公司供应商QCDD评价标准
供应商QCDS评分细则
供应商QCDS评分细则为了确保供应商的产品和服务能够满足公司的需求，我们需要对供应商进行QCDS（即质量、成本、交货和服务）评分。
QCDS评分细则是一套标准，它们可以帮助我们对供应商的绩效进行客观的评估，并确定他们是否符合我们的要求和期望。
以下是供应商QCDS评分细则的主要要点：1.质量评分质量是我们最关注的因素之一，因为一个高质量的供应商可以帮助我们降低退货和重工的成本。
在质量评分中，我们可以考虑以下因素：-产品符合规定的质量标准-产品的可靠性和耐用性-供应商在质量管理方面采取的措施和实施的质量保证体系-供应商的质量问题解决方式和响应时间-供应商的缺陷率和退货率2.成本评分成本是我们决策的重要因素之一、在成本评分中，我们可以考虑以下因素：-产品价格的竞争力-供应商提供的成本节约措施-过去与该供应商合作期间的总成本表现-供应商提供的优惠和折扣3.交货评分及时交付是确保供应链流畅运作的关键。
在交货评分中，我们可以考虑以下因素：-供应商的交货准确度和按时交货的能力-供应商的库存水平和物料供应的稳定性-存货周转率和处理时间-供应商与货运公司的合作情况4.服务评分供应商提供的优质服务可以提高合作关系的稳定性和顺畅性。
-供应商的响应速度和解决问题的能力-供应商的沟通和协调能力-提供技术支持和培训的能力-供应商与我们的合作关系和合作意愿对于以上每个评分因素，我们可以建立一个评分系统，为每个因素设置权重，并根据每个供应商在各个领域的表现进行评分。
这样，我们可以获得一个综合的供应商QCDS评分，以帮助我们确定最适合我们需求的供应商。
最后，供应商QCDS评分细则的制定需要以公司的战略目标和需求为基础，并与供应商进行充分的沟通和协商。
定期评估供应商的QCDS绩效可以帮助我们保持供应链的稳定性和可靠性，同时也可以帮助供应商了解他们需要改进和提升的方面，从而实现双赢的合作关系。
供应商考核标准【最新版】
供应商考核标准只要是在企业做过运营，不管做采购、计划、物流、还是质量的，说起供应商考核，都能够滔滔不绝。
至于怎么考核，质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所谓的QCD，每个人都能说出个一二三。
但要问怎么考核，答案就很有意思了，五花八门各种考核维度和方式都有，而其中以打分制最为常见。
类似如下这种，在QCD的基础上，各公司根据自己的情况又会增加或者减少一些打分项。
有了打分的表格，每个月月末的时候，采购、品质、相关部门聚在一起开始打分。
一般情况下，不能说100%的公司，至少99%的公司，都会按照如下的阶段演进：阶段1：考核最开始的几个月里，采购组织打分会议，严格谨慎，甚至会查询订单实际的交付情况。
阶段2：再过几个月，采购依然会组织会议，但是基本上凭借大家的感觉或者感受来一起进行打分。
阶段3：再过一段时间，采购懒得组织会议了，月末的时候，为了提高效率，像审批签名一样，把除了品质表现的项目全部按照操作采购的感觉打上分，品质部分交给品质做同样的操作。
阶段4：差不多一年左右，甚至更短的时间内，供应商的考核表，就像“涉密文件”一般，“普通人”就见不到了。
至于分数怎么打，谁打的，无从知晓。
偶尔开大会的时候，能够见上一两眼某个供应商的分数，也是比较稀罕的一件事。
当然这个时候，你看到的供应商分数差不多都是90分或者95分以上。
等到了阶段4，惊不惊喜、意不意外？既不惊喜也不意外，因为已经麻木了。
当发现这种考核不管用的时候，考核不能促进管理的时候，采购和计划会继续以高昂的热情投入到日复一日、永无止境的追货和与供应商撕逼扯皮中。
心想着还是催货这事来的实在，多充实，多接地气。
针对供应商绩效和绩效管理，究竟应该是什么样的方式和态度对待呢？虽然对于大部分公司来说，供应商考核方面的尝试是失败的，是不是就真的要放弃考核呢？这就像公司管理中，KPI看起来有各种各样的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？其实不是KPI考核有毛病，而是考核公式、数字来源、数字可靠性有问题，这些问题的背后还可能是流程问题。
供应商等级评定评分标准
供应商等级评定评分标准
一、目的：
为了提高产品质量，稳定供应商团队，建立
长期互惠供求关系，特制定本法。
二、范围:
本办法适用于向公司供应原辅材料、零部件
及提供配套服务的厂商
三、评定内容：
1、交期
2、品质
3、协调
四、评分权重/定义：
1.交期准时率（40分）：=月准时的次数/总交货的次数*100%
交货准时配合良好40分，每延期一天扣3分，当月延期交货累计超过5分以上，单月评定等级不能评为C级以上
2.品质批次合格率（30分）：=月合格良批次数/当月进货总批次数*100%
批次合格率为100%，每下降2%扣1分，扣完为止；每特采一批次扣2分.
