第八章组织设计教程文件
第八章 组织设计

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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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(四)产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点: 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点: 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强,整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿?
• 凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心,这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单,并负责和订购商品目录 所需要的材料,目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作,而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• (三)规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化,规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联, 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• (四) 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平,不仅影响组织活动的 效果和效率,而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系,以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术,越需要高度结构化的组织。 反之,非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
第八章--组织设计--课后习题详解

第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签:非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类:管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答:组织设计者需要完成以下三项任务:(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解,分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务,然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量,分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时,可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化,自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外,组织设计也可以根据组织内部的资源条件,在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系,按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则,将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同,划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说,在不同时期不同的战略目标指导下,划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上,必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况,对初步设计的职能和职务进行调整和平衡,同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级,并规定相应的职责、权限,通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有:环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者具有互动性。
组织设计ppt课件

生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来,从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素(续)
(三) 技术的影响(续)
佩罗提出,组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响,即工作的多变性与可分析性。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素(续)
(二) 战略的影响 战略的内涵:战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标, 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立,比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务,产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容: • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用,它们提供诸如家电和汽 车之类的产品,这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术,如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化,即确定了由上到下的指挥链以及
【吉林大学】第八章组织设计

组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制, 人们为了达到个人的和共同的目标,就必须合 作,于是形成群体,即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中,思想既自上而下流动, 又自下而上流动,思想在流动中变得更有价值, 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
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2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应,通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象,根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式, 在激烈的市场竞争中,顺应了需求发 展的趋势,在许多服务型组织(诸如 银行、保险公司等)常采用。
(1)专业化分工原则—基本原则
(2)统一指挥原则
(3)控制幅度原则
(4)权责对等原则
(5)柔性经济原则—奥卡姆剃刀
组织设计管理学课件

第八章 组织设计
Management
混合部门化组织系统
总经理 R&D 市场营销 财务 人事
产品A
产品B
顾客D
顾客E 顾客F 第八章 组织设计
生产 销售
区域G
区域H
区域I
财务
Management
第三节
• 重点、难点
组织的层级化
–管理幅度与管理层次的反比例关系,两种 组织结构形式 –职权的形式:直线职权、参谋职权、职能 职权 –五种权力来源(参见11章领导) –集权与分权:程度 –授权:授权的对象、授权的条件
第八章 组织设计
一、 管理幅度(跨度)与管理层次
(一)管理幅度与管理层次的产生
管理幅度(跨度)是指一个主管人员直接有 效地指挥下属的人数。这个人数是有限的。 在一个颇有规模的组织中,由于管理者有限 的理性、有限的时间和有限的精力,不可能 直接领导浩浩荡荡的千军万马,只能分层领 导,逐级管理,这就形成了所谓的管理层次。 管理层次就是管理者从上到下形成的级数。
1、职务分析与设计:
• 是组织设计的最基础的工作;
2、部门划分与层次设计:
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联 系,依照一定的原则,将各职务组合成“部门”, 进而形成组织的层次;
3、 结构形成:
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置,使 组织的各构成部分联结成一个有机的整体,使各 方面行动协调。
特点:设立职能机构,且职能机构有参谋权 优点:企业实行专业化的管理,发挥企业各
方面专家的作用,减轻领导的工作负担
缺点:多头领导,管理层与职能层协调困难 适用范围:实践中应用很少
第八章 组织设计
Management
第八章3组织设计

本章要点:
组织工作概念、内容 组织结构 概念、内容 工作设计 部门化的形式及其优缺点 管理幅度 的概念及其与组织层次关系,瘦长型和扁
平型组织 三种职权 内容特点 集权与分权 组织设计的任务 、内容、原则、影响因素 常见的组织结构形式及其优缺点
作业与思考题
1.组织工作的含义和内容是什么? 2.什么是工作专门化?组织中为何要考虑工作专门化? 3.组织设计的任务是什么?进行组织设计应遵循哪些原则? 4.试绘制天河学院组织结构图
不易协调。
4、事业部制
事业部结构,就是 一个企业内对于具 有 独立的产品和市场 独立的责任和利益 的部门实行 分权管理 的一种组织形态。
总经理
财务部
人资部
事业部A 事业部B 事业部C
财务部
市场部
生产部
工厂A
工厂B
事业部制
事业部制组织结构形式
美的集团
日
制
用
冷
家
家
电
电
集
集
团
团
机
地
美
电
产
香
泰
装
发
港
(2)控股型组织
母公司持有子公 司的股份,影响 子公司的决策
关联公司 子公司
母公司
特点:
控股型结构是在非相关领域内开展多种 经营的企业常用的组织结构形式。
在这种形式下,各大公司不对业务经 营单位进行直接的管理和控制,而代之以 持股控制,集团公司或母公司与所持股企 业之间不是上下级行政管理关系,而是出 资人对被持股企业的产权管理关系。
样的组织? 16.模拟分权结构与事业部制组织结构有什么异同点? 17.矩阵结构在何种条件下最适宜?它的优、缺点是什
组织与组织设计

