有限公司全面预算管理制度(最终版)
第一章总则
第一条释义
全面预算管理即对公司的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。
第二条目的
1．推进战略目标管理
通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2．为绩效管理提供制度基础
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
3．[
4．促进资源利用效率的提高
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
5．强化事中控制与成本监控
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
第三条范围
包括公司所有收支项目。
第二章预算责任中心的划分
第四条定义
》
责任中心即公司内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。
第五条划分责任中心的意义
（一）划分责任中心，可以将公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。
（二）划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。
第六条责任中心的分类
根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。
（一）利润中心：
指负有利润责任的公司或部门，以及相应的管理责任人。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权，管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；其管理责任人以经营利润为决策准则。
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伟诚公司整体为一个利润中心。
（二）收入中心：
指负有销售收入和销售费用责任的销售部门，以及相应的管理责任人。收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；管理责任人的决策能够
影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款等；其管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则。
公司营销中心为收入中心。
（三）成本中心：
指负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及部分直接可控费用责任的部门，以及相应的管理责任人；成本中心的管理责任人对本部门涉及的有关物资采购成本和可控产品生产成本，以及部分费用负责；其决策能够影响决定公司物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控费用的主要因素，包括采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等；管理责任人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用为决策准则；成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。
公司的物控部门为采购成本中心，纸品中心和印刷中心为生产成本中心。
（四）费用中心
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负有期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的职能部门，以及相应的管理责任人；费用中心的管理责任人对本部门涉及的有关期间费用负责；其决策能够影响决定本单位期间费用的主要因素，包括各管理费用和财务费用明细项；管理责任人以管理费用和财务费用为决策准则。
公司各管理职能部门为费用中心。
第三章预算的组织及关系
第七条预算组织的目的
预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。
预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预
算目标的贯彻和实现提供了根本保证。
第八条预算组织体系的要素：
预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构及监控机构、预算编制执行机构、预算考评机构。
（一）…
（二）预算决策机构
1．董事会
为预算管理体系的最高决策机构。
董事会主要职责：
制定公司的长远发展战略和经营目标；
根据发展战略制定年度经营计划及目标；
审议审批公司的年度预算和决算；
审议审批预算调整案；
—
其他预算管理重大事宜决策。
2．预算管理委员会
预算管理委员会具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。
预算管理委员会的构成：预算管理委员会由总经理（常务副总经理）任主任，财务总监任副主任，成员由总经理办公会成员、计划财务部经理组成。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。
预算管理委员会的主要职责：
组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体
系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批准；
审核公司计划财务部提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算，上
报董事会；经董事长签批后下达正式预算；
根据需要，调整及修订年度预算；
·
审批与预算相关的控制政策和考核标准；
审核超预算支出及其处理建议；
召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；
仲裁有关预算冲突。
（三）预算组织机构及监督执行机构
计划财务部
计划财务部在预算管理委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。
主要职责：
~
负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，对所有的调整事项作出
书面说明，并报公司财务总监及预算管理委员会，以确定公司的整体预
算；
编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；
编制本部门的费用预算；
汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关
数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；
对超出预算的支出项目进行初步审核。
（四）预算编制执行机构
公司各部门
预算的编制是以公司的组织结构为基础，划分各个预算责任中心来进行编制的。公司的各部门都是预算编制的执行机构。
…
公司各部门的主要职责：
根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本部
门的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划；
对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明；
在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；
定期提供预算实际执行数据；
预算冲突上报。
（五）预算考评机构
1．计划财务部
；
制定预算考核标准及控制政策，汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况进行差异分析；为预算考评提供数据
2．预算管理委员会
审批与预算相关的考核标准与控制政策。
3．人力资源部
根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。
第四章预算目标的确定与分解
第九条预算目标确定与分解的目的
保证公司战略目标的实现；
。
确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；
为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。
第十条预算目标设定的原则：
预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。
预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过
努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
第十一条预算目标体系构成
预算目标体系由公司层面的总目标体系与各责任中心的分目标体系构成.
