-领导行为理论
领导行为理论
（主动）；例外管理（被动）；自由放任。
• Transformational leader：领袖魅力；感召 力；智力刺激；个别化关怀
• Transformational leader得到更好的评价， strongly related to lower rates of absenteeism, high productivity, high job satisfaction
专制民主和放任式的领导作风?试验专制型民主型人际关系攻击多友好上下关系服从领导自我表现工作为中心中心词我为中心我们遇挫折推卸责任相互攻击团结领导不在无人组织继续照常工作无责任感积极主动放任型
领导
§7．1 领导的性质
一、领导的含义
• 影响个人或群体在某种特定的条件下向 目标迈进的行为或力量。
• 领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完 成他们任务的艺术； 领导是一项程序，它是人们在选择目标和达成 目标的过程中受指挥者的导向和影响； 领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等
二、权变理论
1. Fiedler模型
• E = f（L,F,S）
• 环境因素：和下关系，职位权利，任务结构
• LPC调查，组合成八种情况，对1200个团体
• 结论：领导者最有利、最不利的情况下，
采用任务导向其效果较好。在对领导者
中等有利情况下，采用关系导向效果较
好。
2.领导的生命周期理论Korman
构、知觉思想及态度体系，改变行为，达组织
目标。满足需要:情感元素传递,精神需要。
• 组织中的作用:信息，决策前提基础;统一思想、
行动一致;良好人际关系的关键
1.过程
领导者行为理论知识
领导者行为理论知识领导者行为理论是指对领导者行为特征、行为方式以及行为效果进行研究的一系列理论。
在组织管理领域，领导者行为理论是指通过研究领导者的行为来预测其对组织绩效的影响。
领导者行为理论的发展经历了不同的阶段，从最早的个人特质理论到后来的行为风格理论，再到目前的情境领导理论。
首先，个人特质理论是对领导者行为的一种初步研究。
该理论认为领导者成功与否与其个人特质有着密切关系。
早期的个人特质理论主要关注领导者具备的特质，如智商、决策能力、自信等。
然而，由于个人特质无法完全预测领导者的行为和绩效，这种理论逐渐被行为风格理论取代。
行为风格理论强调领导者的行为方式对组织绩效的影响。
在20世纪40年代到50年代，研究者开始探索领导者的行为风格及其对组织绩效的影响。
经典的行为风格理论将领导者的行为分为任务导向型和关系导向型两种风格。
任务导向型领导者强调完成任务的目标和“上级-下级”关系，而关系导向型领导者则注重员工的情感和关系。
这一理论认为，任务导向型领导者在工作要求高、员工技能水平高的情境下能够取得好的绩效，而关系导向型领导者适用于员工技能水平低、任务复杂度低的情境。
然而，随着研究的深入，学者们发现情境因素对领导者行为的影响远大于行为本身，这促使了情境领导理论的发展。
情境领导理论是对领导者行为研究的一种新的思路。
该理论认为领导者的行为应该基于不同的情境要求，采用不同的领导方式。
情境领导理论主要包括路径-目标理论和领导—成员交互作用理论两种。
路径-目标理论认为领导者的主要任务是为员工指明工作的路径和目标，并提供激励和支持。
领导—成员交互作用理论则重点研究领导者与员工之间的互动关系，强调领导者与员工之间的匹配性。
总结起来，领导者行为理论是对领导者行为特征、行为方式以及行为效果进行研究的一系列理论。
从个人特质理论到行为风格理论再到情境领导理论，我们可以看到领导者行为研究的不断深入和发展。
个人特质理论强调领导者个人特质对组织绩效的影响；行为风格理论关注领导者行为方式对组织绩效的影响；情境领导理论强调领导者行为在特定情境下的适应性。
第2章领导行为-第1节领导理论(2)
第一节 领导理论【知识点】路径—目标理论(罗伯特·豪斯) 1.主要观点（1）领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合（2）领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。
（3）领导的激励作用在于：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合。
②为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。
4种）★假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出以下不同的领导行为。
【举例】✧领导说：小王，按照我给你的格式做一个年度推广计划。
✧领导说：小王，你做一个年度推广计划，需要什么资料和我说。
✧领导说：小王，现在需要做一个年度推广计划，你有什么想法。
✧领导说：小王，年度推广计划对是目前公司的头等大事，我相信你可以圆满完成任务的。
3. 权变因素（2因素）★（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控等。
✧（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（工作任务明确，提供支持即可）。
（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（员工都会做，领导指导多余）。
（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意（员工自己有主意，领导需参考；员工自己没主意，领导需指导）。
4.理论逻辑如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满足度。
如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为多余。
【真题：2013/2014年单选题】根据豪斯的路径-目标理论，主动征求并采纳下属的意见的领导行为属于（）。
A.指导式领导B.参与式领导C.独裁式领导D.支持型领导【答案】B【解题思路】根据题干中“主动征求并采纳下属的意见”可得出参与式。
领导行为理论
领导行为理论概述领导行为理论是一种关于领导者的行为方式及其影响的理论，该理论旨在研究领导者在组织中的角色和行为，以便更好地理解领导者如何影响员工绩效、士气和组织绩效。
在这个理论中，领导者的行为通常被分为不同的风格和类型，以研究它们对员工和组织的影响。
领导行为理论的分类1. 任务导向型领导行为任务导向型领导行为强调的是领导者对员工任务履行的关注和监督，激励员工完成任务目标，提高工作绩效。
