企业留住核心人员秘诀

1、核心员工的定义

2、核心员工的特点

3、核心员工与普通员工不同之处

4、核心员工的分类

二、核心员工的流失问题

1、核心员工的工资待遇得不到满足

2、核心员工的激励形式单一，忽略内部公平

3、核心员工的工作压力得不到排解

4、核心员工的不希望当成工具

三、企业应该采取的措施

1、企业应该按照核心员工的付出的给予适合的工资

2、企业要安排合理的工作岗位给予核心员工

3、企业领导人应该排解核心员工的心里压力

4、企业把核心员工当人心腹，给予真实的情感

四、核心员工与企业的同步发展

企业如何留住核心员工

在当今的企业内部，核心员工的跳槽已经成为了一个比较常见的问题。特别是在企业面临困难时，很多核心员工为图自己的发展，从而离开企业，使企业在面临困境是毫无抵抗之力，从而倒闭。本文阐述了现在企业内部核心员工的作用，如何找出企业内部的核心员工，企业应该重视核心员工流失的问题，核心员工的流失严重时，可以导致企业倒闭。企业对此所做的措施，从核心员工的角度看问题，为核心员工着想，才能推心臵腹的留住核心员工，在企业遇到瓶颈时不至于落的倒闭的下场。以及核心员工和企业的同步发展，双赢是员工和企业合作的最大动力，各有所得，才可以同步发展，长期合作！

关键词：核心员工、问题、措施

一、核心员工对企业的作用

1、核心员工的定义

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经员工。核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；也是各大企业营能力和抵御企业管理风险能力的争夺的目标。核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。

2、核心员工的特点

第一，核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。

第二，核心员工的流动率较高。随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

3、核心员工与普通员工不同之处

追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。而普通员工的目的很简单，找一份安定的工作，报酬高，付出少，风险小，多做讨巧省力的工作，是大部分普通员工的思想。相比，核心员工的成就自己的事业心则是他们努力工作的最大动力。

4、核心员工的分类

第一，是与企业老总一起打过江山的，并掌握了一定的经营或技术机密的建厂元老。

第二，是随企业发展一起成长起来的在企业内部晋升上来的精英员工。

第三，是企业在发展壮大过程当中因为企业发展所需而花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才。他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。

二、核心员工的流失问题

1、核心员工的工资待遇得不到满足

薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。据本人于本单位的调查显示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。往往跳槽的都是经理，主任，工程师，高级技师等有才能的核心员工，这样带走的都是核心技术。

2、核心员工激励形式单一，忽略内部公平

中小企业大多采用以经济薪酬为主的传统的薪酬体系，为核心员工提供形式单一的激励，主要以基本工资、奖金、津贴和福利为主，同时比较重视薪酬的保健因素和职务因素。可能每个人的需求都是不同的，有些核心员工他们在乎的并不只是薪酬，在工资方面，可能家境比较好，对钱看的比较单薄。也可能一直以来拿的都是同样的钱，而且本身对自己的薪酬已经满足，所以单一的提高薪酬对他们的稳定并不能起到太大的作用。薪酬管理虽是企业中最为敏感的部分，但它通常是员工参与人数最少的一个部分，透明度相当小。核心员工对中小企业薪酬管理的过程知之甚少，不了解评定薪酬水平的依据，也不知道为什么加薪，会产生强烈的不公平感。本人单位最近就发生了这样的事，单位领导私自给某个部门单独发了1500元的奖金，无理由，无通知，暗地里发放，最后由于财务的统计发生漏洞，最后被查出。使大部分没有拿到钱的核心员工心中不满，最后召开的会议，这种作法使得很多人对公司的内部财政混乱发生了怀疑和不公平的看法，使得有些为公司工作的核心员工心里产生了失落感与被遗忘的感觉。有些核心员工就是因为这件事而离开了公司。

3、核心员工的工作压力得不到排解

企业的核心员工，往往会集中企业80%~90%的技术和管理，创造企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。背负着企业如此重托的核心员工们，却由于追求成就感、自主意识强烈，而背负上沉重的压力。对管理者来说，留住企业核心员工只是静态的，由于人才本身的一些局限性会使人才沉淀，导致低效率用人。因此，只有管理好核心员工，充分为他们减压，激活核心员工才是最重要的。

4、核心员工的不希望当成工具

核心员工不是企业的赚钱工具，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况，一个缺乏人情味、充满冰冷严酷、勾心斗角的工作环境是不可想象

