业如何提升竞争力和实现国际化战略。
一、全球价值链的概念和作用全球价值链即跨国企业所涉及的产品或服务的各个环节，包括设计、研发、生产、销售、运输等，这些环节往往跨越多个国家和地区。
全球价值链的出现使得产品和服务的生产变得更加专业化和分散化，使得企业可以在全球范围内寻找优秀的资源和廉价劳动力，同时也开启了更广阔的市场和商机。
在全球价值链中，企业可以通过寻找资源和廉价劳动力，优化生产过程和降低成本来提高产品的竞争力，并将产品销售到全球范围内，从而实现更高的利润和市场份额。
二、企业在全球价值链中的战略布局企业在全球价值链中的战略布局应该根据产品的特点和企业的发展阶段来制定。
战略布局可以分为以下几种：1、垂直一体化战略垂直一体化战略是企业贯穿全球价值链，控制生产和供应链的一种战略，主要是为了保证产品的质量、稳定性和成本控制。
企业在此战略下控制着研发、生产和销售的环节，同时也可以更好地掌握市场变化和市场需求。
2、横向合作战略横向合作战略是企业通过与其他企业合作，共享资源和技术，进一步提高生产力和产品的质量，从而在全球市场中取得更大的市场份额。
此种战略下，企业通常掌握核心技术或能力，通过与其他企业合作来提高产品的性能和品质。
3、产品创新战略产品创新战略是企业通过创新研发和设计来提高产品的附加值，从而占据更高的市场价值和更高的利润。
在高度竞争的市场中，创新是企业赢得市场份额的重要手段，创新产品的公司在全球市场中可以更加出色地应对市场变化，取得更好的市场反馈和产品口碑。
三、企业的竞争优势企业在全球价值链中的竞争优势可以从以下几个方面展开：1、人力资源优势从长远来看，企业的人力资源优势是其能够持续竞争的要素之一，在全球化的竞争中，企业必须着重发展和拥有自己的人才池，为其提供战略和财务竞争优势。
供应链企业市场竞争分析报告
供应链企业市场竞争分析报告Ⅰ. 简介供应链企业是现代企业的重要组成部分，具有推动经济发展的关键作用。
本报告旨在对供应链企业市场竞争进行全面分析，为企业提供参考和决策依据。
Ⅱ. 供应链企业市场概况目前，供应链企业市场竞争异常激烈。
随着全球化进程的不断推进，国内外供应链企业纷纷涌入市场，增加了市场竞争的强度。
同时，技术的快速发展也为供应链企业创造了更多的发展机遇。
Ⅲ. 市场竞争因素和主要竞争对手分析（一）市场竞争因素1. 成本控制能力：供应链企业需要不断提高成本控制能力，降低运营成本，以提高市场竞争力。
2. 供应链管理能力：优秀的供应链管理能力可以提高企业对市场需求的准确判断和响应速度，提升市场竞争力。
3. 服务体验：优质的客户服务和售后服务可以增强客户忠诚度，提高企业在市场中的竞争优势。
（二）主要竞争对手分析1. 全球供应链巨头：如亚马逊、联邦快递等在全球范围内具有影响力的供应链企业，具备雄厚的资金实力和国际网络，是企业竞争的主要挑战。
2. 国内供应链龙头企业：如顺丰速运、京东物流等在国内市场具有较高影响力的供应链企业，凭借先进的物流技术和服务体系给其他企业带来了一定的竞争压力。
Ⅳ. 供应链企业市场竞争策略（一）创新驱动策略供应链企业应注重技术创新，加强研发投入，开发出符合市场需求的新产品和服务，提升企业的市场竞争力。
（二）合作共赢策略供应链企业间可以通过合作共赢，实现资源共享、优势互补，提高企业整体实力，增强市场竞争力。
（三）差异化策略供应链企业应立足市场需求，寻找产品或服务的差异化点，并结合自身优势进行市场推广，以吸引更多的客户和合作伙伴。
Ⅴ. 供应链企业市场竞争趋势展望（一）技术驱动将成为市场竞争的关键因素，如物联网、大数据、人工智能等技术将广泛应用于供应链管理中，提升效率和降低成本。
（二）绿色可持续发展将受到更多关注，供应链企业将加大环保投入，提高可持续发展能力，满足消费者对环保产品的需求。
供应链的竞争优势和企业的竞争优势有什么本质区别
什么是ROR3? 供应链的竞争优势和企业的竞争优势有什么本质区别供应链的竞争优势和企业的竞争优势有什么本质区别？？（1）ROR3方法利用反应回报（return on response）、关系回报（return on relationship）和重组回报（return on reengineering）这三种绩效评估指标来反应供应链的竞争优势。
反应回报：主要表现了供应链反应客户需求的能力。
供应链能够及时、准确地反映客户需求、把握市场脉搏，就能够获得竞争优势，夺得先机。
反应回报主要来自供应链管理组件的创新，缩短物流渠道，加快信息传递。
关系回报：突出了客户关系管理的有效性。
