(并购重组)战略并购的目标甄选流程
并购重组实务操作流程及注意要点
并购重组实务操作流程及注意要点一、并购重组实务操作流程：1.战略规划与目标确定：在开展并购重组前，企业需明确自身的战略规划，并确定并购的目标。
从企业的发展战略出发，明确并购的目标行业、地域、规模等。
2.目标评估与筛选：评估并筛选符合目标的潜在并购标的。
通过市场调研、竞争对手分析、财务分析等方法，对潜在标的进行详细评估，以确定是否符合并购目标。
3.尽职调查：对符合并购目标的标的进行尽职调查。
尽职调查是为了评估目标资产或企业的真实价值，包括财务状况、经营状况、法律合规等方面。
尽职调查的结果将直接影响后续谈判的价格、条件等。
4.谈判与协议签署：在尽职调查结束后，双方进行谈判，商定并购交易的具体细节，如交易结构、价格、条件等。
达成一致后，签署正式的并购协议。
5.审查与批准程序：按照法律法规的要求，对并购交易进行审查与批准程序。
包括报送相关部门、股东审议、政府监管机构的批准等。
6.清算与交割：确认交割条件已满足，进行清算与交割。
包括股权变更登记、资金交割、业务整合等环节。
7.整合与重组：完成交割后，企业需要进行整合与重组。
包括业务整合、人员整合、资产整合等，以实现预期的协同效应。
二、并购重组实务操作的注意要点：1.战略一致性：并购的目标应与企业的战略规划一致，有利于企业的长远发展，并实现协同效应。
2.充分尽职调查：对潜在标的进行充分尽职调查，对标的的财务、法律、风险等方面进行全面评估，以减少潜在风险。
3.合法合规：在并购重组过程中，需确保所有操作合法合规，符合相关法律法规，避免产生不良后果。
4.谈判技巧：并购谈判是关键环节，双方需通过充分的沟通与协商，寻找共同利益点，互相妥协，以达成一致。
5.审查与批准程序：在并购交易过程中，需遵守相关法律规定的审查与批准程序。
及时报送相关部门、履行股东审议程序，确保交易得到合法的认可。
6.合理定价：在谈判中，应合理确定并购交易的价格，避免出现不公平的价格，影响交易的顺利进行。
公司并购基本流程详解
公司并购基本流程详解公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产，实现两家公司的合并。
并购是企业发展过程中常见的一种战略选择，可以帮助企业快速扩大市场份额、提高竞争力、获取核心技术等优势。
一、筹备阶段1.明确目标：确定并购的目标是为了扩大市场份额、提高竞争力、获取核心技术等优势。
2.调研分析：对目标公司进行充分调研和分析，包括财务状况、市场份额、竞争状况、管理层素质等。
3.制定并购策略：根据调研和分析结果，制定并购策略，包括定价、交易方式等。
二、尽职调查阶段1.法律尽职调查：对目标公司的法律文件、合同、知识产权等进行审查，确保无法律风险。
2.财务尽职调查：对目标公司的财务报表、资产负债表等进行审查，确认财务状况和企业价值。
3.商业尽职调查：对目标公司的市场份额、销售额、竞争状况等进行调查，评估商业前景和市场价值。
4.人力资源尽职调查：调查目标公司的员工人数、培训计划、福利待遇等，评估人力资源情况。
三、谈判和签署文件阶段1.谈判战略：确定并购的谈判策略，包括定价、交易方式、关键条件等。
2.谈判和协议：与目标公司的管理层进行谈判，商议交易条件和签署协议。
3.法律文件：起草并购协议和其他相关法律文件，明确交易的条款和条件。
四、审批和批准阶段1.内部审批：提交并购计划给自家董事会或股东大会审批，取得内部批准。
2.监管审批：依据相关法律和监管机构的要求，提交并购计划并等待批准。
3.股东投票：召开股东大会，让股东投票表决并购事项。
五、交割和整合阶段1.付款和交割：按照约定，支付并购款项，完成交割手续，正式取得目标公司的股权或资产。
2.整合资源：整合两家公司的运营、管理、研发等资源，实现协同效应。
3.解决问题：及时解决合并过程中出现的问题和冲突，确保合并顺利进行。
4.管理结构调整：调整并购后的管理层结构和职责分工，确保公司正常运营。
六、持续监控和评估阶段1.监控合并效果：对并购后的绩效、财务状况等进行监控和评估，及时发现问题并采取措施。
并购流程图(经典)
并购流程图（经典）
并购流程图是企业进行并购前后所需要遵循的一系列流程和步骤的图示化呈现，帮助企业更清晰、更有结构地进行并购，提高并购的成功率。