二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度;权责利;权力监督与 制约;心理公平 4稳定与应变原则
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2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想:让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
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组织与组织寿命周期阶段
组织发展:活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程: 创业:灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展:业务增多;形成权利线;职能专业化 分权:事业部;划分经营单位 参谋激增:助手;参谋 再集权:直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
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二 部门化横向结构设计
1职务标识:包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述:是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述; 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件:包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明:教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
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一 组织设计的程序与结果
建筑工程项目管理第八章单位工程施工组织设计

进度控制与监督
进度监测
通过实际施工进度与计划进度的对比, 及时发现偏差,分析原因并采取措施 进行调整。
信息反馈
建立有效的信息反馈机制,及时收集、 整理和分析施工进度信息,为决策提 供依据。
动态调整
根据实际情况对施工进度计划进行动 态调整,确保工程按预定目标顺利进 行。
监督考核
对施工进度计划的执行情况进行监督 和考核,激励相关人员按计划完成任 务。
05
施工现场布置
施工平面布置的原则与要求
原则:安全、科学、合理、 经济、环保
满足施工需要,合理划分 施工区域。
合理布置施工材料堆放, 便于取用。
要求
合理规划临时道路,确保 运输畅通。
确保施工现场整洁有序, 符合安全和环保要求。
施工临时设施的规划与设计
规划与设计
临时设施:包括临时办公区、 宿舍、食堂、仓库等。
案例三:复杂地质条件下的施工组织设计
01
复杂地质条件下的施工特点
在复杂地质条件下进行施工,需要充分考虑地质条件对施工的影响,如
土质疏松、地下水位高等。
02 03
施工组织设计要点
进行详细的地质勘察和工程测量,制定针对性的施工方案;加强施工现 场的监测和预警,确保工程质量和安全;采用先进的施工技术和设备, 提高施工效率。
施工顺序的安排
总结词
合理的施工顺序能够提高施工效率,保证施工质量,降低施 工成本。
详细描述
在安排施工顺序时,应遵循先地下后地上、先深后浅、先主 体后装修等原则。同时,需要考虑各专业工种的交叉作业和 协调配合,合理安排施工流水作业,确保工程顺利进行。
施工机械的选择
总结词
选择合适的施工机械能够提高施工效率,保证施工质量,降低施工成本。
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二、组织设计的任务和原则
(一)组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构,
规划和设计组织中各部门的职能和职权, 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职 权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构,是对完
成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权 性三种特性来描述。
(二)战略的影响
战略 是指决定和影响组织活动性质及根
本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径 和方法。
战略发展有四个阶段。
第一阶段为数量扩大阶段,此阶段组织面 临重要战略是如何扩大规模;第二阶段为地区 开拓阶段,此时要求建立一种新的组织结构即 职能部门;第三阶段为纵向联合发展阶段,要 求建立与之相适应的职能结构;第四阶段为产 品多样化阶段,要求建立与之相适应的产品型
组织结构。
考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响, 有四种战略类型以及相关的组织结构类型。
1.防御者型
采用这种战略类型的组织一般都处于比较平稳 的环境之中,决策者通过高度的集权和专业化分 工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固的 发展,并据此防御对手。
2.探险者型
采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化 的环境之中,决策者需要不断开发新产品,寻找新 市场,组织的目标可以灵活地加以调整,这必然 要冒更大的市场风险。