在供应链节点企业之间建立双赢的战略伙伴关系，充分共享信息资源，实现供应链效益最大化。
重组回报：突出表现了供应链业务流程之间的零距离。
通过供应链业务流程重组技术的应用，来优化供应链节点企业现有的业务流程，实现各类资源的无缝衔接。
（2）对于企业的核心竞争优势的论述比较多的，归纳起来比较一致的看法是：企业的核心竞争优势是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。
具体地说，企业的核心竞争力可以通过以下五个方面体现出来：企业技术开发能力；企业的战略决策能力；企业的核心市场营销能力；组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力；市场应变能力。
然而，“企业个体”的竞争理论并不适用于供应链竞争问题：①成员企业之间的竞争导致交易成本的增加；②成员企业间的竞争关系导致供应链反应能力下降；③企业制定战略忽视利益相关者。
供应链竞争优势应包括如下三个要素：基于成员企业资源的竞争优势（资源优势）、基于协同的竞争优势（协同优势）、基于支撑环境的竞争优势（环境优势）。
资源优势是指利用供应链中成员企业的核心资源来创造供应链的竞争优势。
在供应链竞争模式下，协同优势变得越来越重要，协同优势正成为许多行业供应链获得超额利润的决定性因素。
企业战略竞争优势分析
企业战略竞争优势分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要发展出独特的竞争优势，以保持市场地位及获得持续增长。
企业战略竞争优势是指企业通过实施特定战略举措，使其在竞争中相对于竞争对手具有明显的优势。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略竞争优势的分析方法和重要因素。
首先，竞争优势的分析需要从外部环境和内部资源两个维度进行考量。
外部环境包括市场竞争态势、供应链、政府政策等影响企业竞争力的因素。
内部资源则包括企业的技术研发能力、生产与运营能力、品牌声誉、人才队伍等。
通过综合评估这些因素，企业可以深入了解自身的竞争优势以及需改进之处。
市场竞争态势作为外部环境的因素之一，对企业的竞争优势具有重要影响。
市场态势分析可通过评估市场容量、增长率、竞争对手的数量和实力等来揭示市场饱和度和潜在机会。
通过了解市场的需求趋势和客户需求，企业可以定位自身的产品或服务，并寻找适合的市场机会。
供应链也是影响企业竞争优势的重要因素。
一个高效、稳定的供应链系统可以改善生产效率、减少成本、提高产品质量，并为企业创造竞争优势。
通过与供应商和分销渠道的紧密合作，企业可以确保原材料和产品的高质量和及时供应，从而满足客户需求。
除了外部环境的因素，企业内部的资源和能力也是竞争优势的重要组成部分。
技术研发能力是企业获得竞争优势的重要基础。
通过持续的研发投入和创新，企业可以不断提升产品的质量和性能，满足客户需求并突出于竞争对手。
另外，良好的生产与运营能力也是企业战略竞争优势的重要因素。
通过优化生产流程、提高生产效率和降低成本，企业可以在市场中实现更高的利润率。
品牌声誉和人才队伍也是企业竞争优势的关键因素。
一个具有良好声誉的品牌可以帮助企业树立公众信任，提高产品销售，并迅速回应市场需求变化。
同时，企业需拥有一支专业、创新和有激情的人才队伍，他们能够为企业带来创新思维和可持续发展的动力。
除了以上因素，企业还需关注战略选择和执行的一致性。
战略选择是指企业根据其资源和能力选择适合自身发展的市场和产品的过程。
供应链企业之间战略合作关系分析
供应链企业之间战略合作关系分析作者：潘吉人来源：《职业·中旬》2009年第09期企业与业务伙伴形成供应链的合作关系，是为了降低总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、产生更大竞争优势，从而实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩等方面的改善和提高。
本文主要阐述了供应链企业间如何通过建立战略合作关系，提高供应链的整体竞争力。
一、核心竞争力和业务外包是企业间战略合作的基点所谓核心竞争力，是指企业在市场竞争中借以取得并扩大优势的决定性力量。
例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。
企业为了适应新的竞争环境，有效处理、整合内部资源与外部资源是提高竞争力的关键点，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的基础。