本文中将为大家介绍经典的并购流程图，并详细说明每个步骤的具体内容和注意事项。
一、确定并购目标
1. 确定并购目标：确定自身的战略规划和目标，例如，进军新市场、扩大规模、提高竞争力等，再根据这些目标确定并购的方向和范围。
2. 搜寻并购目标：通过各种途径（如投资银行、商业情报公司、行业媒体、业内人士等）搜寻合适的潜在并购目标，结合公司的战略目标和财务状况，确定最适合的并购目标。
注意事项：
1. 确定并购目标前一定要进行充分的市场调研和分析，并将其纳入战略规划中。
2. 搜寻并购目标时要考虑多个因素，包括市场地位、商誉、股权结构、财务状况等，要对潜在并购目标进行全面的财务和业务调查。
二、制定并购计划
1. 制定并购计划：制定具体的并购计划，包括时间表、资源调配、团队组建、谈判策略等。
2. 进行尽职调查：从法律、财务、商业等多个角度对并购对象进行分析、评估，确定并购交易的信息。
注意事项：
1. 制定并购计划时，要根据公司实际状况和战略需求，制定综合的计划，以确保并购目标的实现。
2. 进行尽职调查时，要认真核查并购目标的各项信息，包括公司资产负债表、经营状况、员工福利等。
三、谈判洽谈
1. 谈判洽谈：与潜在并购目标进行洽谈和谈判，商定具体的交易细节和条件，如股权转让、资金注入、业务整合等。
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公司并购重组的基本流程
公司并购重组的基本流程一、公司并购基本流程1、并购决策阶段企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。
2、并购目标选择定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。
应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
6、并购后的整合对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
二、并购整合流程1、制订并购计划1.1 并购计划的信息来源战略规划目标董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目标企业的要求。
1.2 目标企业搜寻及调研选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；利用价值较高。
1.3 并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。
企业并购的操作程序
企业并购的操作程序企业并购是指一家企业通过购买、股权交换或合并等方式，获取另一家企业的所有权并合并运营。
合并与收购是企业扩大规模、增强竞争力、实现战略目标的重要手段。
本文将介绍企业并购的操作程序，以帮助读者更好地了解并购过程。
一、确定战略目标企业并购的第一步是确定战略目标。
企业需要明确自己并购的目的是什么，是为了获取市场份额、扩大产品线还是为了实现资源整合等。
战略目标的明确性有助于企业选择合适的合作对象，并明确未来发展方向。
二、寻找合适的并购目标寻找合适的并购目标是并购过程中的关键一步。
企业可以通过内部研究和外部咨询等方式，筛选出符合自身战略目标的潜在并购目标。
这需要考虑目标企业的财务状况、市场地位、核心竞争力等因素，并进行尽职调查，评估潜在的风险和收益。
三、进行商业谈判商业谈判是并购过程中的核心环节。
双方需要就价格、股权结构、管理层安排等关键问题进行协商和谈判。
在谈判过程中，双方需要保持严谨的态度，确保谈判结果符合各自的利益需求。
同时，谈判过程中需要注重保密，确保不泄露商业机密。
四、签署谅解备忘录（LOI）谅解备忘录是并购过程中的法律文件，用于明确双方的意向和约定。
在签署谅解备忘录之前，双方需要确保关键条款和条件已经商定清楚，并进行法务专业人士的审查和确认。
谅解备忘录一旦签署，将对后续的交易产生一定的约束力。
五、进行尽职调查尽职调查是并购过程中不可或缺的环节。
目标企业需要完全配合并提供相关的财务、法务、人力资源等信息，供购买方进行全面的尽职调查。
尽职调查的目的是确认目标企业的真实情况和存在的风险，以便购买方做出明智的决策。
