集团企业诊断报告doc
企业咨询诊断报告范本
企业咨询诊断报告范本1. 引言此次咨询诊断报告旨在对ABC公司进行综合评估，通过对其内部组织、业务运营和市场竞争环境的分析，提供有针对性的建议，帮助公司实现业务增长和竞争优势。
本报告基于以下几个关键方面进行诊断：组织结构与流程、人力资源管理、市场营销策略、财务状况分析等。
2. 组织结构与流程分析2.1 组织结构评估根据对ABC公司组织结构的观察和深入交流，我们发现公司的组织结构相对扁平化，部门间协作较为紧密，但存在一些问题。
首先，部分职能重复、职责不明确，导致资源浪费和决策缓慢。
此外，部分关键岗位缺乏明确的职责范围，导致工作职责不清晰。
针对这些问题，我们建议ABC公司进行组织调整，明确每个部门的职责范围，优化岗位设置，避免职能重叠。
同时，建议引入更多项目经理和中层管理人员，提高决策效率和工作执行力。
2.2 流程分析及优化建议针对ABC公司的流程分析，我们发现了一些问题。
首先，部分核心业务流程存在不必要的环节和繁琐的操作，导致工作效率低下。
其次，公司内部沟通不畅，信息传递存在问题，影响了跨部门协作。
为了改进这些问题，我们建议ABC公司对核心业务流程进行全面评估，并借助现代信息技术进行流程优化。
此外，推行跨部门沟通机制，建立一个有效的信息传递体系，加强部门间的协作和合作。
3. 人力资源管理分析3.1 人员结构评估根据与ABC公司人力资源部门的沟通和对员工情况的观察，我们发现公司的人员结构相对合理，各岗位之间的配比较为协调。
然而，在关键岗位上存在一些人才缺失的情况，对公司的业务发展产生一定的限制。
为了解决这一问题，我们建议ABC公司加大对关键岗位的招聘力度，并提供培训和发展计划，吸引和留住优秀人才。
此外，建议公司制定明确的绩效评估机制，激励员工积极投入工作。
3.2 员工满意度调查为了更全面地了解员工对公司的满意度，我们进行了一次员工满意度调查。
调查结果显示，部分员工对公司的沟通和协作不满意，工作压力较大。
企业业诊断分析报告
企业业诊断分析报告一、引言企业业诊断是对企业经营状况和问题进行全面分析和评估的过程，通过诊断分析，可以帮助企业发现问题所在，并制定相应的改进措施，提升企业竞争力和盈利能力。
本报告对某公司进行了业诊断分析，并提出了改进意见。
二、企业概况公司名称：XXX有限公司成立时间：2005年主营业务：生产和销售电子产品员工规模：500人销售额：1000万元利润率：5%三、分析结果1. 市场环境分析* 竞争态势：公司处于激烈的竞争环境中，市场上有多家同类竞争对手。
竞争对手的产品品质和价格具有一定的竞争优势。
* 市场需求：尽管市场对电子产品的需求仍然存在，但由于科技的快速发展，新产品和新技术的推出速度加快，对产品创新和研发能力提出了更高的要求。
2. 产品研发与创新能力* 研发投入：公司在研发方面的投入相对较低，研发团队缺乏核心技术人才，导致产品创新速度较慢。
* 产品质量：公司产品的质量控制相对较差，存在一定的质量问题，导致客户对公司产品的信任度下降。
3. 生产与供应链管理* 生产效率：公司的生产效率较低，生产线设备老化，生产流程中存在瓶颈和缺陷，影响了生产效率和产品质量。
* 供应链管理：公司的供应链管理仍然较为传统，对供应商的选择和管理缺乏规范和制度，经常出现交货延迟或产品不合格的情况。
4. 销售与市场拓展* 销售渠道：公司的销售渠道较为单一，依赖于传统的经销商渠道，导致销售额增长较缓慢。
* 市场拓展：公司对潜在市场的开拓力度不够，对新产品的市场推广和宣传投入不足，导致市场份额较小。
5. 财务状况分析* 资金流动：公司的资金流动状况较为紧张，很多时候需要依靠银行贷款来维持日常运营。
* 利润率：公司的利润率较低，主要原因是产品成本控制不到位，销售价格较低，同时由于市场竞争激烈，无法涨价。
四、改进意见1. 提升产品创新能力* 加大研发投入，吸引和培养核心技术人才，提升产品创新能力。
* 加强对产品质量的控制，建立完善的质量管理体系，提高产品质量和信任度。