这种领导风格通常适用于需要明确指导和监督的工作环境。
2. 关系导向型领导行为关系导向型领导行为注重领导者与员工之间的互动和关系，强调建立信任、支持和沟通。
这种领导风格通常适用于团队合作、情绪管理和人际关系较为重要的工作环境。
3. 变革型领导行为变革型领导行为强调领导者激励团队成员不断追求创新和改善，鼓励员工挑战现有做法，推动组织发展和变革。
这种领导风格通常适用于需要变革和创新的组织环境。
4. 分布式领导行为分布式领导行为指的是团队中各个成员都能担当领导者的角色，共同参与决策、解决问题和推动工作目标的达成。
这种领导方式能够激发团队创造力和合作精神，提高工作效率。
领导行为理论的应用领导行为理论的研究对组织管理和领导力发展具有重要意义，组织可以通过理解不同领导行为的影响，提高领导者的管理效果和团队绩效。
在实际应用中，领导者可以根据工作环境和团队特点灵活调整自己的领导风格，以实现最佳的领导效果。
总结领导行为理论为我们提供了一种系统的方式来理解领导者的行为对组织和员工的影响，不同的领导行为风格在不同情境下可能产生不同的效果。
通过研究和应用这些理论，我们可以更好地提升领导者的管理水平，促进组织的发展和创新。
愿每一位领导者能够在实践中不断探索，成为更出色的领导者。
第十一章领导行为理论
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S ＝f（领导，被领导者，环境），据此， 领导的有效性主要取决于：（1）领导者 的特征；（2）追随者的特征；（3）领导 环境。而领导环境又具体可划分为：上下 级关系、职位权力与任务结构。高总采取 的是权威型或任务导向型的领导方式。根 据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的 三个因素（上下级关系好、任务结构不明 确和职位权力弱）分析中，该公司的领导 环境中度有利或不利，故采用关系导向型 的领导方式更有效，可见，高总采取的领 导方式不是很有效。
高 关 怀
高“关怀”
低“定规”
高“关怀” 高“定规”
低“关怀”
低“关怀”
高“定规”
低
低
低“定规”
定规
领导行为四分图（二元理论）
高
结论：有效的领导方式：高定规、高关怀
高定规、低关怀的领导方式效果最差
管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布
莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类：
8 －热心 1－不合作 1－敌意 8 －有趣 8 －融洽 1－犹豫 1－低效 8 －开朗 1－防备
将以上16项的得分相加
若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导 者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者 LPC（58-63分） 处于较为理想的位置， 但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进 行评估。
结论：
（1）两种领导方式比较，员工导向型为优 （2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领 导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）
3、俄亥俄州立大学 ——二元构面理论（四分图理论） 代表人物：拉尔夫· 斯托格迪尔 卡罗尔· 沙特尔 研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但 有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。 将领导行为用两个构面来描述： （1）关怀维度——领导者对于下属所给予的尊重、信任 和相互了解的程度。 （2）定规维度——领导者对下属的地位、角色和工作方 式，是否都制定有规章或工作程序。
第八讲领导行为理论
第八集领导行为理论在管理思想的发展历程中，领导行为自始至终是行为科学家的研究重点。
通过阐述领导行为理论的基本内涵，以及各种理论产生的历史背景、主要内容和局限性，揭示了领导行为理论对管理思想发展的作用。
《管理思想史》第八章主要讲述了以下三部分内容：一是关于领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
（一）权变管理理论1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
对闭式的、机戒式的组织和程序化的作业活动来说，明确的目标是可行的，并能收到良好的效果。
但对开式的、有机式组织和非程序化作业活动来说，明确的目标以及为达到目标而规定的机械的程序，可能会忽视人的因素，窒息个人的主动性，使人力资源不能得到充分利用。
在这种情况下，应考虑使计划保持一定的模糊性和灵活性。
过于精确会破坏灵活性，使得个人和组织难于适应变化着的情况。
（三）权变管理理论在组织结构方面的观点权变管理理论在组织结构方面的各种观点的共同点是，把企业看成是一个“开式系统”，是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影响的系统。
为了对企业的组织结构做进一步的研究，他们把企业分成一些不同的结构模型，并有不同的划分方法。
领导行为理论
领导行为理论：寻求有效的领导行为模式1、勒温等研究者领导作风分为：专制型、民主型、放任型等三种类型，力图科学地识别出最有效的领导作风。
专制型靠权力和强制性命令。
特点是独断专行，亲自设计工作计划，靠行政命令和纪律，很少参加群众社会活动。
成员之间攻击显著，服从领导，表现自我多，推卸责任，无人监督就热情低，无责任感。
（X型假设+机械式组织）民主型权力定位于群体，以理服人，以身作则。
集体决策，分配工作看能力兴趣，工作自由度大，非正式权力和权威，参与团体活动。
成员间友好，团队精神，团结解决困难，领导在不在一样，满足感高。
是工作效率最高的作风，积极主动，创造性强。
放任型：权力定位于成员，工作无计划无检查无制度，效率最低，只有社交效果，不能完成目标。
专制型重视任务，不关心员工，心理距离大；民主型注重团队成员需要，应高民主平等气氛，心理距离小；放任型团队绩效低，人际关系冷漠。
就绩效而言，放任型低于专制型和民主型，并且民主型领导的群体的工作质量与工作满意更大。
2、领导行为四分图理论两个基本的领导行为维度，分别称为关系组织和关心人，同创立结构和关怀体谅。
