企业运营机制设计.ppt

以经营为主题，以激励(约束)为主要内容， 解决的是企业的动力和活力问题。
制度
以管理为主题，以人力资源为主要内容， 解决的是企业的能力和效力问题。
好的体制，确保好的战略决策； 好的机制，确保好的战略执行； 好的制度，确保战略执行到位。 三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。
2
设计方法
有目的进行,
传统经济学在研究方法把市场机制作为已知，研究它能导致什么样 的配置有所不同；
机制设计理论把社会目标作为已知，寻找实现既定社会目标的经济 机制。即通过设计博弈的具体形式，在满足参与者各自条件约束的 情况下，使参与者在自利行为下选择的策略的相互作用能够让配置 结果与预期目标相一致。
1.何为机制
1.2理论成长及认可
然而各个不同时段，不同类型的项目需求收集之后是否立即着手开始立项进行优化呢？ 一方面，不同的需求有轻重缓急之分；另一方面企业自身也有资源和人员精力的限制， 不可能所有需求都立即转化为优化项目。 如此给**公司设计了流程优化需求管理表作为其流程项目池，各方面的流程优化需求 均纳入该项目池中。该项目池由流程管理部门进行统一管理，每年定期组织对其进行 盘点。组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、IT人员等开 展优化需求分析，明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主 管部门进行年度流程优化项目和预算规划，并报公司流程指导委员会审批。纳入流程 管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求，统一进行质量 和进度管理。
企业运营机制设计
---有效管理
版本号：1.06版 -2016年7月
制作&主讲：李文军
关于此次课程...
一、目的： 1、学习如何进行机制设计； 2、利用机制设计优化管理； 3、解决目前不合理方式，提升控制能力。
二、创建一个学习与交流的环境 没有正确与错误的问题 没有正确与错误的回答
三、积极参与
四、学习的同时, 享受乐趣 ☺
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
②流程优化项目管理。 流程涉及到企业的方方面面，随着企业的发展，也会不断有问题暴漏出来。不能企图 通过一次项目把所有问题全部解决，从此便一劳永逸。 如何保证**公司的流程优化项目按质按量的完成？如何帮助企业将这一整套流程优化 体系真正沉淀为**公司自身管理能力的提升。
Байду номын сангаас
课程研讨-提纲
1
机制
以经营为主体, 解决动力和活力问题！
1.何为机制
1.1理论来源
机制设计理论起源于1960-1972年；
所讨论的一般问题是：对于任意给定的一个经济或社会目标，在自 由选择、自愿交换、信息不完全等分散化决策条件下，能否设计以 及怎样设计出一个经济机制，使经济活动参与者的个人利益和设计 者既定的目标一致。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
为此，给**公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见下图。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
①流程优化需求管理。 流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？ 这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？ 结合**公司的实际情况，为**公司的流程优化需求设计了四个方面的来源：年度流程优 化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集。从制 度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。
1.何为机制
1.3定义
机制设计： 是在自由选择、自愿交换、信息不完全及决 策分散化的条件下，设计一套机制(规则或 制度)来达到既定目标。
1.何为机制
1.4有效机制的好处 执行者
管理者
自动自觉实现任务 轻松达成目的
1.何为机制
1.5常见词区别
体制
机制
以产权为主题，以治理结构为主要内容， 解决的是企业的利益格局问题。
2007年获得诺贝尔经济学奖
瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布，将2007年诺贝尔经济 学奖授予： 美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨（Leonid Hurwicz）、 新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金（Eric S. Maskin）、 芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森（Roger B. Myerson）， 以表彰他们为“机制设计理论（Mechanism Design Theory）奠定 了基础”。
③文件管理 所有的流程优化工作，最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常 造成企业流程运行不畅。 在**公司就发现，其文件体系的构建十分混乱，文件多而杂，且多有重叠。除了对标 的文件有统一部门进行管理之外，其余的文件没有统一的更新发布程序，更没有统一 的更新发布平台。几乎没人能说清楚到底公司各领域都有哪些文件，文件的最新版本 在哪里。导致文件更改随意，要么在没有经过相关部门的确认和认同下就进行更改， 最后文件得不到执行；或者不同的文件之间存在相互的交叉重叠，其中一份文件更改 了，相关的文件并没有及时进行更新，导致文件的内容相互矛盾；又或者同一份文件 有多个版本存在于不同的平台不同人的电脑，但谁都无法确认哪个渠道的文件是权威 的是最新的版本；也存在对同一份文件大家相互间的理解不一致，最终各自按照各自 的理解去执行。如此，不仅严重影响了文件的权威性，更对企业的管理和执行造成混 乱。
用有效的途径、步骤、手段！
2.机制设计方法
2.1机制分类
机制设计分为： 长效机制和临时（应急）机制 长效机制一般指应用时间超过1年以上，长 效是相对长效没有绝对长效； 临时（应急）机制：不违反原则性立场，可 加大力度的方式。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
目的：为了更好的促进流程文化在**公司传播，便于企业在之后的流程管 理过程中更好的达成共识。 总设计图：
将本次流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化，整理总 结为流程优化项目管理方法。 从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优 化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之二：流程/制度
2.机制设计方法
2.1案例：流程长效机制
长效设计关键点之一：组织
组织的问题解决：流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。 流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。 问题描述： 在**公司发现虽然建立了流程主管部门，并拥有专职的流程管理人员， 然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色，并没有真正去帮助业务部 门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。 而业务部门则更认为流程主管部门是监督者，认为流程只是流程管理人 员的流程，相互之间没有形成良性的互动与合作。 同时在流程管理部门内部，体系文件和流程归不同的科室主管，导致流 程和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。