战略管理第八章战略选择实施与控制.pptx
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企业战略管理之战略实施和控制
《企业战略管理》第八章战略实施和控制目录学习目标 (3)本章框架 (3)学习重点 (4)学习难点 (4)课程内容 (5)8.1 战略实施 (5)8.1.1 战略实施中的组织设计问题 (6)8.1.2 战略实施中的人力资源问题 (6)8.1.3战略实施中的生产技术问题 (7)8.1.4 战略实施中的营销组合 (7)8.1.5战略实施中的财务问题 (8)8.1.6战略实施中的研发问题 (9)8.1.7战略实施中的资源配置问题 (9)8.2战略控制 (9)8.2.1 战略控制的定义 (9)8.2.2 企业战略控制相对性 (10)8.2.3 企业战略的风险性 (11)8.2.4 企业战略控制的动态性 (12)8.2.5 企业战略控制的关键节点 (12)8.2.6 企业战略控制的类型 (13)本章小结 (14)关键术语 (15)复习思考 (15)参考文献 (15)课后阅读 (15)学习目标•理解战略实施与战略基础和战略风险的关系。
•构建人力资源、生产、营销、财务、研发在战略实施中的框架型结构。
•了解企业战略控制及其特性。
•把握影响战略控制的因素和趋势。
•理解企业战略控制的动态过程。
•了解企业战略控制的关键节点和类型。
本章框架8.1战略实施8.1.1战略实施中的组织设计问题8.1.2战略实施中的人力资源问题8.1.3战略实施中的生产技术问题8.1.4战略实施中的营销组合8.1.5战略实施中的财务问题8.1.6战略实施中的研发问题8.1.7战略实施中的资源配置问题8.2 战略控制8.2.1战略控制的定义8.2.2企业战略控制相对性8.2.3企业战略的风险性8.2.4企业战略控制的动态性8.2.5企业战略控制的关键节点8.2.6企业战略控制的类型学习重点•如何进行战略的实施与制定•了解战略实施中的人力资源、生产技术、营销组合、财务、研发、资源配置的问题•了解战略控制以及战略控制的方法学习难点•如何解决战略实施中所面临的各种问题•现代企业在战略控制上所面临的挑战•如何有效的规避战略控制中所存在的风险课程内容8.1 战略实施战略实施的定义：战略实施是一个有机的整体，需要技术研发、生产、营销、财务和人力资源各个职能间的密切配合。
企业战略管理课程.pptx
加深理论的方法（结合每章的案例） – 实践性教学环节：进入企业实践，体会知识的应用。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
第8章 经营层战略
戴尔的成功——案例问题介绍
• 戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第 二大电脑供应商。有1999年第二季度后，戴尔公司已经将 一直全球第一的Compaq公司的美国第一宝座赶下来，一举 成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC 销量第一的宝座。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业 内标准，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题
战略分析的起点
成本和质量的 竞争优势
– 企业的各项成本直接影响企业市场的竞争力。
时间和专有知 识的竞争优势
进入障碍壁垒 的竞争优势
– 捕捉市场机遇、率先进入或领先改变原有竞争模式， 形成第一行动者的时间优势。
– 建立自己的某些专有知识。
– 经济规模、产品差异化、初始投资、供应商、 销售商、政府政策。
–用是购有买一者定对支差付异极化限所支付的额外费 – 竞争对手推出更有差异化的产品
– 入成熟期时，差异化 优势也容易被竞争对 手所模仿
– 顾客需求的差异化
方法
– 企业对购买者需求特
– 企业具有较强的研究开发能力
点缺乏准确的分析把
– 企业具有以产品质量和技术领先的 声望 – 企业具有很强的市场营销能力 – 企业研究开发、市场营销、产品生 产等部门之间具有良好的协调机制
公司为谁服 务？
满足客户什 么需求？
怎样满足客 户需求？
市场与非市场竞争战略及其类型
市场竞争战略及类型
市场竞争战略简单来说就是 直接与市场供给与需求相关 的竞争战略 波特提出的竞争战略主要类 型包括三种，即低成本战略、 差异化战略、集中化战略
非市场竞争战略及类型
在非市场环境中，通过改善 整体行为以增加价值所采取 的一致性行动策略 企业常用的非市场战略包括： 政治战略，社会公众战略及 媒体战略
战略管理与战略选择(ppt 270页)
男
女
fxmfyh
男
D
E
后起之秀
男
gonna
男
X.D.Hua男Biblioteka 明知男卡玉
女
三皮
男
伊夏
女
媚儿
女
Micho
男
依果木子
女
Fengli
女
MYROY
男
“知识解决”学习小组
组织学习的第二堂课
团队的形成----环境中的角色自然定位 …成果于下次小组发表时揭晓…
“知识解决”学习小组
先修课程
案例分析技巧 相关资料的收集 写作技巧
“知识解决”学习小组
案例分析
每一个案例都不可能是全面的、覆盖了所 有理论内容，一般都有重点。 每个案例可以帮助学员重点掌握两、三个 理论和方法就是相当好的。
“知识解决”学习小组
相关资料的收集
理论学说 政府资料 行业信息 经济动态 报刊报道
“知识解决”学习小组
相关资料的收集
