拉姆。查兰领导力模型
拉姆·查兰：克服四大关键问题，打造企业领导力梯队
拉姆·查兰：克服四大关键问题，打造企业领导力梯队PERPETUAL MOTIVING构建梯队生生不息“在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
”领导力驱动企业成长企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。
然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。
《领导力梯队》这本书在通用电气、花旗银行等世界卓越企业的最佳实践基础上，总结和提炼出“领导梯队模型”，有效地解决了上述问题，为企业提供了五大核心价值：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典。
_领导梯队模型的四个关键问题_THE LEADERSHIP ECHELON针对不同管理层级有效打造领导力梯队Q1:企业在发现和培养具有领导力的人才的过程中，面临怎样的困难？当今，对领导人才的需求远远大于供给，其中一个最重要的原因是信息技术革命带来的互联网新经济、全球化和公司视野的需求。
首先，新经济下的互联网创业公司更加关注业务环节中“人”的重要价值，因此“人才战争”如火如荼。
但创业公司在吸引领导人才的时候，也出现一些问题：（1）管理角色的迅速转变困难：创业公司的快速发展容易造成创始人在短时间内，从管理几号人的一线经理角色向更高层级领导岗位转变的困难。
（2）内外部领导者缺乏：市场上缺乏足够的领导者，而公司内部培养的领导者更少。
（3）横向领导技能缺乏：创业公司通过合并等方式不断横向扩展，但合伙人之间的横向有效整合却很困难。
（4）传统公司向互联网转型，与互联网公司的人才争夺加剧。
这些问题意味着，在互联网新经济下，领导者需要学习有别于传统领导力的新技能，寻找和培养新的领导者变得更加困难。
其次，由于全球化的影响，跨国公司认识到本土化人才对公司战略诠释和落地的重要性。
拉姆查兰领导力梯队个人贡献者工作理念
拉姆查兰领导力梯队个人贡献者工作理念
拉姆查兰作为领导力梯队的个人贡献者，有着独特的工作理念。
以下是他的主要工作理念：
1. 坚持目标导向：拉姆查兰相信设置明确的目标是成功的关键。
他鼓励团队成员制定具体的目标，并提供支持和资源，以帮助他们实现这些目标。
他相信明确的目标可以激发个人的动力和才能。
2. 激发团队合作：拉姆查兰认为团队合作是成功的基石。
他鼓励团队成员之间建立良好的合作关系，促进信息共享和知识传递。
他相信通过团队合作，可以充分发挥每个人的优势，实现更大的成就。
3. 培养个人能力：拉姆查兰重视个人能力的培养。
他鼓励团队成员通过学习和自我提升来不断增强自己的技能和知识。
他相信通过不断学习和发展，个人可以更好地应对挑战并取得更大的成就。
4. 建立信任与尊重：拉姆查兰认为信任与尊重是团队合作的基础。
他鼓励团队成员之间建立互信关系，并相互尊重。
他相信只有在一个互相信任和尊重的环境中，团队成员才能充分发挥自己的才能并取得出色的业绩。
5. 推动创新和变革：拉姆查兰鼓励团队成员推动创新和变革。
他相信只有通过持续的创新和变革，团队才能保持竞争优势和创造新的机遇。
他鼓励团队成员提
出新的想法和解决方案，并为他们提供支持和资源，以实现创新和变革的目标。
总的来说，拉姆查兰作为领导力梯队的个人贡献者，强调目标导向、团队合作、个人能力培养、信任与尊重以及创新和变革的重要性。
他的工作理念帮助团队成员达到个人和团队的最佳表现，并推动组织取得成功。
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。
1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
本周荐书拉姆?查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》
本周荐书拉姆•查兰《高管路径：卓越领导者的成长模式》关于本书：基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
关于作者：拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。
在过去35年，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。
拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
阅读笔记之前，请先思考：任何一位有才华的年轻职场人，无不期待自己得到贵人指点相助，以最高速度在职业竞技场一路狂飙猛进。
然而，“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。
企业如何在'招兵买马'中做好伯乐的角色，发现和培养更多的千里马呢？一、轮岗培养模式的核心理念轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式（concentric learning），我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一个系列的同心圆，圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。
如果领导人才能够战胜挑战在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位(即同心圆学习模式)，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。
每个岗位的顺序、时间及工作内容都至关重要，必须精心规划。
如果他们还能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更有效，他们的成长会更迅速。
拉姆·查兰六阶段领导力发展模型
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。
代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。
如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。
作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；第二阶段转型从管理他人到管理经理人员在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
拉姆。查兰领导力模型
什么是拉姆·查兰领导力模型拉姆·查兰领导力模型是指管理咨询大师拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中提出的领导梯队模型，该模型具有指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题。
从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
拉姆·查兰领导力模型以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。
晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。
拉姆·查兰领导力模型的内容拉姆·查兰模型主要论述了领导力发展的六个阶段：第一阶段转型：从管理自我到管理他人个人贡献者（管理自我）一线经理（管理他人）职业意识专业技能高绩效表现领导技能时间管理工作理念1、工作计划2、知人善用3、分配任务4、激励员工5、教练辅导6、绩效评估部分时间用在管理工作上重视管理工作而不是亲力亲为通过他人，完成任务在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
拉姆查兰-领导梯队
7
初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
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学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
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疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
管理学大师拉姆·查兰说：不要处理低层级的事情
管理学大师拉姆·查兰说：不要处理低层级的事情领导力是一项稀缺资源。
大多数人，甚至很难用三言两语说清楚“领导力”到底是什么。
领导力是什么？有多少领导力才足够当leader？该怎么提升领导力？北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为：“领导力是职场人自身所渗透出的气质，而领导则是外界赋予的权利，当下中国职场人都面临着建立领导力的难题。
”《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者拉姆·查兰是全球著名的管理咨询大师、畅销书作家，被誉为“当代德鲁克”，在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务什么是领导力？这本书给出了一个模型，可以帮你非常形象地认识领导力，并检查自己和公司其他人的领导力。
这本书的内容主要有4个部分：领导梯队模型是什么；领导者晋升后，需要从哪些方面进行转型；领导梯队模型的作用有哪些；使用领导梯队模型，需要注意什么问题。
6个领导力阶段先说第一个部分，领导梯队模型是什么？基于GE的百年实践，拉姆·查兰把领导梯队分成了6个阶段——在大公司，一个普通员工的成长路径为：一线员工、主管、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官6个阶段，这涵盖了职场人发展的完整路径。
为什么这么划分？其依据是岗位对人的要求不同，员工需要管理和负责的东西不同。
我们挨个儿来看一下。
从一线员工到主管，是领导力晋升的第一步，也是最重要的一步。
员工的技能，需要从管理自我，转变为管理他人。
管理者对原有工作方式进行第一次调整，从自己做事，转变为带队伍做事。
很多人在这一个阶段，需要1年的时间才能转换顺畅。
第二步，从主管到总监，听起来好像是自然而然就可以跨过去的，其实大错特错。
这一阶段跟第一个阶段最大的不同是，从这个阶段起，管理者需要做纯粹的管理工作了。
第三步，从总监到事业部副总经理，听起来又是非常相似，实际上，却存在着显著的差异。
在这个阶段，一，管理者需要管理自身专业以外的工作，二，需要兼顾多个部门的需求和利益，三，需要学会向下跨两个层级进行沟通。