柔性的组织必须符合经济的原则,而一个经 济的组织又必须使组织保持柔性。这样,才 能保证组织机构既精简又高效。
三、组织设计的影响因素(产业环境) 一般环境(宏观环境)
➢ 影响:
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定
性。不确定性 是指决策者由于缺乏完整的外
部环境信息,无法预测未来的变化进而无法 做出正确的判断和决策。
组织结构特征和技术类型的关系:
技术类型 单件小批量生
组织结构特征
产技术
纵向管理层级
3
高层管理人员的控制幅度
4
基层管理人员的控制幅度
23
管理人员与一般人员的比例
1:23
技术人员的比例
高
规范化程度
低
集权化程度
低
复杂化程度
低
总体结构
有机
大批量生产技 流程生产技术 术
4
6
7
10
48
15
1:16
1:8
低
高
高
组织设计者可以通过以下几种原则性 方法提高组织对环境的应变性。
1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织类型 3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织
结构 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环
境的过度的依赖性
3. 控制幅度原则
控制幅度原则 是指一个上级直接领
导与指挥下属的人数应该有一定的限度, 并且应该是有效的。
4. 权责对等原则
组织中的每个部门和每个人员都有责任 按照工作目标的要求保质保量地完成任务, 同时,组织也必须委之以自主完成任务所必 需的权利。
5. 柔性经济原则
组织的柔性和经济是相辅相成的,一个
低
高
低
高
低
机械
有机
随着计算机革命和信息技术的发展,
制造业技术有了质的飞跃。拥有计算机
集成制造系统(CIMS)或柔性制造系统
第八章组织设计
第一节 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
管理 是对人们从事业务活动的计划、组
织、协调和控制,组织是管理过程中不可或 缺的手段,在组织目标明确之后,就必须考 虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实 现。
组织设计 就是对组织的结构和活动进
行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在 组织设计的问题。
策的层级化,这种关系具有明确的方向性
和连续性;组织横向结构设计的结果是组
织的部门化。
为了达到组织设计的理想效果,组织设 计者需要完成以下几项工作。
1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计
(二) 组织设计的原则
1. 专业化分工的原则
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工就是要把企业活动的特点和参
3.分析者型
采用这种战略类型的组织所处的环境动荡 不定,但决策者的目标比较灵活,尽可能使风险 最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有 产品的市场份额,另一方面,组织又需要及时 跟进更富有市场竞争力的新产品,随时对外在 环境做出反应。
4.反应者型
采用这种战略类型的组织一般也处于动荡 环境中,但限于各方面能力不足,只好采用被 动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战 略很明显是低效率的。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
必须以系统、动态权变式的观点来理解和 重新设计新的组织。
组织设计的目的 :通过创构柔性灵活的
组织,动态地反映外在环境变化的要求, 并且能够在组织演化成长的过程中,有效 积聚新的组织资源,协调好组织中的各种 关系,使员工明确自己应有的权利和应担 负的责任,有效地保证组织活动的开展,保 证组织目标的实现。
复杂性 是指每一个组织内部在专业化
分工程度组织层级、管理幅度以及人员之 间、部门之间关系上存在的巨大差别性。
规范性 是指组织需要靠规章制度以程
序化、标准化的工作,规范地引导员工的 行为。
集权性 是指组织在决策时正式权利在
管理层级中分布与集中的程度。
组织的活动可以分解为横向和纵向两种 结构形式。组织纵向结构设计的结果是决
(三)技术的影响
技术 是指把原材料等资源转化为最终产品
或服务的机械力和智力。任何组织都需要通过技 术将投入为产出,于是组织的设计就需要因技术 的变化而变化,特别是技术范式的重大转变,往 往要求组织结构做出相应的改变和调整。
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把 技术划分为三类:单件小批量生产技术、大批量 生产技术和流程生产技术。他得出结论:随着技 术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相 应提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比 例及高层管理者的控制幅度也随之增加。
与活动的员工的特点结合起来,把每个员 工都安排在时当的领域中积累知识、发展 技能从而不断地提高工作的效率。
2. 统一指挥原则
此原则要求每位下属应该有一个并 且仅有一个上级,要求在上下级之间形 成一条清晰的指挥链。组织的各项活动 应该有明确的区分,并且应该明确上下 级的职权、职责以及沟通联系的具体方 式。