学术理论一般符合常态分布的科学性 他人经验可以借镜，但不能作为结论 融会贯通相关理论，在不同的情景下灵活 运用，自我实践
“知识解决”学习小组
问题诊断的前提
好的解决方案不是抽象得来的 对所在领域——制造、营销、信息系统等 有全面的了解。大量深入的关于目标领域 的知识是必不可少的。
“知识解决”学习小组
问题解决方案的步骤
1．有没有问题？ 2．问题在哪里？ 3．为什么存在？ 4．我们能做什么？ 5．我们应该做什么？
“知识解决”学习小组
副组长：随时补充最新的知识学习能量。 小组成员：学习的主体，参与研讨，提供不
同的换位思考角度意见
“知识解决”学习小组
战略实施与控制PPT课件
策机构； ❖ 责任明确，事业部权力较大，可发挥积极主动性； ❖ 士气高，增强适应能力； ❖ 下属发展机会大； ❖ 相互竞争，推动增加新业务、新产品。
分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利益，影响协作。
2.4 矩阵结构
总经理
产品经理 产品经理 产品经理
职能部
职能部
1.2 不存在一种亦乐最公乎理鸡，登它想上忙的一忙堆碌组沙碌土地织，想结找在点上构食面设物刨，了计最个后不
却翻出了一颗珍珠。ຫໍສະໝຸດ 鸡说：“这个宝物 尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如
找好到的一颗组麦织粒，结用它构来是填饱相肚应子。于特定企业
特定战略而言的。
对一企业适用，愿对得采另菊一东企篱下业，不适 用，尽管特定产不业为五中斗成米功折腰企。业趋
❖ 实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发 展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达 到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
❖ 但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构 的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结 构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合， 使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
重要作用；
程及类型，控制的三要
❖ 2、掌握战略控制的
素及战略控制过程包括
分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利益，影响协作。
2.4 矩阵结构
总经理
产品经理 产品经理 产品经理
职能部
职能部
1.2 不存在一种亦乐最公乎理鸡，登它想上忙的一忙堆碌组沙碌土地织，想结找在点上构食面设物刨，了计最个后不
却翻出了一颗珍珠。ຫໍສະໝຸດ 鸡说：“这个宝物 尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如
找好到的一颗组麦织粒，结用它构来是填饱相肚应子。于特定企业
特定战略而言的。
对一企业适用，愿对得采另菊一东企篱下业，不适 用，尽管特定产不业为五中斗成米功折腰企。业趋
❖ 实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发 展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达 到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
❖ 但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构 的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结 构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合， 使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
重要作用；
程及类型，控制的三要
❖ 2、掌握战略控制的
素及战略控制过程包括
战略管理(浙江大学,魏江).pptx
(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage ----scope of an organization’s activities
（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：识别机
会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。
其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、
实现竞合互动、完善管理体系。
（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战
略成为装饰品，而是一个能够实实在在指
导具体行为的思路
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
思考范畴
总体、长远、持续
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