某集团数字化诊断报告
品牌价值提升
数字化转型可以提升企业的品牌价值和形象 ，增强企业的竞争力。
04
03
05 数字化转型建议与方案
技术升级方案
云计算技术
采用云计算技术，实现 数据集中存储和管理， 提高数据处理和存储效 率。
大数据分析
建立大数据分析平台， 对海量数据进行挖掘和 分析，为决策提供有力 支持。
人工智能应用
引入人工智能技术，优 化业务流程，提高工作 效率和准确性。
04
安全风险防范措施
数据安全
加强数据加密和备份管理，确 保数据安全和完整性。
网络安全
建立完善的网络安全防护体系 ，防范网络攻击和数据泄露。
物理安全
加强物理环境的安全管理，防 止未经授权的访问和破坏。
应急预案
制定数字化转型安全风险应急 预案，及时应对和处理各类安
全事件。
结论与展望
06
诊断结论总结
人才短缺
具备数字化技能的人才供给不足，企业需要 加大人才培养和引进的力度。
D
机遇分析
市场拓展
数字化转型有助于企业拓展新的市场和客户 群体，提高市场份额。
创新驱动
效率提升
数字化技术能够提高企业的生产和管理效率 ，降低成本。
数字化转型为企业提供了更多的创新机会， 有助于企业实现产品和服务的升级。
02
01
数字化技术应用情况
技术应用广度
该集团在多个业务领域应用了数字化 技术，包括但不限于数据分析、云计 算、人工智能等。这些技术的应用提 高了工作效率，优化了业务流程。
技术应用深度
在某些关键业务领域，数字化技术的 应用深度不足，未能充分发挥其潜力 。例如，在大数据分析和人工智能应 用方面，仍有较大的提升空间。
企业诊断实验报告
企业诊断实验报告企业诊断实验报告一、引言企业是一个复杂的组织体系，其运营涉及到多个方面，包括人力资源、财务、市场营销等。
为了确保企业的健康发展，诊断企业的问题和潜在风险是至关重要的。
本实验报告旨在通过对某企业进行诊断，分析其存在的问题，并提出相应的解决方案。
二、企业概况本次实验选择了一家中型制造企业作为研究对象。
该企业成立于2005年，主要从事电子产品的生产和销售。
企业规模中等，员工人数约为200人。
经过初步了解，该企业存在一些问题，包括生产效率低下、财务状况不佳、市场竞争力下降等。
三、生产效率分析生产效率是企业核心竞争力的体现之一。
通过对该企业的生产流程进行观察和分析，发现存在以下问题：生产线配置不合理、工人技能水平不高、设备老化等。
这些问题导致了生产效率低下，生产成本上升。
为了提高生产效率，我们建议该企业进行以下改进措施：1.重新评估生产线配置，根据产品类型和需求量进行合理规划。
2.加强员工培训，提高工人的技能水平，增强他们的生产能力。
3.更新设备，引进先进的生产设备，提高生产效率。
四、财务状况分析财务状况是企业健康发展的重要指标之一。
通过对该企业的财务报表进行分析，发现其财务状况不佳。
主要问题包括资金周转不灵、成本控制不严、利润率下降等。
为了改善财务状况，我们建议该企业采取以下措施：1.加强资金管理，优化资金使用计划，提高资金周转率。
2.加强成本控制，降低生产成本，提高利润率。
3.寻找新的市场机会，开拓新的销售渠道，增加收入来源。
五、市场竞争力分析市场竞争力是企业在市场上生存和发展的关键。
通过对该企业的市场调研和竞争对手分析，发现其市场竞争力下降。
主要问题包括产品差异化不明显、品牌形象不突出、市场营销策略不到位等。
为了提升市场竞争力，我们建议该企业采取以下措施：1.加强产品研发，提高产品的技术含量和品质，增加产品的差异化竞争优势。
2.建立良好的品牌形象，加大品牌宣传力度，提升消费者对品牌的认知度和好感度。
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
企业诊断报告