关心人只是领导者重点强调建立互信的气氛，尊重下级的意见与员工的感情，关心他们的利益和需求，鼓励部下发表意见等。
关心组织是指领导者重视组织设计，明确职责和关系，确立组织、群体与个人的工作目标，建立明确的组织形态、信息沟通渠道及工作程序方法。
两个相互独立的维度即领导行为可分为四种类型。
（１）低关心人而高组织的领导；（２）高关心人低组织的领导；（３）低组织低关心人的领导；（４）高组织高关心人的领导。
一般来说，高组织高关心人的领导较好。
当然，哪种最好或最差，要根据具体情况而定。
领导行为理论
• 从质量上看，民主型领导工作效率最高，领导不在，产量无变化，而且群体 成员关系融洽，工作主动积极，有创造性；同时专制型领导中发生争吵的几率 是民主型领导中的30倍，挑衅行为多8倍，不过绩效最差的是放任型领导。
总结
大多数人都认同民主式领导风格，但从实际情况来看， 无论哪种方式在不同的环境条件下都有成功的事例。因此， 不能简单地说哪种方式更有效、问题在于如何根据具体情 况选择合适的领导方式。
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权 ➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定
13
总结
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不 一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
四、管理方格理论
管理方格理论是美国德克萨斯大学的学者布莱克（Blake） 和穆顿（Mouton）于1964年提出的。
无尾熊型——给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很 自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急， 多支持配合若不行也要委婉提出。
猫头鹰型——多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀 疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报， 说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要 求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。
因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个 人负责，奖惩分明。 是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺 陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一 体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。 所 以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退 休，依然心碎。
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（What Why When Where Who How）
Structure Organize
建立结构 组织
Teach
Supervise
教
监督
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标
鼓励和赞美下属，提高自信心
扩展下属思维，鼓励冒险
Ask Listen
问 听
说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的 感受，以促发创意
支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提 问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
不同的情景采用不同的领导风格（领导风格有两种，由
LPC得分高低决定）
类型 Ⅰ 领导 好
成员 关系
Ⅱ 好 高
Ⅲ 好 低
Ⅳ 好 低
Ⅴ 差 高
Ⅵ 差 高
Ⅶ 差 低
Ⅷ 差 低
任务 高 结构
职位 强 权利
弱
强
弱
强
弱
关系 取向
强
弱
领导 任务 任务 任务 风格 取向 取向 取向
关系 关系 取向 取向
任务 任务 取向 取向
Directive （指示型）-让下属知道具体任务、时间安排
并对如何完成任务给予具体的指导 Supportive（支持型） - 表明对下属的关心 Participative（参与型） - 做决定是考虑下属的建议 Achievement oriented （成就型）- 设定挑战性目标 ◦ 与菲德勒行为假设相反， House认为领导可以根据不同情景 表现出任何一种风格
领 导 行 为 四 分 图
高
低组织 高组织 高关心人 高组织 低关心人
关 心 人
高关心人 低组织 低关心人
低
抓组织
高
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1· 9
9· 9
员 工 导 向
5· 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1· 1
工作导向
杜沔 2005
9· 1
Basic Assumptions
◦ 高效领导取决于情景 ◦ 必须将情景条件与权变因素分开
通用CEO韦尔奇：要领导，而不是管理。 无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。 他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经 理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官 僚习气，会毁掉那些大公司。 他非常钟爱“领导者”这个词。领导者是那些可以 清楚地告诉人们如何。做得更好，并且能够描绘出 远景构想来激发人们努力的那种人。
管理者执行，领导者创新 管理者维持，领导者开发 管理者控制，领导者激励 管理者模仿，领导者创造 管理者接受现状，领导者挑战现状 管理者正确地做事，领导者做正确的事 管理使人想起ห้องสมุดไป่ตู้率、计划、文书工作、程序、规 则、控制 领导使人想起承担风险，创造力、变革和愿景， 领导的本质事价值选择。
有效的群体绩效取决于与领导者的风格与情景对领 导者的控制和影响程度之间的合理匹配
