第二章-市场营销战略规划资料讲解
第二章市场营销战略规划
教学目标：
确定企业任务和明确战略业务单位
掌握评价战略业务单位的方法——波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型
掌握企业的业务发展战略
了解营销管理内涵、任务、过程
教学内容：
第一节企业战略基本问题
第二节公司层战略分析
第三节业务层战略分析
第四节市场营销管理过程
第一节企业战略基本问题
一、什么是企业战略？
企业基于其内部条件与外部环境的匹配，为达成自己的总体目标，而制订的一个以未来为导向的行动计划。
二、企业战略的特征
全局性
长远性
纲领性
抗争性
顾客导向性
应变性
三、企业战略层次结构
1、总体战略又称公司战略
即企业应在哪些领域进行活动，经营范围是什么；如何去开展这些活动，资源如何合理配置。
2、业务单位战略又称经营单位战略、竞争战略
业务单位战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略。
3、职能战略又称职能层战略（短期性战略）
贯彻、实施和支持总体战略和业务单位战略
市场营销战略是企业经营战略的一部分，属于职能战略，必须服从和服务于企业的总体战略。
市场营销战略在企业经营战略中的地位越来越突出，最终成为企业战略的核心部分和最重要的部分。
第二节公司层战略分析
一、规定企业使命
1、什么是企业愿景？
描绘企业期望成为什么样子的一幅图景。
苹果公司——让每人拥有一台计算机
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司
腾讯——成为最受尊敬的互联网企业
联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
亨利福特在一百年前的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”
2、什么是企业使命？
企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
企业愿景是企业使命的基础。
企业使命包括：
?我们的事业是什么？（经营范围）
?我们的顾客群是谁？
?顾客的需求是什么？
?我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？
?如何看待股东、客户、员工、社会的利益？
二、制定企业目标
贡献目标。即企业提供给市场的产品数量及质量，企业在战略规划期间节约资源、节省能源、保护生态环境及利税情况。
市场目标。即新市场的开发、老市场的渗透及市场占有率的提高、销售额的增加等。
竞争目标。企业在行业中的地位的提高等。可以用相对市场占有率来表示。
利润目标。即企业实现利润及投资利润率状况。通常用利润总额、营业利润、资金利润率和销售利润率等指标来表示。
发展目标。企业资源的扩充、生产能力的扩大、经营方向和形式的发展等。
三、规划企业业务组合
大多数公司都经营几项业务。
战略业务单位（strategic business units）可以是公司的一个部门，也可以是一个部门内部的一条产品线，有时可以是单一的产品或品牌。
一个战略业务单位应有3个特征：
一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。
有自己竞争者。
有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
对于一个企业，如果经营的产品品种单一，且满足顾客需求的范围比较分散，则每一战略业务单位所包含的产品项目就较少。
评价战略业务单位最著名的两种方法：
“市场增长率—相对市场占有率”矩阵（BCG)
“行业吸引力—企业竞争力”矩阵（GE公司提出)
波士顿咨询集团法
“市场增长率—相对市场占有率”矩阵（BCG)
步骤：1、计算各业务的市场增长率和相对市场占有率。
市场增长率是指企业所在行业某项战略业务单位在前后两年市场销售额的增长百分比。这一增长率表示战略业务单位所在市场的相对吸引力。
相对市场占有率是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。某项业务或产品的相对市场占有率高，表示其竞争能力强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争能力弱，在竞争中处于从属地位。
2、利用波士顿矩阵划分和评价业务。
用横轴代表相对市场占有率，以1.0作为划分界限，用纵轴表示市场增长率，以10％作为划分界限构建矩阵图，这样整个市场被划分为四个象限。
3、针对不同的战略业务单位采取适当的战略
（1）发展战略（有前景的问题类业务和明星类业务）
（2）维持战略（现金牛类业务）
（3）收割战略（弱小的现金牛和没有前途的问题、瘦狗业务）
（4）放弃战略（没有前途或妨碍企业增加盈利的问题业务和瘦狗业务）
波士顿矩阵管理思想的本质在于通过这个工具来判断企业是否拥有合理的产品组合，是否能够保证企业现金流的平衡。建立合理业务组合的本质目标就是追求公司的可持续发展。而要可持续发展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
通用电气公司法（GE Approach）
通用电气公司法，是美国通用电气公司设计的一种业务组合的分析方法。这种方法使用的基本工具被称为通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。“行业吸引力—企业竞争力”矩阵。
企业中处于左上方三个方格的业务，被称为绿色地带，最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配各种资源；
处于右下方三个方格的业务所在区域，被称为红色地带，一般应采取停止、转移和撤退战略；
处于对角线上的三个方格的业务所在的区域，被称为黄色地带，应该采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
企业的最高管理层还要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并据此决定各战略业务单位的目标和资源分配预算。
各个战略业务单位的管理层和市场营销人员的任务是贯彻执行好最高管理层的决定和计划。
四、制定企业业务发展战略
1、密集增长
是指经营单位在产品与市场的框架内，从挖掘其经营潜力方面考虑企业的发展问题，从而求得较高的市场占有率。企业尚未完全开发出潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略又可以细分为以下三种：即市场渗透、市场开发和产品开发。
密集型发展战略是指企业利用现有业务内的市场机会寻求增长和发展的一种战略：市场渗透：企业利用现有产品，在现有市场扩大产品销售量的策略。
市场开发：企业将现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的战略。
产品开发：企业开发新产品以满足现有市场需求的战略。
2、一体化增长
（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化
一体化增长战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的一种战略：后向一体化：企业通过收购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化。
前向一体化：企业通过收购或兼并若干分销商，实行产销一体化。
水平一体化：企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。
3、多样化增长
多样化增长战略是指企业利用与现有业务范围以外的领域出现的市场机会寻求发展的一种战略。
同心多样化：利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。
同心多样化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。
水平多样化：利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。
水平多样化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。