3.协调度，主要考核供应商的工作配合能力. 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分
文件未按指定时间回复每次扣2分，回复不具体，不确定每次扣1分.
五、等级划分：
A级93-100分请保持
B级80-92分正常抽样、需要努力
C级70-79分加严抽样、需要改善
D级70分以下，列入考察，有关损失将扣
款；连续三个月被评为D级，取消供应商资
格.
注：评分B级以下的供应商，须对不良项目回复改善对策。
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消供应商的资格；每月评定和等级将于供应商品质会议公布及分发给各供应商.。
东风有限供应商QCD评价标准
东风有限供应商QCD评价标准文件内容提示：QCD总部文件-1包含：标准作业书、QCD总部文件-2包含：标准作业书-1、标准作业书-2、标准作业书-3、标准作业书-4 标准作业书-5标准作业书-6标准书工场诊断(PIP)标准名目前言1、方案①工场诊断②工场诊断的对象③工场诊断的方法④工场诊断的概要⑤工场诊断的注意事项⑥诊断的印象附表1 工场诊断项目附表2 工场诊断明细表2、活动步骤①事前预备②实际调查③调查汇总3、工场诊断日程表①差不多时刻日程4、工场诊断基准①诊断基准（M、Q、C、D、S）5、明细表①工场诊断结果报告②企业概要调查表③工场诊断结果汇总表④工场诊断表（结果）工场诊断表（缘故）前言90年7月份编制工场评判系统(PIP=Point of Ideal Plant)，作为提升收益改善的标准而进行工场评判，那个评判适应国内外的工场。
同时也可作为海外研修生的导入教育的指导。
基于那个方面，而重新编制使用。
一方面针对国内往来的厂家的评判的需求较少，使用那个标准评判的人也较少，以及对那个评判不了解的状况也存在，还有，往常评判诊断表的评判内容和评判的定义不明确的地点也存在，因评判人的不同，评判的内容也不同。
这次针对往常的不足之处的修订和今后对海外供应商的诊断，针对具有一个流的生产活动以及各种改善活动等体会、知识的诊断者，对方案推进方法、基准、诊断表进行重新修订。
然而，内容还有不足之处,通过以后国内外诊断活动的意见和期望，对《工场诊断标准》进行修订。
基准不是一成不变的，最后是通过诊断者，如果不能把握诊断的技巧和工场的现状，也不能作出合适的诊断。
（注）1、方案1) 工场诊断* 通过现场观看和咨询来把握工场的治理系统的实际状况。
* 诊断内容是从工场及生产线的治理状况、治理职能、治理实际情形（治理水平、实际值、改善的灵活性）中明确改善的课题。
* 通过现场诊断（参照生产诊断标准），明确工场的课题是全面提升工场的治理水平和生产能力。
供应商第二方QCDD评价标准-D研发
→
→
只有简单试验设 备，可进行简单试 验项目
3
0
3
设计验证能 力（20分） ①试验设备情况 试验设备
有设计验证关键项 目试验设备（如同 时有性能试验、耐 久性试验设备）
→
12
0
·
同类产品的试验报 告；同类产品的试 ②自行确认质量的能 自行确认质量 验结果分析；同类 产品的品质改进建 力 的能力 议和改进计划；外 委试验报告 试验人员数量、资
→
·
②自行开发及材料替 自行开发及材 材料替代申请；试 格及质量同等的材 验报告 料 代能力 料替代能力
· 提供相关产品主机 参与主机厂的 厂的功能图；自主 设计的产品图纸 联合开发 查看生产设备、工 能配合主机厂设计 人员设计出工艺性 较好的产品图纸 能以功能图或样件
→
新产品开发周期超 新产品开发周期超 出主机厂要求20%以 出主机厂要求20%～ 内 40% 只能依图示材料制 无法找到图示材料 造 而用价格较贵的材 → 料，且需主机厂承 担费用 不能配合主机厂设 计人员设计出工艺 性较好的产品图纸 有功能图和样件配 合也不能进行制造 没有试验设备
→
→
没有专业的工具、 模具、夹具设计人 员，但可用三维软 件进行模夹具模拟 分析和虚拟设计,可 用三坐标测量仪进 行检测 同类型产品开发五 种以下
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1
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3
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⑧以往开发情况
·
是否开发过同类 同类产品总成图纸 产品 或实物；同类产品 配套情况、生产现 状
→
→
没有开发过同类型 产品
