战略实施及控制
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
第九章战略实施与控制
战略控制
（一）定义：是指企业管理者依据战略计划的目标以及战略控制方 案，对战略的实施情况进行评价，发现偏差并纠正偏差的活动。 （二）战略控制的基本过程：制定效益标准；衡量实际绩效；纠正 偏差；战略调整 （三）控制类型： 有多种分类，主要按纠偏措施的工作环节划分为： 1.前馈控制：主管人员对即将出现的偏差有所认识，及时采 取措施预先防止问题称为前馈控制。 2.现场控制：主管人员深入现场检查和指导下属的活动称为 现场控制，它包括指示适当的工作方法和工作过程；监督下属工 作；发现偏差立即纠正。 3.反馈控制：是指主管人员分析以前工作的执行结果，将它 与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施以防止偏 差发展或继续存在。
组织文化与企业战略
（一）组织文化的含义：就是在组织长期的形成发展过程中形成的并为组织员工 所遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。 （二）组织文化的结构： 1、企业物质文化：使组织成员创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化， 它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识等。 它主要包括企业的产品、企业标识、生产环境、建筑、广告、产品的包装和 设计、厂容厂貌、技术工艺设备、厂服、厂旗、厂徽、文化体育生活设施、 纪念品等等。 2、行为文化：是指组织员工在生产经营、学习娱乐等活动中产生的行动文化， 包括企业家行为、企业模范人物行为、企业员工行为等。 3、制度文化：是指组织中对职工和组织行为产生规范、约束的部分，主要指 组织成员应当遵循的行动准则以及风俗习惯，它对员工产生的规范性主要来 自员工自身以外的、带有强制性的约束。 4、精神文化：使组织全体职工（或多数）和领导者共同遵守的基本信念、价 值标准等，包括企业精神、企业经营哲学、企业最高目标、企业风气、企业 道德、企业宗旨等方面。精神文化使组织文化的核心和灵魂，是形成制度文 化、行为文化、物质文化的基础和原因。
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
战略的实施与控制
战略的实施与控制战略，是企业最关心的问题之一，企业战略的好坏将直接关系到企业的生存与发展，因此，企业对战略的关注程度得到了极大的提高，同时关于制定战略的理论相当的丰富。
但是，好的战略要得到好的执行，这一战略才能发挥其相应的作用，因此，对战略实施的控制就显得相当的重要了。
而中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多著名企业家，而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。
所以，决策者很少会对当初制定的战略产生质疑，即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。
虽然近几年也有些大企业请麦肯锡等公司作战略咨询，但私下也不得不承认:战略咨询本身并非是他们最主要的目的。
甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。
目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。
其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。
而战略执行有两个先决条件:一是把握传承，二是合理控制。
我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。
其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导企业忽视运营过程。
因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。
首先，企业战略是一项有很强的实用性的管理方法，但用在不同的企业上又有很大的不同，效果也截然不同，他是实践性很强的一门学科，而掌握这门学科的最主要方法就是学以致用。
当今世界，很多行业，许多企业都在大力提倡战略转型，那么，他们是不是真的需要转型?转型后的效果一定比之前要好么?如果效果不好，是企业战略本身有问题呢还是执行的进程中出现了问题呢?因此，带着这些问题试图证明战略实施与控制在企业战略中的关键作用。
其次，现代企业存在一种现象，那就是重战略，轻执行。
企业可以花大量的人力，物力与资金。
动用公司各种资源对企业的现状进行调研与分析，甚至请专业的咨询机构做一份企业的宏伟战略。
战略控制与实施方案
战略控制与实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略控制与实施方案来确保持续发展和成功。
本文将探讨战略控制的重要性以及实施方案的具体步骤，以帮助企业管理者更好地应对市场挑战。
首先，战略控制是确保企业战略目标实现的关键步骤。
它涉及对战略计划的监测、评估和调整，以确保它们与外部环境和内部资源的变化保持一致。
战略控制可以帮助企业及时发现问题并做出调整，以避免战略执行过程中出现偏差，从而提高战略实施的成功率。
其次，制定有效的战略实施方案至关重要。
首先，企业需要明确战略目标和具体任务，确保全员理解并积极配合。
其次，要建立有效的绩效评估体系，对战略执行过程进行监测和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
此外，还需要合理分配资源，确保战略执行的顺利进行。
最后，要建立沟通机制，促进组织内部各部门之间的协作和信息共享，以提高战略执行的效率和效果。
在实施战略控制和方案时，企业管理者需要注意一些关键问题。
首先，要建立有效的信息收集和分析系统，及时获取市场和竞争对手的动态信息，为战略调整提供依据。