六、签署正式协议在尽职调查结束并经过双方的确认后，双方将签署正式的并购协议。
并购协议通常包括股权转让协议、资产转让协议、合并协议等，用于明确交易的条件、价格、结构等重要事项。
签署协议后，将进入监管审批和股东投票等程序。
七、获得监管批准在一些情况下，企业并购需要经过相关监管机构的批准。
企业并购重组程序是怎样的
Only people who are full of self-confidence can immerse themselves in life with confidence everywhere andrealize their will.通用参考模板（页眉可删）企业并购重组程序是怎样的1、并购决策阶段2、并购目标选择3、并购时机选择4、并购初期工作5、并购实施阶段6、并购后的整合对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
并购重组，简单的说就是两个以上的公司合并、组建新的公司。
并购重组一般能够提升公司的效益，使公司更具有市场竞争力。
当然，并购重组并不是一件简单的事，要想并购重组，需要走很多的程序。
下面，就为大家介绍企业并购重组程序是怎样的。
一、关于并购重组并购重组是两个以上公司合并、组建新公司或相互参股。
它往往同广义的兼并和收购是同一意义，它泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
二、并购重组的程序1、收集信息制定并购计划并购计划应包括：并购理由分析、并购区域选择、规模效益、时间安排、人员配套以及投入资金等。
2、提出项目并购可行性分析报告可行性分析报告要包括并购双方的优势与不足、经济效益分析、政策法规方卖弄的分析、目标企业的主管部门及当地政府的态度分析等。
3、对可行性分析报告的评审与批准需要从外部环境和内部能力等方面对可行性报告进行评审。
4、与并购企业签订合作意向书由双方有关工作人员共同成立并购工作组，制定工作计划，明确责任人。
5、对并购企业进行资产评估并购工作组要重点参与资产评估，确保相关数据的真实性与存在性。
6、制定并购方案方案应包括选择有利于公司的并购方式，确定并购价格及支付方式，合适财务模拟及效益分析等。
7、并购谈判及签约公司与并购双方对主合同文本进行谈判、磋商，达成一致后按公司审批权限审批。
上市公司并购重组流程
上市公司并购重组流程以下是上市公司并购重组的一般流程：1.确定战略意图：上市公司首先需要确定并购重组的战略目标和意图。
这可以是扩大市场份额、进入新的市场、获取关键资源、提高竞争力等。
公司也需要评估自己的能力和资源，并确定适合自身发展的并购重组方向。
2.筛选目标公司：在确定战略意图后，上市公司需要进行目标公司的筛选。
这包括对潜在目标公司的市场分析、财务状况评估、竞争对手分析等。
还需要对目标公司的商业模式、技术能力、管理团队等进行评估，确保其与上市公司的战略相契合。
3.进行尽职调查：一旦目标公司确定，上市公司需要进行尽职调查。
这是一项详细的调查工作，以确定目标公司的真实价值、财务状况、风险因素等。
尽职调查还包括法律风险、公司治理、知识产权、劳动关系等方面的调查，确保上市公司能够全面了解并购目标。
4.制定并购计划和合同：根据尽职调查的结果，上市公司需要制定具体的并购计划和合同条款。
这包括对并购对价的确定、交易结构的设计、合同条款的谈判等。
同时，还需要制定整合计划，以确保并购后能够实现预期的战略目标。
5.获得监管批准：在并购重组过程中，上市公司可能需要向相关监管部门申请批准。
一些并购重组交易涉及到垄断、反垄断等监管问题。
上市公司需要与相关监管部门保持沟通，并确保获得必要的批准。
6.股东投票和披露文件：上市公司需要将并购计划提交给公司股东，并进行股东投票。
这是一个关键的步骤，上市公司需要确保并购计划得到股东的支持和通过。
同时，上市公司还需要根据相关法规要求，向投资者和监管机构披露并购计划的详细信息。
7.完成交割和整合：一旦股东投票通过，并购交易得到批准，上市公司需要完成交割程序。
这包括股权过户、支付交易对价、完成交割文件等。
之后，上市公司需要进行整合，包括整合业务、资产、人员等，以实现预期的战略和经济效益。