的；同时员工工会、有关部门应定期调查了解企业员工的工作条件、工作环境、工作待遇以及精神状态等，坚决维护员工合法利益，缓解他们的内心焦灼和精神压力，以避免核心员工心理扭曲的悲剧发生。

三、企业应该采取的措施

1、企业应该按照核心员工的付出的给予适合的工资

制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。不可以和同类公司的薪酬有差距，不要求要高出很多，但是不可以比别的公司低。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。不可以所有人，所有的职务都是相同的薪酬，努力工作与混日子拿的是相同的，奖罚分明才是良好的政策。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。本单位在这个方面还是做的比较好，每年都会在各个班组挑选相应的员工外出学习，提高自身的技能与管理才能，开拓知识，培养更多的核心员工，拿资质，学技术，得证书。使得员工有份感激之情，自己的能力提升离不开公司的培养，一心一意为公司效力，踏踏实实的为公司带效益。

一、弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工。脑力工作者往往绞尽脑汁才可以想出有想法，有见地的方案。很多人都知道体力劳动之后休养一到两天便可以恢复，但是脑力劳工是需要很长时间

的休养，调养不好可能引发身体上的不适合精神和心理上的重伤。所以脑力劳动者要赋予相对来说的高薪酬。

二、年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好重要的作用。

三、能者多得，给核心员工加薪。在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心员工，通过加薪激励是必不可少的。

四、特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。

2、企业要丰富自己的激励方式，重视内部公平

一、目前按照“资历”提拔核心员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔核心员工并不能鼓励他们的创造业绩，并且会让他们产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的核心员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。资历只是一个进公司的简历，资历高代表有能力，这个是产生效益的条件，但是不并不代表资历高，天天坐着什么事情不做也能拿到高的薪酬。所以业绩才是体现自己在企业的价值，而不是只有资历，没有业绩和贡献的空壳子。

二、赞美能够使核心员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓他们提高工作的

效率。给核心员工的赞美也要及时而有效，当他们工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让核心员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对核心员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞他们士气。企业可以在季度小结和年度小结上对有贡献的核心员工发放证书，给予一定的奖励，使核心员工的内心可以的到充实，有成就感。

三、创造良好的工作氛围。谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。

3、企业领导人应该排解核心员工的心理压力

企业的竞争说到底还是核心人才的竞争，管理者应适时地为核心员工减压。为核心员工减压的方式方法有很多.例如，向核心员工提供保健或健康项目，通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄；聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询；可进行核心员工时间管理培训，消除时间压力源；向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力等。在节假日组

织企业的核心员工外出游玩，带着自己的家属，孩子一到。一方面可以减压，另一方面可以让员工的家人也得到好处。使得家庭和睦，员工在工作时也会定下心来工作，不至于一边上班，一边还想着与家里人的争吵，影响工作，降低效率。

4、企业把核心员工当人心腹，给予真实的情感

第一、尊重员工建议，缔造“交流”桥梁

成功的主管只有想方设法将核心员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励核心员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。主管无论选择哪种方式，都必须让核心员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。这可以拉近人与人之间的关系和信任，让核心员工知道主管是把他们放在心上，有人愿意倾听他们的内心，谈谈工作的不顺和困难从而让员工诚心诚意的为企业效力。

第二、倾听核心员工意见，共同参与决策

倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听核心员工的想法，并让他们共同参与制定工作决策。当主管与核心员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。投票制度也是一种给予核心员工内心满足的一种有效制，让他们在对公司的决策上投予自己的一票，说说自己的看法与意见，可以体现出他们对企业的重要性。

第三、工作上“共同进退”，互通情报

工作本身就是最好的兴奋剂，与其让核心员工揣测公司发展前景，不如让核心员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与核心员工“共同进退”，给他们提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、核心员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。

第四、从小事做起，了解核心员工的需要

每个核心员工都会有不同的需求，主管想要激励核心员工，就要深入地了解核心员工

的需要，并尽可能的设法予以满足，提高他们的积极性。满足核心员工要从小事做起，从细节的地方做起。不以善小而不为，不以恶小而为之。你员工做的每一件小事他们都记在心里，工作上或生活中的小事，只要你考虑到了员工，他们都会心存感激。现在很多企业的领导，自己领导企业是无能，没有能力使企业得到发展，竟然以减少员工的薪酬来加大企业的支出，来隐瞒账务，使核心员工内心不满，带头跳槽。另谋他路。

四、核心员工与企业的同步发展

核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作

精神的团队。因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，将一些很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。著名企管培训专家谭小芳表示核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，具有不可代替性。