企业诊断报告湖南人文科技学院商学院：王晶晶娄底市汇天阳光旅行社简介：娄底市汇天阳光旅行社是以组团出游、汽车租赁业务为主的企业，该公司于2005年成立，属合伙制企业，现有正式员工14人，年净利润额近30万元，总部办公地址位于汇天国际大厦（原湘中大厦)12楼.企业经营管理问题诊断挂职期间多次与企业老总、员工进行沟通探讨企业运营过程中面临的困境；另外，结合日常观察，了解该旅行社在经营管理过程中存在的问题并进行深入剖析，以期提出有价值的整改建议.企业现状一：企业员工素质差参不齐，部分员工甚至没有导游证，没有导游证的员工也经常被派出去带团，有时也被派出去带境外团。
还有个别员工靠在双峰走马街办假证上岗带团，这一现状影响到服务质量的提升。
诊断分析:部分员工缺乏职业进取心，虽有时间精力也安于现状,不努力考取导游资格证，习惯于在行业乱象侥幸生存，比如行业内仍有不少导游无证或持假证上岗，这种情况却一直没有受到处罚。
地方性的导游员招聘存在困难，资历深、资格老的导游员都不愿在中小城市发展。
行业乱象并没有因为旅游法的出台而呈现较大改观。
解决方案：第一,行政管理机构应加大对无证导游或持假证上岗的导游员的处罚力度,比如可采用终生行业禁入等措施.第二,增强员工的法律意识,让员工自觉意识到无证或假证可能面临的风险及危害.第三，提高招聘门槛。
在员工录用时，首要考虑是否已考取导游资格证，将心存侥幸却又想当导游的应聘者拒之门外.第四，强化激励措施。
对于具有强烈职业进取心的员工，给予适度物质奖励，并给予更多的职业发展机会。
企业现状二：部分员工，尤其是老员工带团积极性不高，对工作缺乏热情，挑肥拣瘦，游水多的团就争着要带，没有游水的团就没有人主动想去带。
企业有出团业务时，经常出现没有员工愿意上团的现象。
甚至有员工接到出团任务时,宁愿自己到外面请兼职导游替自己带团，也不愿自己外出带团。
诊断分析：导游员工的生存现状并没有因为《旅游法》的出台而出现重大变化，特别是其收入状况并没呈现大幅上升.对于导游员来说,工作性质决定其收入也呈现明显的淡旺季，趋利心理使得其对待工作挑肥拣瘦.并且,外出带团的艰辛程度也是一般人所难以承受的。
企业品质质量诊断报告
企业品质质量诊断报告根据我们的质量诊断报告，经过对贵公司的企业品质进行全面评估和分析，我们得出以下结论和建议：1. 产品质量评估：我们对贵公司的产品进行了质量评估，包括原材料选择、生产过程控制、成品检验等方面。
我们发现，在贵公司的产品中存在一些质量问题，如产品外观不良、尺寸偏差、材料不合格等。
这些问题可能会降低产品的竞争力，影响客户满意度。
建议贵公司加强原材料的筛选和采购管理，加强生产过程的控制，提高成品检验的准确性，以确保产品质量稳定。
2. 供应链管理：我们对贵公司的供应链管理进行了评估，包括供应商选择、物流管理和仓储管理等方面。
我们发现，在供应链管理中存在一些问题，如供应商交货不及时、物流流程不畅、仓库管理不规范等。
这些问题会影响到产品的及时交付和库存控制。
建议贵公司与供应商建立稳固的合作关系，加强交流与协调，优化物流流程并提高仓库管理的效率。
3. 客户满意度：我们通过问卷调查和客户反馈，评估了贵公司的客户满意度。
我们发现，在一些关键指标上，贵公司的客户满意度较低，如产品质量、售后服务等。
这可能与产品质量问题和售后服务不及时有关。
建议贵公司加强对客户需求的了解，优化产品质量以提高客户满意度，并及时回应和解决客户的问题和反馈。
4. 品质管理体系：我们评估了贵公司的品质管理体系，包括质量政策、质量目标、质量手册等。
我们发现，贵公司的品质管理体系存在一些缺陷，如管理流程不清晰、责任分工不明确等。
建议贵公司建立健全品质管理体系，明确各个环节的责任和流程，制定详细的质量管理程序，并进行培训和提升员工的品质意识和质量管理能力。
5. 持续改进：我们建议贵公司实施持续改进的机制，建立反馈机制，定期进行质量审核和评估，及时发现和解决问题，并通过持续改进提高企业品质和竞争力。
总结而言，贵公司在企业品质方面存在一些问题，但可以通过加强质量管理、改善供应链、提高产品质量等措施来提升企业品质水平。
我们相信，只要贵公司重视品质问题并采取相应措施，将能够取得更好的发展和市场竞争优势。
陕西建工集团企业组织管理诊断报告.