与传统“纵向一体化”控制所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源在那些经过仔细挑选的具有竞争力的核心业务，即那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，而把非核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作关系。
这些企业就可以使自身的整体运作提高到世界级水平，往往还可以省去一些巨额投资。
事实证明，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。
二、战略合作关系下的供应链扩展企业模型扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产、环境保护产品与工艺产生的。
全球市场竞争的日益激烈，以及客户化生产都增加了企业的竞争压力。
同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业考虑产品在整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。
这些压力使企业必须考虑如何借鉴外部资源释放压力，从而产生基于供应链管理环境的扩展企业，也可以说企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。
在战略合作关系和业务外包思想的指导下，从产品的研发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客导向化程度更高。
企业战略中的竞争关系与竞争优势
企业战略中的竞争关系与竞争优势竞争是市场经济中不可避免的因素，企业面临的竞争形势，直接关系到其发展和生存。
在企业战略中，如何建立和应对竞争关系，是众多企业家们关心的问题。
一、竞争关系企业在市场中众多的同行之中，必须要与竞争对手定位自己的位置。
这个位置需要综合考虑企业自身资源、能力、市场需求等多方面因素。
做出选择后，就要面对来自其他企业竞争的压力。
这种竞争关系，在不同的市场环境中可能表现得不同。
市场上只存在竞争，没有和平。
据三泰虎新闻网报道，截至2020年3月底，全球疫情爆发导致美股已经进入熊市，市场逆转，企业的生产和营销都受到了严重的影响。
充分表现出了市场所充满的竞争性。
在熊市中，所有企业的发展都受到限制，但是竞争威力更大，因为市场总体缩水，企业们需要争夺更少的市场份额。
竞争关系的建立需要企业定位自己的产品和优势，了解同行的优势和不足，然后才能刻画出竞争格局，做出相应的决策。
二、竞争优势在竞争中获得胜利的企业，必然拥有自己的竞争优势。
竞争优势可以从多个方面来考虑。
1.产品好的产品是企业最基本的竞争力来源。
产品的品质、可靠性、功能、服务等方面短板都将影响企业的竞争力。
如果产品质量达到或超过了顾客期望，企业就能赢得更高的口碑和忠诚度。
2.商业模式商业模式决定了企业整体的盈利方式。
商业模式创新是成功企业的共性。
企业自己有特殊的外部环境和资源需求，因此应该把握自己的机会，在优化客户和供应链管理、创新生产和营销方式和渠道上下功夫。
3.人才多项调查表明，员工之间的合作与求职者的选择倾向程度相关。
为了保持竞争优势，企业必须提供合适的薪酬、晋升激励和培训机会，吸引或保留高质量的人才。
三、如何破解竞争存在的问题在竞争中获胜需要不断的创新和改进，但是在实际操作中，与其他企业展开的长期战斗也常常是不可避免的。
同行之间的竞争可以是友好和尊重的，也可以是难以解决的敌对关系。
在竞争中，企业的策略应具有灵活性和转换性。
充分的分析所处的市场和行业的竞争环境，发现市场变化的趋势，研究竞争对手的优势和被忽视的短处，制定合理决策，实现自己的全面优势增长。
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★★★文档资源★★★[摘要]在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意信息对称、节约成本、文化整合等问题，并采取有关的政策措施。
信息技术的进一步发展，为企业间实现迅速的信息沟通提供了技术上的支持。
企业可以跨越过去合作的边界，扩大企业的合作广度和深度，有利于企业间网状合作模式的形成(见图1、图2)。