8.后续跟踪和评估：并购重组完成后，上市公司需要进行后续跟踪和评估。
这包括对并购重组效果的评估，确认是否达到了预期的战略目标和经济效益。
企业并购重组方式及流程
企业并购重组方式及流程企业并购重组方式及流程目录企业并购重组方式选择。
3企业并购路径。
3企业并购交易模式。
4并购流程。
6一、确定并购战略。
6二、获取潜在标的企业信息。
7三、建立内部并购团队并寻找财务顾问。
8四、建立系统化的筛选体系。
9五、目标企业的初步调查。
13六、签订保密协议。
13七、尽职调查。
19八、价格形成与对赌协议。
22九、支付手段。
22十、支付节点安排。
25企业并购重组方式选择企业并购路径企业并购的路径是解决如何与交易对手达成并购意向，也就是交易借助的渠道或者程序。
主要分为四种途径。
一、协议并购：是指并购方与目标企业或者目标企业的各股东以友好协商的方式确立交易条件，并达成并购协议，最终完成对目标企业的并购。
根据目标企业的不同又可以分为上市公司的协议并购和非上市公司的协议并购，二者无实质不同，只是上市公司的协议并购还需遵循《上市公司并购管理办法》（证监会令第35号）等特别规定。
二、要约收购：是指并购方通过向目标公司的股东发出购买所持有公司股份的书面意见，并按照公告的并购要约中的并购条件、价格、期限以及其他事项，并购目标公司的股份。
要约收购和协议收购的核心区别在于所有股东平等获取信息，自主做出选择。
更具有公开性和公平性，有利于保护小股东的利益，实践中一般为上市公司的并购采用。
企业并购交易模式三、资产收购：是指并购方通过购买目标企业的全部或部分资产来实现对目标企业的控制。
资产收购的主要优点是避免了对目标企业的全部负债承担，但对于目标企业的经营团队和员工可能会产生不利影响。
四、股权收购：是指并购方通过购买目标企业的股权来实现对目标企业的控制。
股权收购的主要优点是对目标企业的控制更为直接，但对目标企业的全部负债承担也更为直接。
并购流程一、确定并购战略企业并购前需要明确自身的战略目标和并购的目的，如扩大市场份额、增强核心竞争力或实现产业链的垂直整合等。
二、获取潜在标的企业信息企业并购需要了解目标企业的基本情况，包括企业规模、经营状况、财务状况、行业地位等信息。
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战略并购的目标甄选流程一个积极有效且结构清晰的筛选流程，能够帮助收购者对收购对象进行更加全面准确的分析评价，并甄选出最优收购目标，从而实现企业的扩张战略文·史蒂文·罗斯纳(Steven Rosner) 高会萌兼并与收购(M&A)是企业寻求成长机会以及多样化发展的重要途径。
不过，大多数企业在执行并购项目时，缺乏一套行之有效的、系统化的甄选流程来确保这种成长战略的实现。
许多并购项目一开始就是很随意的。
例如，有些公司仅仅是在与投资银行家、经纪人，或者另外一家公司的业务发展总监通过一次电话，或者有过一次简短的会面之后，便草草启动并购项目。
当一个并购项目以这种形式开始后，收购方往往会“特设”一个筛选流程，而不是运用一套明晰的筛选标准来衡量收购对象，而且针对不同的潜在目标，使用的标准也不尽相同。
这种非系统化的筛选流程往往不能获得理想的结果。
它可能将一些与企业整体战略并不相符的公司或者品牌纳入考虑范围，而收购方对这些非理想的并购机会所进行的尽职调查，将会大量占用企业资源和管理层的宝贵时间，并产生不必要的成本。
同时，由于企业资源的有限性，收购方很可能与一些潜在的高回报机会失之交臂。
反之，一套积极有效且系统化的甄选流程则能为收购方带来巨大的商业价值。
这样一个全面、有序且结构清晰的筛选流程，能帮助企业快速抓住最理想的商业机会。
无论是产品授权、公司收购，还是寻找并购的合作伙伴，一套积极系统的甄选流程都是至关重要的。
并购流程由若干个环节构成(如图1所示)。
其中，收购对象的甄选环节紧随并购战略的制定环节，并为后续流程打下坚实基础。
因此，深思熟虑地设计甄选流程，并有效地执行这个流程，对后续的每个环节都将产生深远的正面影响。
系统性甄选流程的价值一些收购方往往被动地等待机会“找上门来”。
与此相反，运用积极的系统甄选流程，主动寻找并选择“猎物”的收购方，在并购过程中将具有显著的竞争优势。
一个系统化的目标甄选流程带给企业的价值，主要体现在5个方面。