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2
开发周期满足主 查看开发计划与主 新产品开发进度达 开发配合能 ①掌握开发进度及应 机厂的开发主计 机厂的开发计划 到主机厂要求 力（13分） 变能力 划 提供给相关客户的 能采用符合图面规
qc七大手法-DDAC供应商QCDD评价细则 精品
35）
是否确认作业者是否按标准作业进行 作业
是否有机制保证在需要资格认定的生
36） 产线上作业的人都是通过资格认定的
作业者
有长时间未从事作业的作业者再次作
37） 业时，是否对其再次教育并留有记录
。
38）
是否实施了环境负荷物质管理（无铅 化等）的相关教育
9) SPC表的管理 （在不必要的情形
39)
控制计划上的特性是否用SPC表进行工 程能力管理
返回品的分析
・回收品分析程序
（回收品、退回品）
・8D报告
确认现品分析的要领(分析时是否
将降低故障无法再现 （NDF/NTF,DNR）的质量问题作为
・回收品分析程序
目的)
整车厂的装配课题
针对瓶颈技术课题攻关的长期计划 。
・瓶颈课题攻关计划、实绩
・不合格对策业务流程
向其他工厂、其他产品的水平展开
・不合格对策管理表 ・不合格对策管理台帐
20) 特別特性
96) 是否有不合格品发生时的行动记录？ 97) 特别特性被全数保证了吗？
重
98)
所有与特别特性管理部品有关的要求 提交的记录都被保持了么？
99)
返工后的特别特性零件是否被标识并 留有记录。
100)
特别特性管理部品相关的零件是否标 识了明确的制造批号。
101)
是否对从事特别特性作业的作业者实 施教育、指名作业并保留教育记录？
重
83)
17)不合格品的处置· 使用
84)
不合格品处置规定中是否对每种零件 、每种不合格现象都有明确的规定 （返工、特别采用、再分级、废弃） 主要担当人员是否在现场能看到并活 用返工指导书。
17)不合格品的处置· 使用
供应商QCDS评分标准细则
备注：执行日期为批准日期延后一个工作日开始。
1. 目的跟踪供应商供应产品或提供服务的整体质量，在考核其与供货协议中约定条件的相符情况的同时比较提供相同产品和服务的供应商，以便增加与优秀供应商的合作，减少甚至淘汰绩效差的供应商，对供应商公平、公开、公正的进行QCDS 评分，统一供应商考核标准。
2. 适用范围适用于柏英特商务部采购对原材料供应商进行QCDS 评分。
3. 定义3.1QCDS 绩效评价指商务部采购对各供应商的质量（Q）、价格（C）、交货（D）及服务（S）进行全方位的考核评分。
4. 组织和职能4.1 经营管理部4.1.1 有责任和权限制定本标准，并确保其具有较强的可操作性，便于理解和量化。
4.1.2 有责任和权限确保本标准的明确、科学，与公司的采购与运营战略保持一致。
4.2 商务部4.2.1 有责任和权限随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。
4.2.2 有责任和权限根据供应商的价格、配合度进行价格方面（C）及相应的服务（S）进行评分。
4.2.3 有责任和权限负责QCDS 最终得分统计，并将绩效评价得分结果及时反馈给供应商，并通报到公司内所有相关人员。
4.3 质量部4.3.1 有责任和权限对供应商质量进行考核，并由质量部提供各类统计数据负责对质量方面（Q）及相应的服务（S）进行考核评分。
4.4PMC 部4.4.1 有责任和权限根据供应商每月的准时交货率，负责交货方面（D）进行评分。
5. 职责与权限5.1 商务部部长5.1.1 有责任和权限统筹本标准的执行，并对本标准的运行进行连续而有效的控制。
5.1.2 有责任和权限随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。
5.2 商务部采购主管5.2.1 有责任和权限协助部门长，随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果，并反馈到公司内部质量部和PMC 部，必要时反馈到总经理。
供应商第二方QCDD评价标准-Q质量
・不合格品（含可疑部品）放置在退货区， ・对不合格品（含可疑部品）标识（发生日 ・对不合格品标识并隔离存放。 并按退货手续进行处置。 、担当者签名）并隔离存放。 （仅限NG部品） ・采购合同 ・产品标签/现品票 ・零部件上有标签 (二级供应商贴的标签也 行）、标签易懂（粘贴位置容易看到、文字 /字母、条形码等），很能弄错 ・保管位置/单元通过计算机系统得到明 确，有固定的保管场所能防止对材料的影响 （温度・湿度·标识等） ・有先进先出的区别且自动按照受入顺序出 ・严格按照受入顺序出库(保管場所的区别 库 等） ・始业点检表放置在作业现场、始业点检条 ・始业点检表放置在作业现场 件满足后设备才开始生产/制造 ・控制计划中的确认项目在点检表中全部得 控制计划的确认项目在点检表中全部得到反 到了落实，必要的项目全部得到点检，有 馈 SPC的控制记录 ・定量确认项目记录有数值 ·零部件上有标签 (供应商贴的 标签也行。）