从图1、图2可以看出，网状供应链上所有的企业都是以顾客需求为导向进行运作的，链上企业谁能发现顾客需求的变化，谁就可以迅速组织协调其企业进行生产、配送，满足顾客需求，从而成为整个网链的核心，所以网状供应链上不止一个核心企业，网链上各节点企业间的竞争更加激烈。
相对于传统单链式的供应链结构而言，网络式供应链具有其比较优势(见表1)：(1)网状供应链是一种虚拟网络组织结构，它没有严格的层级结构，而是将组织的各部分松散的结合起来，这有利于保持组织的灵活性，体现出良好的弹性素质。
目前市场环境和顾客需求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。
从交易费用的三个要素来考量网状供应链对交易费用的节约效果是显着的。
(1)资产的专用性。
资产的专用性越高就越难以从一种用途转移到另外一种用途，这样在市场上进行一笔交易搜寻信息的费用和完成交易对象所有权转移的成本就很高，而且任何一方违约都会给对方带来严重的损失。
因此，交易双方必须重视合同的细节，并且在谈判和签约时强调和确保合同的完全履行，为此就要付出更多的谈判和执行费用。
为了降低交易费用，各企业之间建立了网状的供应链组织结构。
网链上各参与企业虽然随顾客需求的变化做着相应的调整，但还是基本上保持了相对的稳定性，这样各企业就不用保持很大数量的专有资本，他们可以通过这种相对稳定的合作关系做到彼此之间的资源共享，降低被专有资本套牢的风险，从而节省交易费用。
(2)交易的不确定性。
外部市场环境复杂多变，加上交易主网状供应链是一种松散的动态结构，其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进人网链同其他的企业相互协作，实现各企业间内外资源的整合、共享，优势互补、风险共担，提高整个网链的整体竞争能力。
在网链的每个业务环节上，参与企业都面临着与所有潜在的竞争对手进行横向竞争，单个企业不可能在所有的经营环节都保持绝对优势。
因此为了能够在残酷的横向竞争中取得战略优势，惟一的办法就是企业把有限的资源集中到少数几个能够为顾客带来独特价值的业务上，并且选择同样具有竞争优势的合作伙伴来协调供应链上的其他环节。
不同企业集中精力专注于各自具有比较优势的环节上发展自己的核心能力，从而形成更大的合力。
这样一来，网链上的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，进行优势互补，就可以实现整个网链价值的最大增值，从而达到“共赢”的协同效应。
三、网状供应链运作过程中应注意的问题及相应对策(一)建立网状供应链良好的运行机制，扩大信息共享，避免网链上各节点企业的合作障碍“囚徒困境”出现的原因是博弈双方信息不对称，且他们进行的是单次博弈，双方都以个体理性为中心进行选择，而结果只能使博弈双方陷入困境。
看似以自身利益最大化为出发点的选择，却使博弈双方最终不能获得自身及整体利益的最大化，不能实现帕累托最优。
在网状供应链管理过程中，由于供应链各主体的合作是相对稳定的，合作行为不止一次，所进行的都是重复博弈，因此就可以避免机会主义发生，用集体理性代替个体理性，资源，如果企业间没有足够的信任基础，通常情况下都会担心这样的信息被竞争对手知道会严重影响到本企业的利益，这样信息的获取是困难的，整个供应链核心竞争力难以培育，因此，解决这个问题的关键是要提高各企业的信用，而企业之间信用的建立又是基于双方长期的合作之上的，所以必须加强网链上各节点企业间的合作关系。
网状供应链正是在保持相对稳定的同时维持了这种合作关系，才有利于链上节点企业信任关系的建立。
相互之间的信任可以减少搜集对方信息的成本，减少双方签约及监督合约履行的成本，从而节省交易费用。
(三)网链上各节点企业要实现优势互补，就必须杜绝企业搭便车的现象传统的供应链或其他形式的企业联盟会产生个别企业搭便车的现象。
网状供应链是以顾客需求为导向的，只有为顾客创造了价值的企业才能成为网状供应链的节点企业，而没因此，(五)培育强执行力，贯彻落实网链上节点企业间签定的契约及协议，避免机会主义出现网状供应链立足于企业之间的战略合作，企业需要的是长期进行稳定的交易，要让供应链上的企业知道短期的欺诈虽然可以得到眼前的利益，但是却有可能破坏合作关系，而维持长期的合作关系所带来的效益的贴现值会远大于短期利益，那么网状供应链企业间的合作关系就可以从一定程度上避免出现道德风险问题。
