华为公司人力资源管理实践
华为的人力资源管理
薪酬体系设计
01
02
03
04
基本薪酬
根据员工的职位、工作经验、 能力等因素确定，确保内部公
平性和市场竞争力。
绩效薪酬
与员工的个人绩效和团队绩效 挂钩，激励员工创造更多价值
。
专项奖励
针对特定项目或业务目标设定 ，鼓励员工积极投入并完成任
务。
股权激励
通过员工持股计划等方式，使 员工与公司共享成长成果。
人力资源平衡策略
人力资源供需匹配
根据人力资源需求和供给的分析结果，制定人力资源平衡策略， 确保人力资源的供需匹配。
人才培养与储备
加强员工培训和发展，提升员工技能水平，为华为未来发展储备人 才。
灵活用工策略
根据业务发展需求和人力资源市场变化，采用灵活用工策略，如劳 务派遣、共享员工等，提高用工效率。
文化匹配度
评估候选人的价值观、职业态度等是否与企业文 化相契合。
员工录用决策
综合评估
01
综合考虑候选人的专业技能、综合素质和文化匹配度，进行全
面评估。
背景调查
02
对候选人进行背景调查，核实其提供的信息和材料的真实性。
录用通知
03
向通过选拔的候选人发出录用通知，并协商入职时间、薪资待
遇等。
04
培训与发展
华为的人力资源管理
汇报人： 2023-12-15
目录
• 引言 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 总结与展望
01
引言
华为公司背景
华为成立时间与发展历程
华为全球影响力
自1987年成立以来，华为已逐渐发展 成为全球领先的信息与通信技术（ICT ）解决方案供应商。
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。
2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。
人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
华为的人力资源管理
华为的人力资源管理随着科技的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中扮演着举足轻重的角色。
作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，华为一直致力于高效地管理和发展其人力资源。
本文将深入探讨华为的人力资源管理策略，以及如何通过这些策略实现员工的个人和组织发展。
1. 人力资源招聘和选拔华为始终将人才视为最宝贵的资源，因此在人力资源的招聘和选拔过程中非常重视。
首先，华为通过广泛的招聘渠道吸引优秀的人才，如校园招聘、社会招聘和内部晋升。
其次，借助先进的招聘和选拔工具，华为确保选拔到最适合岗位的候选人。
同时，华为注重多元化招聘，鼓励和欢迎来自不同背景和文化的人才加入，这不仅使团队更加多元化，还提供了不同思维和创新的机会。
2. 培训和发展华为坚信培训和发展是员工持续成长和提升的关键。
公司为员工提供广泛的培训和发展计划，包括岗位培训、技能培训和领导力发展。
此外，华为积极鼓励员工参与各种内部和外部培训机会，并提供全球化的培训机构和平台，以确保员工在不同国家和地区都能获得相同的培训机会。
通过这种培训和发展的方式，华为为员工提供了不断学习和成长的环境，提高了员工的工作效率和绩效。
3. 奖励和激励华为深知奖励和激励对于激发员工的工作动力和积极性至关重要。
因此，华为实行了一系列的激励机制，如薪酬激励、绩效奖金和股权激励。
华为的薪酬激励制度既注重基本工资的合理设置，又关注绩效工资的激励机制，通过绩效评估和绩效奖金的设立，激发员工的创新和工作热情。
此外，华为还实行了股权激励计划，将公司的发展和员工的价值紧密相连，激励员工为企业的长远发展贡献力量。
4. 领导力和文化华为鼓励和培养领导者与团队成员之间的良好互动和合作。
华为注重培养具有创新精神和团队精神的领导者，在培养员工专业技能的同时，也注重培养员工的领导能力。
华为还强调奉行开放、合作和共享的企业文化，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决，并提供了一个自由、开放和充满活力的工作环境。
华为人力资源管理体系与运作实践
有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的IT行业，市场被国际大牌厂商把持，资源被国有单位占据。
它一无所有，唯一的资源是人的头脑。
.有那样一个中国企业，在20世纪末，像旋风一样席卷了国内市场，像狼群一样扑向竞争对手。
它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。
IT研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的性命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。
.有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。
这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。
然而，自己却没来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长速度骤减。
它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张建国建国地盯着，把它作为主要的竞争对手。
.您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。
且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
.华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
人力资源管理案例分析——华为
对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积极性。
全员导师制度：华为对调整到新工作岗位的招“老聘员公工”司，规不管划资中历多最长需、级要别的多高人，在才进入新的岗位后，公司都要安排导师。
不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引 。
Eg： 2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐
6
独特的企业员工文化
华为招聘 这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
E带g着：这曾句经负话有，责一让次我+，们华一对为起公应体司验聘总华裁者为任在负正人非责力看资了源一管篇理质上量的低成劣功的之报道告…，…在…上…面……批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
负责 + 对应聘者负责
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
华为招聘 219、8集8年体，合华作强为，调在团深体“圳奋双成斗立；向，选当时择这”只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
七大原则 对原有的员工进行深度T培e训x能t够提高他们的工作效率和工作积极性。
应聘Te登x记t 表
实全招基现员聘于岗 导 公 对招位师司员聘工制规工有作度划的人针的：中肯员有华最定对效为需、的性划对要承T职分调的认的e和整人、责x招默到才赞t契新扬聘=配工、策合作奖对，岗赏略企同位、时的信业又“任实老等现员。岗工位”职，能不的管稳资定历实多现长。、级别多高，在进入新的人招岗才位聘T后信e充，x息公足t司储的都备要安排导师。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华为人力资源管理,培训心得篇一：华为有哪些值得学习的企业人力资源经验华为有哪些值得学习的企业人力资源经验华为有一些值得学习的企业人力资源，他们的体系最成功的是三点，一点是企业人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1、在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在201X年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2、人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3、华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
大致是上世纪97年左右，华为当时开出了应届生3K左右的高薪，直接导致了中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。
这一招可以看作是我们值得学习的企业人力资源的必杀技。
（之后00年左右上升到4K，不知道是否有华为的老员工能考证这个数字）首先3K在当时绝对属于高薪，能开出这个薪水是因为华为本身的高利润。
从人上直接狙击对手，确定行业地位。
雇主品牌的建立，也可以理解为海潮效应。