◦ 最难共事者问卷-测量领导与下属相互作用的不同领导风 格（两种）
high LPC - 将最难共事的领导描述得比较有利为：关 系取向型领导 low LPC - 将最难共事领导描述得不很有利为：任务 导向的领导
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任 务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错 误 允许下属承担风险和进行变革
领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 ——高定规领导设立工作、工作关系、和目标 一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的这 种工作关系的程度。 ——高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。 高－高型领导取得高的绩效与高的满意度
密西根大学也将领导行为划分为两个
维度 员工导向—— 与高的生产率和高的满 意度相联系 生产导向——它们与低的生产率、低 的工作满意度相联系
一致。 ◦ 领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行 为视为获得满足的即时源泉,还是作为未来获得满足的 手段
领导者行为的激励作用在于：
它使下属的需要的满足取决于有效的工作绩效 它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖 励
identifies four leadership behaviors
two classes of contingency variables两类权 变变量
environment （环境）- 下属控制之外的环境（包括任务结 构、正式权力系统以及工作群体）
如果要使下属的产出最大，环境决定了需要的领导 类型
Personal（个性） - 下属性格特点中的一部分（控制点、经 验和知觉能力）
结论： 任务取向领导在非常有利与非常不利的情景表现较 好
关系取向领导在中等有利的情景表现较好
◦ 该理论认为合适的领导风格依据
下属的成熟度而定。
◦ 成熟度：人们完成一项明确的任
务的能力与意愿的程度。
◦ 四种领导风格取决于两个维度的高低
R1：下属既不能信任工作又不能被信任时： Telling（指挥）（高任务-低关系） - leader defines roles and tells people how to do their jobs R2：下属没有能力却愿意从事必要的工作时： Selling （教练或推销）（高任务-高关系）- leader is both directive and supportive(提供指导与支持) R3：下属能够却不愿意从事必要工作时： Participating （支持或参与）（低任务-高关系）- leader and follower make decisions R4：下属能够且愿意从事必要工作时： Delegating（授权）（低任务-低关系） - leader provides little direction or support
大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴 望学习
R1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛 犊不怕虎）
担心自信心过强，甚至言过其实 R1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚 刚开始
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足
期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的 低
幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
民商二班 组长：刘成斌 组员：吴昱璋、孙明、杨艳、王薇、杨媛、李成龙
早期领导理论
行为理论
特质理论
爱荷华大 学的研究
民主 独裁 放任
俄亥俄州立 大学研究
密西根大 学研究
员工 导向 生产 导向
管理 方格法 五种具代 表性类型
定规 关怀
权变理论
菲德勒 权变 理论
赫塞布兰查德 情境理论
领导参 与模型
目标路 径理论
下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为如何 解释
◦ leader behavior will be ineffective when:
领导行为与环境结构相比重复多余 当领导行为与下属个性特点不相一
致
以下是由路径一目标理论引申出一些假设范例： 相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力时， 指导型领导导致了更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持行 为，降低指导型行为。 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，丛而 达到高绩效的预期。
那么他真正喜欢哪种领导人才呢？ 首先，他们应该充满活力。其次，他们应该有能力 去发展和实现一个构想—而不仅仅是喋喋不休地谈 论那些构想。此外，也许是最重要的，他们必须知 道怎样传播激情，使之像野火般点燃整个公司。
4E领导观： Energy活力：以应付极快的变化节奏 Energize激励：激发每个人去行动的能力 Edge锋芒：以公正和绝对诚信为原则, 在艰境中 作出决定;它是在处理难题时所表现出的自信,而 不是优柔寡断。 Execute执行力：而不仅仅是喋喋不休地谈论那 些构想
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师 的机会 定期地检查和跟踪绩效
由Robert House 提出： 领导的工作是帮助下属达到他们的目标,（并提供必要的
指导与支持以确保）这些目标与群体或组织的总体目标相
库尔特.雷运的研究：三种领导风格： 独裁的 民主的 放任的 有时民主风格产生较高的绩效, 有时独裁风格产生较高绩效 民主领导下群体成员满意度较高 应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两难 的选择
俄亥俄州立大学研究：他们收集大量下属对领导行为的描
述，从1000多个因素归纳出两个维度：定规与关怀