为保证网链各方在交易过程中严格遵守事先签定的协议，稳定合作关系，双方必须要以彼此的利益获取为基础制定完善的协议约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担违约责任以及超过违约获得利益的高额的诉讼费用，以此打消合作各方背叛协议的积极性。
除此之外，还可以采取冷酷策略(只要对方在合作的过程中发生一次机会主义行为，以后就·浅析战略管理会计与企业竞争战略 (5243字)·家族企业结构升级中的信任机制变迁(5428字)·学习型组织与组织核心胜任特征的关系 (4648字)·基于熵理论的企业组织创新分析(7266字)·企业技术能力与外资对华技术转移的关联研究 (3748字)·掠夺性定价行为的异化及其竞争策略研究 (5438字)·全面薪酬的价值整合机制探析 (4711字)·对我国企业组建战略联盟的思考 (3110字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!更加强调人的观念再造、企业家精神、个体学习和组织学习的互动、拓展信息的通道和完善协调机制。
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市场经济是信用经济，商业经营是以诚信为本、为生命。
诚，就是诚实；信，就是信用，诚信不仅是一种商业道德，而且是商业经营的一个坚不可摧的宗旨，如果在中国历史上的“儒商”中，已经成为一种传统，那么，现代商业经营中，必须光大这种传统，而且要通过实施一个社会信用系统工程，实现商业诚信理念的现代化。
当然，还有其它的国际经营理念、绿色经营的理念等等。
实际上，以上商业经营理念参透到市场经济活动的各个方面，并成为“中国发展经济学”的一个重要理论组成部分。
在我们简要的探讨了以上中国现代商业的组成要素及其创新发展之后，就可以对现代商业各组成要素之间的关系及其职能做出以下简要的结论：现代商业活动，是以经营理念为指导，以物质的与非物质的商品为经营对象，以国内外市场为载体，通过商业经营的诸环节所进行的以商品交换为核心，以要素商品流通为主体，以第三产业为形态的大商务活动。
因而，现代商业，可以说是从事大商务活动的社会经济部门，或从事第三产业的社会经济部门。
我国现代商业分类的创新发展商业活动是一个综合性的经济活动或业务活动，可以按照不同的标志进行各种不同的分类，每一个分类还有其各自内部的层次分类，而每一种分类都有其固有的基本要素。
其分类可有如下几种：按照经营形式的不同划分：可分为独立经营业、联合经营业、合作经营业、合伙经营业、委托经营业等。
按照经营业态的不同划分：可分为综合经营、连锁经营、方便经营、专业经营、供应链集团化经营、超市仓卖经营等。
按照经营的空间范围的不同划分：可分为国内商业、对外贸易、国外商业等。
按照资金来源的不同划分：可分为内资商业、外资商业、中外合资商业等。
按照现代化程度的不同划分：可分为传统商业、近代商业、现代商业、创新型商业。
按照所有制的不同划分：可分为国有商业、私有商业、集体商业、股份合作商业、个体商业等。
·企业生产战略的影响因素及其控制模型 (3358字)·生态视角下的企业可持续发展策略(3121字)·现代企业资本结构理论评析 (3960字)·企业敏捷性评价新方法 (2983字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!站长统计.gif> 站长统计hgcolor>·企业可持续竞争优势 (12167字) ·产品服务增值扩展战略的兴起与发展 (7482字) ·私营企业内部治理结构演变模式研究 (5281字) ·环形结构与传统企业学习战略(6548字) ·试论跨国公司的技术创新战略 (7522字) ·资本结构与产品竞争策略前沿性Ｊｏ[５] 刘迎秋，等．大力发展民营经济的融资支持分析[Ｊ]．财贸经济，２００４，(１０)．更多相关文档·ＯＥＭ：后发企业国际化的必由之路 (4340字)·企业战略环境分析论文 (4400字)·中小企业的技术创新 (5590字)·中小企业国际化成长路径及其影响因素 (5736字)·中国品牌国际化的策略探析 (6119字)·对我国金融会计标准国际化进程的评析 (5372字)·旅游企业国际化进程及其对中国的启示 (3070字)·浅析提升我国服务贸易的国际化水平 (4700字)·知识密集型企业国际化战略动机分析 (4711字)·企业国际化、多元化以及规模与社会绩效之间的关系 (3989字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!站长统计欢辖屑际醺潞筒房ⅲ欢咸岣咦约浩放频木赫Α?P>①贴牌战略要和创牌战略结合起来，二者不应截然分开。