第十二条预算目标确定及分解程序：
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;
2.重点预算目标列示
以下列示了主要的责任预算目标：
第五章预算编制及调整
第十三条、
第十四条预算的编制期及执行期
年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月15日之后。公司在战略目标及年度经营计划目标确定后，各责任中心在编制年度经营计划时编制年度预算。
预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。
各部门在编制年度经营计划的基础上编制年度预算，并将年度预算分解至季度，再将季度预算分解至月度。
第十五条预算编制的方式
预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。
第十六条预算编制方针
（1）公司利润规划：
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公司目标利润由公司董事会制定。
（2）公司收入预算方针：
以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营年度环比预算或定基预算。
（3）成本预算方针：
生产成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算；制造费用根据不同的项目采用弹性预算或固定预算。
（4）部门费用预算编制方针：
对于日常费用，采用固定预算，按照部门费用历史的数据以及公司的费用标
准及人数等因素制定；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。
（5）投资与研究开发费用预算：
）
采用零基预算。对投资与研究开发项目的必要性进行审核并制定预算额。
（6）筹资方针：
由计划财务部负责根据经营业务预算对资金流进行预期规划，在既定的财务风险和资本结构限制条件下，以零基方针进行预算。
（7）其他基准：
包括公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等。
第十七条预算编制的程序：
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第十八条预算编制的内容
、
预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。
业务预算：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售、管理和财务费用预算。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表。
资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目的投资收益预算、筹资预算等。
各部门及其预算编制内容见下表：
—
各类预算内容编制的程序如下图
&
第十九条在预算执行过程中，采取季度滚动调整的方式，以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。
季度滚动编制的具体操作规程如下：
1)上年末（10月－12月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时
分解至1－3月的月度计划，并同时估算2－4季度预算；
2)第一季度结束前（3月中旬）制定2季度预算，并分解至4－6月月度计
划，同时调整3－4季度的估算；
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4)第二季度结束前（6月中旬）制定第3季度预算，并分解至7－9月月度
计划，同时调整第4季度估算；
5)第三季度结束前（9月中旬）制定第4季度预算，并分解至10－12月月
度计划；
6)第四季度结束前（10月）制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季
度预算。以此类推。
第二十条预算调整
（一）预算调整的条件：
1.产业形势发生重大变化。
2.国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国
家的行业政策发生重大变动。
3.公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门之间进行
整合，业务范围进行调整等。
4.(
5.预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾
害、公司核心决策层的追加任务等。
（二）预算调整的权限及程序
预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；各部门也可提出预算调整申请，但需经计划财务部签署调整分析意见。
预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。
预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交公司董事会批准。（三）预算调整表格
预算调整申请表
'
申请部门：
年月日
预算调整通知书
年月
第六章预算执行与控制
第二十一条预算执行机构及职责
1．各责任中心是预算的执行机构；
2．实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；
3．^
4．预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人。
第二十二条预算执行的监控：
1．一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；
2．二级监控为计划财务部审核监控，由计划财务部依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；
3．三级监控为高层审批监控。
预算内支出，根据不同的审批权限由公司各部门负责人、财务总监、总经理（或常务副总经理）、董事长审批。具体审批权限及流程见《伟诚公司资金管理制度》。
成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经预算管理委员会审批纳入预算外支出。
第二十三条预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。
第七章)
第八章预算反馈
第二十四条为保证预算目标的实现，应对预算的执行情况进行及时的反馈。
第二十五条各个机构对预算反馈的责任为：
一、责任中心：
1．每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点；
2．将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交计划财务部。
二、计划财务部
计划财务部每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；
对预算管理制度提出制度改进建议和相关的规程修正建议。
三、预算管理委员会
定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：
听取计划财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；
沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。
第九章预算考评
第二十六条预算考核评价的内容
一、对公司经营业绩进行评价；
二、对预算执行者的考核评价；
三、对全面预算管理系统进行评价。
第二十七条预算评价的目的
（一）考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事
后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；
（二）分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进
下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；
（三）评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，为管
理者做决策提供依据。
第二十八条预算评价原则
（一）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的
业绩；
（二）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必
须与激励制度相配合；
（三）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
（四）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、
市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
（五）分级考核原则：在责任清晰的基础上，预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；
（六）可控性原则：既各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差额负责；
（七）全面评价原则：以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核；
（八）预算考评要支持企业总目标，符合总体优化原则。
第二十九条预算评价工作流程
通过季度/年度经营活动考核会保证预算与考核的衔接。
季度/年度经营活动考核会的目的是对前一季度/年度各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。
季度/年度经营活动考核会细则：
（一）会议准备：计划财务部在每季度/年度初填制上一季度/年度预算完成情况表，在会前一周对上一季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各部门提前3天做出本部门预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施。
（二）参会人员：总经理办公会成员、各部门负责人，各部门有关人员视情况参加。
（三）召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月上旬，时间一天；年度考核会议时间在一月中旬，时间一天到两天。
（四）会议规则：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。
（五）会议议程：
1．各部门负责人汇报上季度/年度部门工作完成情况；
2．各中心总监总结主管工作完成情况及主要问题；
3．财务总监介绍上个季度/年度公司总体预算目标完成情况，主要预算
差异及其来源；
4．逐一对各部门上季度/年度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决；
5．总经理（或常务副总经理）总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标；
6．讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改。
（六）会后事项：
1．总经理（或常务副总经理）总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；
2．计划财务部跟踪以上事项的完成情况及财务结果，及时与有关单位沟通并向领导汇报；
3．人力资源部统计、记录考核结果。
第三十条其他注意事项。
各部门对发生的不可控费用应及时向计划财务部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度经营活动分析会讨论。