确保并购方案与企业长期战略的一致性并购常常是企业战略的一个重要组成部分。
主动寻找目标的企业清楚地认识到，应该利用并购活动为其战略发展服务。
同样，当有并购机会“找上门来”时，企业管理层也能快速且有效地对其进行评估，并及时采取相应的行动。
优先把握价值最大的机会一套系统化的甄选流程能够帮助企业更好地优选出价值最大的机会，并减少在价值相对较小的机会上浪费人力物力，从而大大提高交易的成功率。
由于竞争对手也可能正积极地筹划交易，采用积极的系统甄选流程能够帮助企业更快更准地确定收购目标，做好充分准备，并率先与收购目标接触，从而在竞争中领先一步，赢得先机。
有效利用有限的资源收购方管理层如将精力分散到价值相对较小的机会上，则会影响企业对其他价值更高的机会的把握。
公司应该将有限的时间与精力集中利用到具有最高价值的机会上，从而获得最大回报。
减少公司政治因素在并购中的负面影响如果企业仅仅关注“找上门来”的机会，那么在评价项目的过程中，私人或商业关系以及个人的偏好都将会极大地影响企业对收购对象的评价过程。
个人偏见以及公司政治的因素将使整个甄选流程复杂化，并最终直接影响公司战略的有效实施。
而积极的系统甄选流程以公司战略为导向，通过明确的筛选条件对潜在收购对象进行全面甄别，可以在最大程度上避免偏见和政治因素造成的负面影响。
获得长效的分析框架对多个潜在机会的持续追踪与分析是非常重要但又极具挑战性的任务。
通过实施积极的系统甄选流程，收购方能够完整地记录整个甄选过程，从而有利于决策者更全面地掌握并购项目。
例如，在整个过程中发现了哪些新的目标？有哪些目标被放弃，为什么？同时，当投资机会和交易状况发生变化时，收购方也能够更好地进行实时分析与调整。
对于企业的业务发展部门而言，建立一套追踪上述信息的框架或系统，及时有效地追踪并体现市场环境的不断变化，将会给企业的战略发展带来重要意义。
这套机制的形式可以不拘一格，既可以是一个正式的数据库系统，也可以仅仅安排一个负责人来组织、管理重要信息，并与一些关键人物保持沟通。
并购目标有效甄选四步法一个积极而系统化的战略并购目标甄选流程，主要包括四个环节：设计甄选标准、建立潜在收购对象数据库、依据设定的甄选标准对潜在收购对象进行初步筛选、收集各个收购对象的详细信息并为后期的战略尽职调查做好充足准备(如图2所示)。
设计甄选标准收购方必须明确此项并购的最终目的，并对影响该项并购的重要因素有清晰的认识。
在此基础上，企业才能制定出一套顺应战略发展要求的筛选标准，并在整个项目过程中不断更新和完善这些标准，以满足并购战略的需要。
制定甄选标准时收购方可能要考虑以下这些战略因素：◆“如果要利用现有的销售队伍来发展新产品，那么哪些新产品最具商业价值？”◆“如果要进入一个新的市场领域，那么哪些领域最具吸引力，又有哪些目标公司能帮助我们进入这些领域？”◆“如果要降低企业生产成本，那么哪些目标公司能够帮助我们实现这一点？”确立了战略发展目标后，收购方便可制定相关的筛选标准，对交易机会进行评价。
一般的筛选标准可归为三类：准入标准、排除标准以及优先考虑标准。
准入标准和排除标准是指根据企业并购战略中若干具体要素，快速确定保留或排除某个潜在目标公司。
此类方法不会占用太多的企业资源，故而在早期“列示候选大名单”的筛选阶段尤为重要。
经验表明，通过应用准入标准和排除标准，通常能淘汰掉50%～80%的潜在目标。
准入标准和排除标准内容多样，如：◆地域标准：“我们寻找的收购对象，其总部必须在美国，其超过90%的销售额来自美国本土。
”◆产品或客户标准：“我们想收购一个已经上市的心脏疾病处方类药物。
”◆企业规模标准：“我们仅考虑年收入在2亿元以上的企业。
”◆收购对象的能力标准：“我们寻找的公司必须有在中国进行低成本生产的能力。
”与准入标准和排除标准不同，优先考虑标准需要管理层做出更深入的判断，因其涉及的可选范围更广，并非单纯的是非选择。
比如，优先考虑标准可以包括：◆时间：“10年的专利保护期当然比5年好，但区别究竟有多大？”◆规模：“企业销售规模在10亿～50亿元最合适，但其实5亿～10亿元规模的企业也足够了。
”◆产品定位：“在目标市场中排名第一的品牌固然最好，但市场份额第二的产品其实也相当具有吸引力。
”列示候选大名单建立一个全面的潜在收购对象的大名单，这是甄选流程的第二步，也是最终目标甄选的基础。
