【学习课件】第12章供应链管理(1)PPT课件
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供应链管理ppt课件(2024)
供应链管理ppt课件
2024/1/26
1
contents
目录
2024/1/26
• 供应链管理概述 • 供应链战略计划与设计 • 采购与库存管理策略 • 运输与配送管理优化 • 供应链协同与信息共享机制建设 • 供应链风险管理应对策略
2
01
供应链管理概述
2024/1/26
3
定义与发展历程
定义
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从 供应商到最终客户的整个供应链网络中的物流、信息流和 资金流的计划、协调与控制。
物流网络优化
优化物流网络布局，提高物流运作效率，减少运输延误和成本增加的 风险。
应急计划制定
针对可能出现的供应链中断风险，制定应急计划，包括备用供应商启 动、紧急采购等措施，确保供应链在突发情况下能够快速恢复。
28
持续改进方向和目标设定
供应链协同能力提升
加强供应链各环节之间的协同合作， 提高整体运作效率，降低风险发生的 概率。
持续改进
不断对库存管理过程进行优化和改进，提高物料流动的 效率和准确性，降低浪费和成本。
17
04
运输与配送管理优化
2024/1/26
18
运输方式选择及成本效益分析
01
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离 、时效要求等因素，合理 选择公路、铁路、水运、 航空等运输方式。
2024/1/26
成本效益分析
物流
涉及原材料采购、生产、运输 、仓储和配送等环节。
信息流
包括订单处理、库存管理、生 产计划等信息在供应链中的传
递和处理。
资金流
涉及采购付款、销售收款以及 供应链各环节的融资活动。
2024/1/26
1
contents
目录
2024/1/26
• 供应链管理概述 • 供应链战略计划与设计 • 采购与库存管理策略 • 运输与配送管理优化 • 供应链协同与信息共享机制建设 • 供应链风险管理应对策略
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01
供应链管理概述
2024/1/26
3
定义与发展历程
定义
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从 供应商到最终客户的整个供应链网络中的物流、信息流和 资金流的计划、协调与控制。
物流网络优化
优化物流网络布局，提高物流运作效率，减少运输延误和成本增加的 风险。
应急计划制定
针对可能出现的供应链中断风险，制定应急计划，包括备用供应商启 动、紧急采购等措施，确保供应链在突发情况下能够快速恢复。
28
持续改进方向和目标设定
供应链协同能力提升
加强供应链各环节之间的协同合作， 提高整体运作效率，降低风险发生的 概率。
持续改进
不断对库存管理过程进行优化和改进，提高物料流动的 效率和准确性，降低浪费和成本。
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04
运输与配送管理优化
2024/1/26
18
运输方式选择及成本效益分析
01
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离 、时效要求等因素，合理 选择公路、铁路、水运、 航空等运输方式。
2024/1/26
成本效益分析
物流
涉及原材料采购、生产、运输 、仓储和配送等环节。
信息流
包括订单处理、库存管理、生 产计划等信息在供应链中的传
递和处理。
资金流
涉及采购付款、销售收款以及 供应链各环节的融资活动。
供应链管理-PPT
1．管理诉求
2．项目实施
3．应用效果
4．物流新模式的拓展
❖10.4.3 实例三：红太阳集团农药供应链管 理案例
❖1．案例背景 ❖2．案例陈述
10.4.3 实例三：红太阳集团农药供应链管理案例
❖ 南京红太阳股份有限公司（证券代码000525） 是红太阳集团公司控股的集产业经营、资本经营 为一体的国家重点高新技术企业和高科技上市公 司。公司以生产符合国际市场需求和产业化发展 要求的高低高效低毒绿色环保农用化学品为主。 1995年至今，公司总投资2.8亿美元，建成了亚洲 最大的超高效农药生产基地，经过8年的超常规发 展，目前占地68公顷，拥有员工1068名，其中各 级各类专家、教授、博士、硕士、高工等高级人 才380名，被世界权威媒体——英国《环球植保》 誉为“世界超高效杀虫剂王国”
动态的供应链。 ❖ (2) 平衡的供应链和倾斜的供应链 ❖ 根据供应链的容量与用户需求的关系，可将其划分为平衡
的供应链和倾斜的供应链。 ❖ (3) 有效型供应链和反应型供应链 ❖ 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以
把供应链划分为有效型供应链（Efficient Supply Chain）和反 应型供应链（Responsive Supply Chain）两种。有效型供应链 主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转 化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应型供应链则主要体现供应链的市场中介功能，即把产 品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
❖ 迫使供应商相互压价，固然能使企业在价格上收益，但与 供应商相互合作则可以降低整个供应链的成本，企业将会 获得更大的收益，而且，这种收益将是长期的。
❖ (6) 在整个供应链领域建立信息系统，提高产品、服务及 信息流的可见度。
2．项目实施
3．应用效果
4．物流新模式的拓展
❖10.4.3 实例三：红太阳集团农药供应链管 理案例
❖1．案例背景 ❖2．案例陈述
10.4.3 实例三：红太阳集团农药供应链管理案例
❖ 南京红太阳股份有限公司（证券代码000525） 是红太阳集团公司控股的集产业经营、资本经营 为一体的国家重点高新技术企业和高科技上市公 司。公司以生产符合国际市场需求和产业化发展 要求的高低高效低毒绿色环保农用化学品为主。 1995年至今，公司总投资2.8亿美元，建成了亚洲 最大的超高效农药生产基地，经过8年的超常规发 展，目前占地68公顷，拥有员工1068名，其中各 级各类专家、教授、博士、硕士、高工等高级人 才380名，被世界权威媒体——英国《环球植保》 誉为“世界超高效杀虫剂王国”
动态的供应链。 ❖ (2) 平衡的供应链和倾斜的供应链 ❖ 根据供应链的容量与用户需求的关系，可将其划分为平衡
的供应链和倾斜的供应链。 ❖ (3) 有效型供应链和反应型供应链 ❖ 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以
把供应链划分为有效型供应链（Efficient Supply Chain）和反 应型供应链（Responsive Supply Chain）两种。有效型供应链 主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转 化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应型供应链则主要体现供应链的市场中介功能，即把产 品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