3
大处着眼
• 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
• 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路；
• 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
the component parts of the organization in terms of
resources, processes, people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
企业战略实施与控制培训课件(PPT77页)
•
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。上午3时14分58秒上午3时14分03:14:5821.8.16
• APEX公司在巴西合资建厂，生产汽车零部件：
首先，取得厂房，可以租借或建造
其次，买设备，安装要14个月 第三，市场开发，达到600万元需36个月，达到1 200万 元需60个月 第四，融资，租借需105万元，建造需300万元 最后，管理人员和工人的培训问题
形成实施计划：
第一，培训总经理，若找到这个人，其他的事情可由他来管； 第二，预订并安装设备，可以与培训总经理的工作同时做； 第三，在生产和销售之前，进行市场调查，了解顾客并与顾客签订合同， 逐渐扩大销售额； 第四，设备基本订妥后，在索波罗租借厂房，要保证及时安装设备； 第五，在租借厂房的同时，要雇佣与培训生产经理； 第六，生产经理培训完成后，就要培训工人； 第七，获得资金只需一个月，故不着急。
标 和预算 计划
人力资源 计划
战略质询会
具体的实施计划
主要活动
• 2001• •1 •1 •1 2002
• 2003 • •1 •1 1
• •7 •8 9 0 1 2• •1 •2 •3 •4 •5 6• •7 •8 9 0 1 2 责任人
•1. 确定组织结构， 战略方向及投入
– 对建议进行修改 并决定组织结构
•
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月上午3时14分21.8.1603:14August 16, 2021
•
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月16日星期一3时14分58秒03:14:5816 August 2021
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问题： 高增长, 低市场份额。投 机性产品,风险较 大,利润率可能很
高。
瘦狗： 低 增长, 低市场 份额。
相对市场份额
现金牛：低增长,高市场份额.给组织带 来大量的现金收入,但增长前景有限。
22%
明星类
问题类
20%
市场增长率
18%
16%
14%
12%
10%
8% 现金牛类
6%
瘦狗类
4%
2%
0 10x
1x
附近。
IE矩阵例：一个有4个分部的企业，各 分部经营及IFE、EFE评分情况如下：
分部
1 2 3 4 总计
销售
＄100 200 50 50 400
销售百分比
25 50 12.5 12.5 100
盈利
10 5 4 1 20
盈利百分比
50 25 20 5 100
IFE评分
3.6 2.1 3.1 1.8
0.1x
相对市场占有率
图中每个圆圈代表一个独立的分公司
圆圈的大小表示该业务单位的收入பைடு நூலகம்公 司总业务收入的比例
圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所 创造利润占公司总利润的比重。
⑴ 市场增长率：是指在某个市场中，某 类产品在一个连续的历史时期，其销售 增长的比率。其计算公式为：
市场销售增长比率：= 计划期销售-基期销售
发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须 拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组 合的构成取决于现金流量的平衡” →实质是通过 优化资源配置来实现经营结构调整
明星：高 增长, 高市 场份额。
市 场 增 长 率
明星 (Star)
问题类 (problem)
现金牛 (cash cow)
瘦狗 (dogs)
二、波士顿矩阵 (BCG Matrix)
又称为“市场增长率—相对市场占有率矩阵”， 由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG) 在上世纪70年代初开发的。
将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额 的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
公司发展业务的理想（恶化）状况
高
低
市场增长率
明星
明星
理想状态
金牛
金牛
问号 问号 情况恶化
瘦狗 瘦狗
高
相对市场占有率
低
业务发展动向示意
应用BCG矩阵的战略选择
业务类 市场占有率 业务盈 投资需 净资金
别
方针
利能力
要
流
明星 保持或扩大
高
金牛
保持
高
高
接近于0
或小负
数
低
大正数
问题 瘦狗
扩大、利用 或退出