陕西建工集团企业组织管理诊断报告时炜（陕西建工集团总公司，陕西西安710003）摘要：综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，陕西建工集团需要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机，必须站在发展的高度统揽全局、未雨绸缪，制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。
新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的发展机遇，建筑企业调整经营结构、转变发展方式也形成了强大的内需动力，建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要走创新发展之路，只有坚持管理创新和技术创新，陕西建工集团才能实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。
关键词：陕西建工集团；企业组织；管理诊断目录1公司概况 (3)2管理现状 (3)2.1组织结构 (4)2.2组织使命 (4)2.3组织战略 (4)3存在问题及成因分析 (4)3.1战略管理尚需改进 (5)3.2管理流程尚显繁琐 (5)3.3采购管理亟待加强 (6)3.4全面预算管理比较薄弱 (7)4管理建议 (9)4.1提升战略管理 (10)4.2优化管理流程 (10)4.3加强采购管理 (11)4.4提升预算管理水平 (12)参考文献 (12)附表一 (14)1公司概况陕西建工集团成立于1950年3月，是陕西省第一家获得房建施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。
2014年，位列“中国企业500强”“中国建筑业竞争力百强企业”“中国承包商80强”第231位、第8位、第5位。
公司现有在册职工21000多人，各类中高级技术职称万余人，其中，教授级高级工程师84人，高级工程师1227人；国家一、二级建造师4413人。
近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学技术奖88项、住建部华夏建设科技奖6项，获国家和省级工法281项、专利174项，主编、参编国家行业规范标准90余项。
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板一、企业概况。
1. 公司名称，XXXX有限公司。
2. 成立时间，20XX年X月X日。
3. 注册资本，XXX万元。
4. 公司规模，XX人。
5. 经营范围，XXXXXX。
二、市场环境分析。
当前，我国经济发展迅速，市场竞争日益激烈。
在这样的背景下，企业需要对市场环境进行全面分析，以制定合理的发展战略。
通过市场环境分析，我们发现：1. 行业发展趋势，随着科技的不断进步，行业发展呈现出数字化、智能化的趋势，对企业提出了更高的要求。
2. 竞争对手情况，市场上竞争对手众多，竞争压力较大，需要加强自身竞争优势。
3. 潜在机会与挑战，市场上存在着一定的发展机会，但也伴随着一定的挑战，需要谨慎应对。
三、企业内部分析。
1. 组织结构，公司内部组织结构相对松散，需要进一步优化，明确各部门职责，提高工作效率。
2. 人员素质，公司员工整体素质较高，但在专业技能和综合素质上还存在一定差距，需要加强培训和提升。
3. 资金运作，公司资金运作相对保守，需要更好地利用资金，提高资金使用效率。
四、经营状况分析。
1. 营业收入，公司近三年的营业收入呈现逐年增长的趋势，但增速有所放缓，需要寻求新的增长点。
2. 利润状况，公司利润率较低，需要降低成本，提高利润水平。
3. 资产状况，公司资产规模较大，但存在一定的资产负债率，需要加强资产负债管理。
五、发展建议。
1. 加强市场营销，针对市场竞争激烈的情况，需要加强市场营销力度，提升品牌知名度。
2. 优化内部管理，完善公司内部组织结构，提高员工素质，优化资金运作，提高企业整体管理水平。
3. 拓展新业务领域，寻求新的发展机会，拓展新的业务领域，降低对单一业务的依赖。
六、总结。
通过对企业的全面诊断，我们发现了企业在市场环境、内部管理、经营状况等方面存在的问题和挑战。
同时，我们也提出了相应的发展建议，希望能够帮助企业找到新的发展方向，实现更好的发展。
企业诊断报告是企业发展的重要参考依据，希望企业能够认真对待，并采取有效措施，实现可持续发展。
集团组织诊断报告
集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。
b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。
目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。
c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。
我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。
在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。
在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。
在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。
在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。
在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。
2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。
通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。
例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。
b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。