❖ 迫使供应商相互压价，固然能使企业在价格上收益，但与 供应商相互合作则可以降低整个供应链的成本，企业将会 获得更大的收益，而且，这种收益将是长期的。
❖ (6) 在整个供应链领域建立信息系统，提高产品、服务及 信息流的可见度。
供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
供应链管理ppt课件
供应链管理
完整版PPT课件
1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
与传统自制-外购(make-buy)的区别
传统外购概念偏重于零部件、产品的外 购。而外包不仅仅是零部件、产品的外 购，更强调企业的次要业务、服务、原 材料等资源的外向配置（外购）。
完整版PPT课件
15
业务外包的项目和比例
信息技术/信息系统 （40%）
固定资产/工厂 （15%）
物流（15%）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
完整版PPT课件
13
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
完整版PPT课件
14
完整版PPT课件
3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
产供销系统没有形成链
部门主义障碍
信息系统落后
库存管理系统满足不了供应链管理的要求
没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评 价标准与激励机制
系统协调差
没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统
与供应商缺乏合作的完整战版PP略T课件伙伴关系
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1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
与传统自制-外购(make-buy)的区别
传统外购概念偏重于零部件、产品的外 购。而外包不仅仅是零部件、产品的外 购，更强调企业的次要业务、服务、原 材料等资源的外向配置（外购）。
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15
业务外包的项目和比例
信息技术/信息系统 （40%）
固定资产/工厂 （15%）
物流（15%）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
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13
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
完整版PPT课件
14
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3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
产供销系统没有形成链
部门主义障碍
信息系统落后
库存管理系统满足不了供应链管理的要求
没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评 价标准与激励机制
系统协调差
没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统
与供应商缺乏合作的完整战版PP略T课件伙伴关系
供应链管理ppt课件
建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间 密切合作，共享利益，共担风险。共同确定补充订货点、 最低库存水平参数、库存信息传递方式等
充分利用信息技术实现供应链商的信息集成，达到共享订 货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库 存、资金结算等信息
建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行 综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系 统同步实现数字化管理，迅速反馈物流各个环节的信息， 组织进货，指导仓储，为经营决策提供信息依据，有效地 降低物流成本
价值体现在储存、装卸、
时间
成本
运输、包装、销售等
物流, 信息流
采购 生产经营 分销
资料来源: 国务院发展研究中心
企业
返回物流, 信息流
物流成本来源
企业内部物流成本
库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
有效实施供应商管理库存的步骤
1.进行基于活动的成本分析。除了传统的会计成本外，需 要着重考虑的有关存货成本有时间成本、资金成本或机会 成本、过期成本、短缺成本、质量成本、价格成本、税收 成本、保险成本、仓储成本、人力成本、系统运行成本、 固定资产投资成本、运输成本、保管条件成本
2.建立多功能小组。为更好地实施供应商管理存货，用户 和供应商需要抽出多个部门的人员而组建多功能小组。这 个小组不仅承担着分析存货成本的任务，还需要确定加入 VMI的供应商标准。多功能小组可以帮助供应商提高协调能 力并减少某些内部浪费，在紧急情况下，当一个关键的产 品供应出现问题时，用户可以派多功能小组去帮助供应商 解决这个关键问题，并且为了获得长期提高而对供应商提 供长期的支持。
充分利用信息技术实现供应链商的信息集成，达到共享订 货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库 存、资金结算等信息
建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行 综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系 统同步实现数字化管理，迅速反馈物流各个环节的信息， 组织进货，指导仓储，为经营决策提供信息依据，有效地 降低物流成本
价值体现在储存、装卸、
时间
成本
运输、包装、销售等
物流, 信息流
采购 生产经营 分销
资料来源: 国务院发展研究中心
企业
返回物流, 信息流
物流成本来源
企业内部物流成本
库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
有效实施供应商管理库存的步骤
1.进行基于活动的成本分析。除了传统的会计成本外，需 要着重考虑的有关存货成本有时间成本、资金成本或机会 成本、过期成本、短缺成本、质量成本、价格成本、税收 成本、保险成本、仓储成本、人力成本、系统运行成本、 固定资产投资成本、运输成本、保管条件成本
2.建立多功能小组。为更好地实施供应商管理存货，用户 和供应商需要抽出多个部门的人员而组建多功能小组。这 个小组不仅承担着分析存货成本的任务，还需要确定加入 VMI的供应商标准。多功能小组可以帮助供应商提高协调能 力并减少某些内部浪费，在紧急情况下，当一个关键的产 品供应出现问题时，用户可以派多功能小组去帮助供应商 解决这个关键问题，并且为了获得长期提高而对供应商提 供长期的支持。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)