4、瘦狗类业务应当尽快收回投资。
BCG的应用法则
1、第一法则：成功的月牙环。 在企业所从事的事业领域内各种产品的分布 若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因 为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的 销售收入都比较大，还有不少明星产品。问 题产品和瘦狗产品的销售量都较少。
第一法则：成功的月牙环
企业战略管理
第八章 战略选择、实施与控制
第一节 战略分析与选择方法 第二节 战略实施 第三节 战略控制
第一节 战略分析与选择方法
宏观分析：PEST 行业分析：五力模型、价值链、生命周期法、博
弈论 微观分析： 战略要素评价矩阵(CPM)、内/外部
因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析法、内 部-外部矩阵、波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用矩 阵(GE矩阵) 效果分析：平衡计分卡
高
明星业务
问题业务
市场增长率
现金业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
2、第二法则：黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个 大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈 利大的产品，说明应当对现有产品结构进行 撤退、缩小的战略调整，开发新的事业。
第二法则：黑球失败法则
利用或退出
无或低
或亏损
低或亏 损
很高 回收
回收
大负数 小正数
正数
战略选择说明
1、对于问题类业务，主要是看其今后的发展走 向，如果有可能发展为明星类业务则要花大力 气投资扶持，否则应放弃。
2、明星业务应大力发展争取使其成为金牛类业 务。
3、金牛类业务应少投资，尽可能延长该业务的 寿命，以最大限度地取得现金流量。
高 明星业务
问题业务
市场增长率
现金业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
3、第三法则：西北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集 中于西北方向，则显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品 的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品 数量大，说明该企业产品结构衰退。
第三法则：西北方向大吉
一、内－外部矩阵法（Internal-
External (IE) matrix）
IFE总加权评分
增长和 建立
E
4.0
F 高 3.0-4.0
E
3.0
总 中 2.0-2.99
加
2.0
权 低 1.0-1.99
评
1.0
强
3.0-4.0
I
IV VII
中
2.0-2.99
II
V
VIII
弱
1.0-1.99
III
VI
EFE评分
3.2 2.5 2.1 2.5
EFE总加权评分
IFE总加权评分
强
中
4.0
3.0～4.0
3.0
2.0～2.99
2.0
1.0
高
3.0～4.0
50%
25%
3.0
中
2.0～2.99
20%
5%
2.0
弱 1.0～1.99
1.0
注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比 说明：分部1、2、3适合采用增长型战略，分部4适合于收获或剥离型战略
基期销售
市场增长率代表市场潜力和机会。
⑵ 市场占有率：在一定的区域市场和 历史时期，某一产品在该市场同类产 品的销售中所占的比例。表现为销售 额和销售量两种指标。
⑶ 相对市场占有率：是本企业某项业 务的市场份额与同行业中最大竞争者 的市场份额之比。当本企业市场份额 最大时，相对市场份额就是本企业市 场份额与市场中第二大企业市场份额 之比。
IX
分 坚持和保
收获或剥
持
离
步骤
(1) 计算企业各个事业部的IFE、EFE总加权分 (2) 填入IE矩阵中
1～1.99 弱； 2～2.99 中；3～4 强 (3) 有三个具有不同涵义的区间 ①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部
适用增长型战略 ②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部
适用密集型战略 ③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型战略 成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ
高 明星业务
问题业务
市场增长率
现金业务 低
瘦狗业务
高
市场占有率
低
4、第四法则：移动速度法则
按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入 现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗 费到为企业提供效益的发展过程，但是这一 趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的 收益的大小。