通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团企业诊断报告doc
寰球石材二次塑身
广东寰球石材集团是中国大陆第一批现代化石材加工企业，金碧辉煌的人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭店、广州东方宾馆、武汉建设银行等建筑装饰石材，均出自石材集团之手。
石材集团共有职工约1400人，大多数为生产工人，管理机构非常精简，只有人事行政和财务两个部门。
集团有生产总厂，下设异型厂、大板厂和古典拼花厂等3个分厂，设有3个销售部门，主要产品包括风水球、雕刻、工艺品、古典饰石、弧板、花线、拼花、文化石、拼条、大板和圆柱等等。
为了拓展异地市场，石材集团在北京、上海、美国和香港设立了3个异地分公司，美国公司负责古典拼花和马赛克等产品的海外营销，集团海外部组织东莞古典拼花厂和山东工厂为其配套生产加工，集团物资部负责国内石材的采购，香港分公司则负责国外石材采购。
发展虚胖症
十年的发展历程，让集团面临着严峻的考验，下属各业务单元业务种类繁多让企业组织日渐庞大，不自觉中已经患上肥胖症；内部分工不明确又导致了消化不良，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反映迟钝，市场份额持续下滑，严重制约了企业发展。
生产部门是石材集团的制造中心，其中异型石材加工一直是企业的竞争强项，但随着市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。
公司不得不投资开发大板及标准产品的生产，实行“两条腿走路”。
但当资金供给不足时，难免产生争抢资源的矛盾。
集团对异型、大板、薄板三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。
在销售系统，销售部与市场部职能界定含糊，行政领导分散。
市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管。
在总部设立了3个销售部、1个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。
作为组织的支持系统情况也好不到哪里去。
财务部负责总部和生产总厂的财务工作，对北京、上海等异地分公司实行双重管理。
由于企业
已从单一的异形石材加工厂，发展成拥有3个加工厂和多家分公司的集团化企业，但财务部工作重心仍停留在成本控制、计划统计等单体企业层面，难于满足组织要求。
石材集团该何去何从？
图1：石材集团裂变前的组织结构示意图
专业导向的组织重构
其组织结构已经远远滞后于企业发展。
从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面，仍然是一个专业化生产的大型单体企业，与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲突。
2002年3月，金海湾项目启动，重点解决直线职能制的结构设计与企业多元化产品结构的矛盾，首先是按功能切分，促进专业化分工，并且兼顾重要利润部门，其次就是充分考虑其市场的区域专属为工作核心，以事业部为基础开始了石材集团的内部裂变。
通过重新梳理各部门的职能流程，集团开始推行事业部制。
通过调研和讨论，企业决定“按不同产品设立若干事业部、独立负责生产和销售两大主要环节”，物流事业部作为集团统一的采购平台。
将市场机制引入公司内部，实行集中指导下分散经营的管理组织模式。
事业部改制的焦点，集中在工程、大板两大事业部是否一定要分开上。
石材集团以工程起家，而大板业务扩张最快，在资产拥有量和市场营业额等方面，两大事业部合占石材集团的80%左右。
虽然工程与大板产品的生产流程和管理模式相差很大，但客户渠道的重叠现象非常明显。
显然，二者如果不分开，自然形成一个超级事业部，整个石材集团的组织变革实际上只能停留在形式上；一旦切割失误，其风险将是公司难以承受的。
应该说石材集团面临一个两难选择：合并为一个事业部，不仅使得石材集团的本次组织裂变更为单纯，全部按照不同功能而设立不同事业部，避免另一种事业部之间功能的重叠，而且还可以有效整合客户渠道，对集团而言将极大的节省费用，但这样做所面临的问题则是生产流程和管理模式的激烈冲突。
如果将这两个事业部分设，客户渠道则不能得到有效整合，在费用上没有任何优势。
同时在组织架构上将变得相对复杂，这两个部门之间
虽然生产流程和管理模式上的冲突得以避免，但相互之间对客户、对渠道、甚至对资金的争夺又会变得激烈起来。
对以上问题的争论可谓“旷日持久”。
2002年国庆节后，最长的一次办公会议竟开了两天半时间，石材集团的中高层干部、包括驻外经理均齐集总部，其间除了吃饭睡觉外连续不断地开会讨论，大家争论得面红耳赤、相持不下。
经过深思熟虑，考虑到企业当前的发展现状，最重要的应该是这两大业务的顺利发展，不得已时对渠道费用的节约这一目标可以进行适度的暂时放弃，提出了“独立生产、合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”：
(1)独立生产。
两大事业部对所辖生产厂实行资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系；
(2)合并采购。
工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。
这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享；
(3)联动营销。
两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为；
(4)捆绑考核。
所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之亦然。
促使内部必须从整体考虑，降低组织运行成本，提高绩效，减少了对渠道等方面的争夺和内耗。
这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。
图2：石材集团裂变后的组织结构示意图
2004年初，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，石材集团2003年年度销售收入同比增长36%、净利润增长220%，行业排名大幅回升。
组织裂变取得了出乎意料的成效。