其次，要重视员工的参与和反馈，激发员工的积极性和创造力，使他们成为战略执行的中坚力量。
此外，要树立风险意识，及时应对外部环境的变化和不确定性，避免战略执行过程中出现严重失误。
总之，战略控制与实施方案对企业的发展至关重要。
只有通过有效的战略控制，企业才能及时发现并解决战略执行过程中的问题，确保战略目标的实现；只有通过科学的实施方案，企业才能有效地将战略转化为实际行动，取得持续竞争优势。
因此，企业管理者应高度重视战略控制与实施方案的制定和执行，不断优化和提升企业的竞争力，实现长期可持续发展。
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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战略实施及控制
3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
第9章 战略实施与控制
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.1 组织文化与战略实施的关系
企业文化的连续性和滞 对战略实施的正向影响 主要体现在其导向功能、 文化 协调功能以及激励功能
后性，也可能成为战略
实施的阻力，如冲突性 和不适应性等方面。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
、 竞争性文化价值模型 2.2
图1 奎因竞争性文化价值模型维度划分
5.12 战略控制的原则
适度、适 时、适应 性控制原 则 控制关 键点原 则
目标原 系统性 则 原则 激励性 原则
例外控 制原则
信息反 馈原则
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5.2 战略控制的过程
图4 战略领导者与战略的匹配
《企业战略管理》中国人民大学出版社
5.3 战略控制系统
图5 战略控制框架
按照时间分类
事前控制、事后控制和过程控制。
按照内容分类
文化控制—包括价值观、规章制度、企业标识等。 人员控制—人员数量、质量、薪酬和考核等。 财务控制—预算控制和比率控制等。 营销控制—销售规模等。 生产控制—产前控制、过程控制和产后控制。 质量控制—工作质量和产品质量控制。 《企业战略管理》中国人民大学出版社
取科层型文化。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.31 公司层战略与文化的匹配
成本领先 业务 层
差异化 目标集聚
以科层型文化为主，辅以部落型和市场型文化。
以创新型文化为主，适当引入部落型文化。
市场型文化为主要文化，适当引入部落型文化。
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2.4 文化变革
文化解冻—可通过招募新员工、开展新培训 等进行。
战略监控 从信息控制和行为控制（如价 值观和组织文化的教育和灌输 、企业家的领导榜样、报酬与 组织目标的协同一致等内隐性 控制手段）两个方面来监督战 略的执行。
第十章 战略的实施与控制
第四节
战略控制
一、战略控制的概念
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的 各项活动，以保证实际进程与战略目标和 方案动态相适应的管理活动。 特征：渐进性 原则：面向未来 自我控制 交互性 保持弹性 系统性 战略重点
经济合理
二、战略控制的类型
有三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业 控制。
考核与激 励、战略 领导、企 业文化建 设、信息 支持系统
建立监 测标准、 检测实 际业绩、 采取调 整措施
战略发动
战略计划
战略运作
战略控制
四、战略目标的分解
1、职能分解 2、时间分解 3、平衡与协调
第二节 战略实施的考核与激励
一、战略实施绩效的考核方法 1、关键业绩指标法（KPI）
七、战略控制系统的要求
控制标准必须与整个企业的长远目标
和年度目标相联系
控制要与激励相结合
控制系统需要有“早期预警系统”
八、实施战略控制的条件
1.完整的企业经营战略规划。
2.健全的组织结构。 3.得力的领导者。 4.优良的企业文化。 5.高效的信息系统。
案例分析
雅虎－－新经济时代的新企业 1、作为第一家正式开展互联网检索的公司，雅虎是从做 网上搜索引擎起家的。 2、1998年中，雅虎又与美国通讯巨头MCI合作，进军在 线业务，成立雅虎在线，目标直指美国在线。雅虎在线 由MCI负责提供网络系统及上网服务，雅虎负责提供内 容。 3、1998年末，雅虎对自己的用户发放雅虎钱包（雅虎 WALLET），用户可以登记自己的信用卡，并把地址留 给雅虎。而后，用户就可以在互联网的任何地方购物， 只需随手拈出雅虎钱包即可。 思考题：雅虎公司在发展道路上是否有过战略调整？体 现在那里？
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2、公司战略与资源的关系
公司战略与资源的关系主要体现在： • 首先，资源对战略目标的实现具有保证作用。 • 其次，战略可以促使资源的有效利用。 • 再次，战略可促使资源的有效储备。
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3、企业战略资源的具体内容
企业战略资源的具体内容： • 采购与供应实力。 • 生产能力与产品实力。 • 市场与营销实力。 • 财务实力。 • 人力资源实力。 • 技术开发实力。 • 经营管理的实力。 • 时间、信息等无形资源的把握能力
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
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1、战略与组织结构的关系
钱德勒在其著作《战略与结构》一书中指出：