名单的长度以及涵盖的范围主要取决于公司的特定行业、战略目标以及筛选标准的严格程度。
初始名单应该通过多方数据源收集而得，如行业数据库、行业协会、邮件列表以及行业刊物。
拓宽信息收集的渠道，将有助于更有效地建立这份大名单。
多渠道的信息收集方式能够在很大程度上避免好的“猎物”被忽略。
另外，当不同意见甚至互相矛盾的观点出现时，一个完备的名单更有助于达成客观共识。
当名单整理完毕后，就需要建立一套系统以实时记录最新信息，包括某些目标被包含或被排除的原因。
当收购方以及目标公司的情况发生变化时，应该对名单和相应信息进行实时调整，以应对灵活多变的商业环境。
当收购方改变其地域偏好时，例如将选择标准改成市场重心在欧洲、但总部设在美国的公司，那么此系统便可对名单进行快速有效的实时过滤，从而及时满足公司的战略需求。
对大名单进行优选名单收集完成后，便可利用准入标准和排除标准对名单中的目标公司进行筛选，从而快速有效地排除非目标公司，留下满足基本条件的目标进入下一轮筛选。
在缩小目标范围之后，便可收集这些公司的详细信息，并利用优先考虑标准对其进行进一步筛选。
这些详细信息可从多方面获得：可以通过上市公司公告、商业文献、公司网站以及市场报告等外部资料获得；也可以通过与目标公司进行沟通，访问其销售代表以及现有客户，从而直接从市场了解该公司的最新信息。
有些客户偏好通过量化打分的方式来进行这一步的优选。
比如，当目标公司年销售收入正好在10亿～50亿元的理想范围时，打10分；而当目标公司年销售收入不是太理想，为5亿～10亿元时，则只能获得5分。
最终加总每个目标公司各项选择条件的得分，便可进行排序。
另外一种量化的方式是赋予每个选择标准不同的权重。
这样，将每项标准的得分先乘以权重再进行加总，就可以对这些目标公司进行排序。
当然，也有一些公司在优选排序时更偏好定性的分析判断，而非定量分析。
收集重点目标详尽资料当确定了一个优选名单后，收购方便应开始收集名单上每个目标公司的深度信息。
根据收购方对信息的详尽程度的不同需求，这些信息既可以是长篇报告，也可以是仅有一页的表格。
所要收集的相关信息可能包括：◆公司的基本信息，比如规模、地域分布以及组织架构◆目标公司股东的背景和联系方式◆目标公司管理层的背景◆目标公司的股权结构◆公司及产品历史◆公司产品和专利信息◆公司的客户以及市场数据◆目前的商业合作伙伴◆公司的市场竞争力◆所在细分市场的发展趋势当然，这些信息尚不足以全面评估收购对象的价值。
在进行交易前，细致的尽职调查工作是必需的。
但上述这些信息足够为企业管理层提供该潜在对象的总体情况，并能够在其与潜在对象的进一步磋商中发挥作用。
某制药公司的案例这家制药企业当时在市场上已推出了一个非常成功的产品，但其销售队伍的利用率偏低。
于是，公司管理层便产生了寻找授权产品的想法。
他们希望获得授权的目标产品至少满足以下三个条件：◆在某些疾病领域，比如心血管疾病或呼吸道系统疾病领域有所建树的药物◆主要服务于美国市场◆潜在的销售收入为5亿美元此外，该企业希望潜在目标药物尚未获得美国食品药品管理局(FDA)的批准，但又希望该药物能在两年内上市，这就要求这些药物已经完成了大部分临床试验。
在对各种目标产品进行优先排序的过程中，该企业还应用了一些其他的选择标准。
例如，该产品针对哪些疾病领域？产品专利的有效期有多久？使用该药物的医生主要是一般的医生还是专科医生？不同产品之间的差异度有多大？图3形象化地总结了各个产品在这些选择标准上的符合程度。
L.E.K.帮助该客户企业首先建立了一个包含2000多个产品的“大名单”。
随后，采用了“准入/排除”的选择标准，筛选出了250个潜在的目标产品，再依据优先标准进一步筛选，共得到了30个待选产品，然后逐一收集了这些产品的详细信息。
在整个筛选过程中，每一步筛选的过程和结果都被记录了下来，以便进行后续的更新。
之后，在分析详细信息的基础上，我们为该客户企业最终确定了10个重点关注对象。
通过系统化的筛选流程，目标产品从2000个逐步缩小到10个需要重点关注的产品，从而节省了大量的时间和人力物力。
在充分理解了并购战略、甄选标准、研究成果、优先条件以及深度信息之后，企业便做好了同潜在收购对象进行接触的充分准备。
此时，收购方能以最佳姿态开始同重点对象进行磋商，同时也对并购交易的最终结果充满信心。