・指示仪表所处位置和方向不能方 便观察。
不可能确认。
作业教育记 录
・条件记录结果表 ・设备条件表 ・设备设置基准 ・作业教育基准
・作业者不知道设备相关的事情 （维护员的担当） ・不知道 ・管理者・监督者确认上述记录并 签名，但时有遗漏 ・质量保证的要点和理由记载有遗 漏
・包含设备的维护、设备的条件 管理不明确。
←
包装有可能引起零件损坏（由于堆 放导致包装变形）
个别零件有损坏现象
←
在受入工程，根据控制计划实施检 查，但工程保证有一部分遗漏。
按控制计划中规定的检查项目未 得到检查。
实施检查、但无检验标识 计划是每周反馈，但实际上有时滞 后 ・对不合格品只打标识或只隔离
未实施受入检查 ・没反馈 ・把不合格品放一边不管
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xx公司供应商qcdd评价标准
为规范供应商评价工作，明确质量管理、成本控制、制造交付、技术研发等方面供应商评价项目，提升供应商管理水平，使供应商处于受控状态，杜绝因供应商产品问题损害公司形象或造成经济损失，确保供应商提供的产品满足xx公司（以下简称公司）qcd要求，特制订本标准。
1、总则
1.1 供应商应有健全的组织机构（管理者代表、质量、技术、装备、生产交付、售后服务、采购等部门）；
1.2 质量方针、目标明确，由最高管理者发布并形成文件；
1.3 质量方针、目标体现了顾客的期望和需求；
1.4 质量目标层层分解、落实，完成情况良好；
1.5 建立了质量保证体系，有三方认证证书；
1.6 明确了与质量活动有关人员的职责、权限及相互之间的关系，并形成文件；
1.7 员工知晓自己的职责、权限及相互之间的关系；
1.8 制定了培训制度（程序文件。
记录；
2.15 对不合格品评审、处置有管理规定；
2.16 返工返修品有检验记录；
2.17 对特殊过程和关键过程进行了识别；
2.18 按要求对特殊过程、关键过程进行了控制；
2.19 特殊过程、关键过程控制记录齐全；
2.20 定期开展管理评审，审核发现问题得到了及时整改；
2.21 定期开展内部质量体系审核，审核发现问题得到了及时整改；
2.22 纳入不良品率达到了顾客要求；
2.23 没有发生重大市场索赔；
2.24 没有因交货不良导致顾客产品批量返修；
2.25 售时、售后服务有管理制度并按制度执行；
2.26 能够主动与顾客及时沟通信息，处理问题反应迅速，问题得到及时解决；
2.27 对顾客投诉、处理有规定并按规定执行。
3、成本控制(c)
3.1 制定成本的管理流程和制度及成本控制管理办法，组织机构健全，职责明确；
3.2 制定了中、长期成本目标和计划，实施部门明确；
3.3 零部件生产成本控制在同行业具有竞争力，能够以具有竞争力的价格提供给客户；
3.4 有降成本中、长期目标和计划，对主要零部件具有三年以上中期降成本计划；
3.5 新产品按客户要求进行了详细的成本分析，分析资料完整，报价真实可信，按时提交报价分析文件；
3.6 能够完成客户下达的降成本目标；
3.7 能积极配合客户开展技术降成本工作，并能够主动提出技术降成本方案，并进行实施。
4、制造交付（d）
4.1 厂房设施、作业场地、现场照明良好，开展了定置管理；
4.2 工艺平面设计合理、物流顺畅；
4.3 制造过程零件标识清晰，不合格品被严格分离；
4.4 现场作业文件齐全，作业指导书张贴在醒目位置；
4.5 操作者严格按照工艺文件的要求进行作业；
4.6 现场各种检验记录齐全，操作者按要求及时记载；
4.7 根据试验和收集数据确定了设备的检修周期和工装更换的期限；
4.8 制定了设备、工装的检修、更换项目计划，并按照计划开展检修、更换；
4.9 设备、工装检修、更换后经过验收，证明能加工制造出合格产品；
4.10 设备点检卡放置在现场并严格点检；
4.11 工序能力指数cpk满足顾客要求；
4.12 制定了选择供方的规定，并按规定对供方进行选择；
4.13 审查了供方的制造和供货能力；
4.14 对认可的供方进行持续的供货业绩评价；
4.15 能按计划品种在规定时间内100%交货；
4.16 没有未按计划发交造成生产计划调序或停工；
4.17 包装和运输用工位器具符合协议要求，纸（木）包装没有破损，数量没有短缺。