• 战略的变化先于结构的变化，结构的变化要服从 于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变 化。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构 去考虑战略，而应根据外在环境的变化去制定战 略，然后再调整企业原有的组织结构。
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3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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3、企业组织结构的动态变迁
组织结构演变的几个主要步骤： • 追求规模战略下的组织结构 • 一体化战略下的组织结构 • 多元化战略下的组织结构 • 项目化管理战略的组织结构
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二、战略资源配置
人们往往把资源的内涵界定得很狭窄，只识别了 那些能够加以衡量的资产，比如厂房和设备，而 对于无形资产，比如专有技术、累积的顾客信息 、品牌、商誉以及企业文化等，他们却认为这些 对增强公司的竞争力价值不大。实际上，这些看 不见的资产往往是竞争优势得以长久保持的唯一 真正的源泉。
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1、战略与组织结构的关系
从以上分析可知，企业战略与组织结构存在一种互动的关系 ，具体表现为以下特征：
• 战略的变动要求组织结构做出调整，而原有的组织结构也 会对企业的战略造成一定程度的制约；
• 结构的变化有助于战略的实施，但不能期望结构的变化可 以将坏的战略变成好的战略，也不能指望结构变化能够使 管理者素质得到根本性改善；
• 不存在一种最优的组织结构设计，能够适用于所有特定战 略或特定类型的企业，对某一企业适用的组织结构不一定 适用于另一家类似的企业；
• 特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，尽 管在战略上可能存在相当大的差异。
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2、企业组织结构的战略调整
• 无论企业采取何种战略，也无论企业所处的外部 环境如何，合理的组织结构应该能够达到三个目20/11/19
战略实施及控制
第八章：企业战略实施
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战略实施涉及的企业管理领域
企业战略的实施，最重要的企业管理领域有： • 对企业组织结构的调整与匹配 • 对企业战略资源的配置 • 战略实施模式的选择
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一、企业组织结构的调整与匹配
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2、企业组织结构的战略调整
一般来说，为了建立有助于战略实施的组织，主要 应该做好以下工作：
• 识别战略实施的关键活动 • 理解企业各项经营活动的特征及相互关系 • 重组企业活动形成单元模块 • 确定各单元模块的责权 • 协调各单元模块之间活动的相互关系 • 选择并为关键岗位配置合适人员
• 钱德勒还发现了一个经常出现于公司的发展和战 略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序， 见图8-1。
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1、战略与组织结构的关系
• Raymond将企业的发展战略归结为四种类型：开 拓型、防御型、分析型、被动反应型。Raymond 研究了各种战略与组织结构关系，将除了垂死的 被动反应型战略之外，其他战略与组织结构之间 的适配关系归结成如表8-1所示。
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1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
• ①产生共同愿景。使组织内所有的员工充分认知 和接受企业的战略方向，并保持努力的一致方向 。
• ②反映企业组织的前进趋势。 • ③充分合理地协调内部的关系和自身资源。
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4、企业组织结构的战略调整
从技术的层面上，组织结构的总体设计思路首先要 考虑三个维度：
• 层级数 • 集权程度 • 正式程度
的实现。 • 资源的配置应体现对关键战略的支持。 • 资源的配置要考虑风险程度。
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4、战略资源的分配
人力资源的分配一般有三个内容： • 为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对
关键岗位的关键人物的选择。 • 为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略
实施输送有效的人才。 • 在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭
配和权衡。
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企业组织结构的调整与匹配的必要性： • 战略的成功实施首先需要组织上的保证。 • 实践证明，一个不合时宜的组织结构必将对企业
战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设 计变得无济于事。 • 此外，在企业组织生命周期的各个阶段，随着企 业经营内外部环境条件的变化，客观上要求对其 所采取的战略适时进行调整。