高薪海量招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。
华为公司的人力资源管理实践
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
工作地点：
所属大部门：
在价值分配过程中：
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
工业经济传统权威组织管理理念
计划
组织
控制
知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围
华为公司的人力资源管理实践
二、华为公司人力资源管理理念（理念：（1）思想观念（2）信念）（认定和追求的某种目的、原则、方法。多有个性、行业性和学科性）
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系：
A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
五、绩效管理
2、素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点
• 价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处ຫໍສະໝຸດ 荣 誉 部人 事 处
任 职 资 格 管 理
部
人力资源二 级委员会
秘书机构
干 部 培 训 中 心
各级管
理
者
在
人
力
角
与
任
责
的
中
理
三、华为公司人力资源管理体系
资源 管
色
三、华为公司人力资源管理体系
高层领导——设计师
制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义
二、华为公司人力资源管理理念
公 开 原 则 ：
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员：专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责请任依其重要性排列，从1（）开始，而 （1）代表最重要。
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 ➢我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光..... ➢人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
职位分析
组织设计
职位信息
职位评估
定
人力计划
岗
定
编
岗位任职者
绩效管理
组织诊断
明确组织的 期望与要求
职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书
职 位 说 明 书 的 内 容
基础信息
职位目的 职位范围
应负责任
素质/技能要求
组织结构
衡量指标
职 位 说 明 书 的 作 用
职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
200008 版
职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ：
工作地点： 所属最小部门： 职位等级： 审 核： 评审代表签字：
职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
学历：
专业：
工作经验：
必备的知识与技能：
素质要求：
工作依据：
主要填写任命文件 ,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
HayGroup
6
四、职位分析与职位评估
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
知识经济社会财富增值的特色
特色
❖ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制
（土地雇佣劳动）
❖ 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和 资本的积累（资本雇佣劳动 ）
❖ 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自 愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识 创造（知识雇佣资本）
• 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造 过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩 张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作 过程和工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业 与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理 的责任。
• 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的
二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘
价值评价
价值分配
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、荣誉
华为公司的人力资源管理实践
三、华为公司人力资源管理体系
三、华为公司人力资源管理体系
人力资源管理与HAY项目：
愿景和使命
企业业务目标 及关键领域
工作文化及 ▼
价值观定位
业务策略
宏观结构
： HAY项目重点 ▼： HAY项目曾
有所介绍
▼
主要绩效指标 KPI
人力资源 管理范围
绩效管理 ▼
核心业务流程 职位分析
▼
素质曲线
职位评估与 职级结构
报酬管理
任职资格考察
培训与开发
招聘与筛选
三、华为公司人力资源管理体系
过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合
二、华为公司人力资源管理理念
价值创造
价值评价
价值分配
课题
价值创造源泉
价值贡献度
价值回报方式
结论
为什么创造价值 如何创造价值
三、华为公司人力资源管理体系
人力资源管理体系及支持系统：
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说明 理 信息流向
组 组织使命 织 组织结构
管 职位（族）说明 理 信息流向
推行任职资格 管理
人 调工、调干 事 用工合同 管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理
晋 技术系列 升 评价方式 管 管理系列 理
绩 效 评价目的 管 评价方式 理 评价结果的应用
报 工资 酬 管 奖金 理
荣 奖惩 誉 管理 管 理 干部
监察
建素质模型
建业标准 （KPI）
建薪酬结构
三、华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1 2 3 4
5
职 位 说 明 书 的 作 用
职位说明书（华为模板）
任职要求：
深圳市华为技术有限公司职位说明书
请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。
理念：人力资源 管理大厦
业务管理
双向沟通
招
培
聘
训
调
开
配
发
绩
报
效
酬
管
认
理
可
( 选) ( 育) ( 用) ( 留)
职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
三、华为公司人力资源管理体系
人力资源管理体系的构成：
基础：职位、职位族与任职资格 报 酬 与 认 可 ---解 决 人 员 激 励 问 题 绩 效 管 理 ---解 决 用 人 问 题 ---绩 效 导 向 式 招 聘 管 理 ---解 决 选 人 问 题 ---合 适 的 人 到 合 适 的岗位 培 训 与 开 发 ---解 决 育 人 问 题 ---人 力 资 源 增 值
价值激励方式
谁创造了价值
创造了多少价值 价值如何分配
现实
承认价值创造
如何创造价值的 得到多少回报
管理
企业文化设计
绩效管理模型
薪酬回报理念
职位价值评估
绩效评价体系
薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的
绩效考核系统
▪ 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉
企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本
➢ 传统管理会计理论的误区 ➢ 把人力资本投入看作直接人工费用 ➢ 把研究开发投入看作期间费用 ➢ 成本和费用是减利因素
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理
二、华为公司人力资源管理理念
3、合理分配价值： 价值分配原则：
从根本上否定平均主义，提倡效率优先。