企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换工作重新设计等。对于企业而言，核心员工是企业付出了很大成本培养或是招聘而来的，这种核心人才的流失当然是企业所不愿看到及接受的。从实践上来看，为了阻止核心员工的跳槽，很多企业采取了诸如限制户籍或档案移动、扣押员工工资、扣押员工学历证书或是相关资格证书等称作“不得已而为之”的做法，结果使双方撕破脸面、互相指责，员工最后还是横下心一走了之，而且对原企业记恨终身，企业也弄得很不光彩，不但人才没能留住，反而造就了未来的敌人。市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管

理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。实际上，由于核心员工具

有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心

员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变

化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。企业文化

是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化

体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员

工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具

有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被

动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利

器。企业要让知识管理和共享成为企业常态；堵塞商业秘密保护中的管理漏洞；把研发人员

脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提高组织智商，避免组织

失忆；组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化；转移营运知识。核心员工与企业之

间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发

与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心

员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效

得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业

内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。

参考文献：

[1]海霞、刘苑辉。核心员工跳槽的原因分析及解决措施[J]。中国集体经济。2009(4)

[2]高凌云、吕崇善。浅谈企业核心员工流失问题[J]。经济与管理。2003(5)

[3]李见明。企业如何留住核心员工“薪情”最重要[J]。世界企业家。2008(5)

人才培养模式改革和开放教育试点毕业设计（论文）

2012年10月11日

据中国社会调查事务所调查显示，在过去的2011年里，被调查的企业共引入各类核心员工7831人，而流出的各类员工达5521人，流

出占引入的71%。其中，国企核心员工流失现象更为严重，流出占引入的89%。

随着世界经济一体化的发展，企业最短缺、最重要的资源已不再是资金，而是高水平的核心员工。目前我国企业普遍存在核心员工流失的现象，大量优秀核心员工的流失不仅给企业的生产经营带来了困难，也影响到企业的未来发展。如何结合我国企业实际，尽快找到遏制核心员工流失的有效策略已刻不容缓。

用制度留人

过去，日本的一些大企业长期实行“终身雇佣制”，以保住熟练工人不外流。“终身雇佣制”具有消除员工就业风险的长处，从而对保证员工队伍的稳定，促进员工技能的提高起到了积极作用。但是最近，日本企业开始解雇工人，如日本电信电话公司从1996年到2000年裁员5万到20万;三菱、本田、日产等汽车公司有过剩员工16万，汽车行业将减员20%。以致有人认为工作的安全感已经过时了。

然而调查发现：不解雇又成为一种新的趋势。在美国“100家最佳公司”中有1/3的公司在悄悄地告诉员工：雇佣是永久的。有许多企业正式采用可没有解雇的政策。部分企业与正式职工签订了“3年内不临时解雇”

的用工合同，并将整个就业人数的10%用合同工与计划工等非正式职工顶替，作为保证合同的“安全阀”。

内部提升留人

立足于从企业内部选拔培养企业骨干能够稳住优秀的年轻核心员工。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住核心员工的法宝。

通用电气公司总经理杰克·韦尔奇强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家，通用电气拥有的是知识界的精英，年轻人在这里可以获得很多选拔任用的机会，不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训，通用电气有许多30岁刚出头的经理人活跃在世界各地。

工作环境留人

建设一个尊重知识、尊重技术、尊重核心员工的企业文化氛围，形成一个有利于核心员工发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀核心员工、特别是高级优秀核心员工的关键。

微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住核心员工的。首先，微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不是事必躬亲，每一个主管都要“为企业寻找到比自己更优秀的人”。最后，微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。科技开发与创新必然要冒风险，为了创新，微软鼓励

冒险。在经费上，只要你向企业负责任地解释清楚这笔支出的必要性，企业从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，不会遭到什么非议。正是这样良好的工作环境才使一大批创新型核心员工期望在微软长期工作下去。

淘汰庸才留人

“庸才流不出，核心员工进不来” 的现象腐蚀着员工的工作热情和组织凝聚力。这种缺少淘汰机制和手段的企业，最后留下来的只会是劣等核心员工。而在改革中，一些企业却通过淘汰庸才稳住了真正的核心员工。

宁波三星集团有员工8500名，为了保持企业竞争力，企业实行了核心员工“流进来”;并通过实行竞争性用工制度，促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行，三星制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少、不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能4个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，并据此进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有使三星产生核心员工流失，反而吸引了各类核心员工纷至沓来，使企业核心员工结构进一步得到优化，从而保证了企业的勃勃生机。