最新TPS精益生产模拟小游戏资料
精益生产之集中改进培训 破冰游戏 难题集
精益生产集中改进破冰游戏难题集
材料：
人手一本难题集
每人使用的铅笔和橡皮
说明：
1. 将难题集分发给每个人。
2. 给他们5 分钟通读难题集，并让他们尽可能多地解决这些难题。
3. 然后将参与者分成3 至4 人的小组，要求他们以小组的形式解决这些难题。
4. 他们有10 分钟的时间来完成本练习。
情况汇报：
在你第一次接到独立解决这些难题的任务时，你感觉如何？为什么会有这样的感觉？
你设法独立解决了多少难题？
作为小组，你如何解决这些难题？
作为小组的一部分解决这些问题，感觉如何？
你设法解决了多少问题？
从本练习中，关于团队问题解决，我们学到了什么？
解决方案是：
1. 12（上面的数字除以底下的数字）
2. 火柴
3. 1 小时（你立即吃第一片药）
4. 8 天
5. 2 个苹果
6. 82（将外面的数字减半，加总后乘以2）。
精益生产游戏.ppt
客户给的订单
12
12
根据客户定单决定人员需求 提供一个提升产线平衡的基准线
Lean
Do The Small
节拍时间
Think The Big
按照节拍时间重新分配工作并平衡生产线.
你有10分钟时间来重新分配工作
1. 人员计算
2. 工作平衡表
#目标人员 = 总的工序时间
节拍时间
5
5
116 seconds 12
孤岛
A
INV B
INV C
INV D
INV E
INV F
直线
A B C D E F
U形线
A
F
配对生产
A
D
B
E
C
F
• 人员容易沟通 • 空间利用率高 • 库存低
• 空间利用率高 • 库存低 • 可根据产量增加或减少人员
• 空间降低 • 配对生产方便
批量生产
连续流
Байду номын сангаас
柔性高，动作方便
Lean
Do The Small
Lean
Do The Small
问题是什么
• 布局比较差: – 不能很好的支持生产 – 每个人不能很好的看到当前状态 – 每个人之间不能很好的沟通
• 经常有人在等待: – 批量加工 – 等物料 – 开工前没有看板
Think The Big
• 尽管有些人很忙，但产能没有达到 • 生产看起来很糟糕
Lean
连续流生产
Think The Big
工序 工序 区域 工作描述
周期时间
剪纸
A1 线外加工 将A4纸1开为4
标签准备 A2 线外加工 把标公司标识剪成单片
精益生产游戏
精益生产游戏Lean Game本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。
通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。
觉得挺有意思，拿出来分享一下。
精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：该模拟的传统加工工厂的工序为：计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客每个工序的工作指导书及规则：计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。
TPS精益生产模拟小游戏
TPS精益生产模拟小游戏精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：该模拟的传统加工工厂的工序为：计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客每个工序的工作指导书及规则：计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）…冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
；仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。
最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。
客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。
4、精益生产培训游戏——纸牌生产线(游戏)
4、精益生产培训游戏——纸牌生产线(游戏)精益生产培训游戏——纸牌生产线(游戏)一、游戏概述本游戏旨在通过模拟纸牌生产线的运作过程，帮助参与者深入理解精益生产的理念和工具，并培养他们的团队合作能力和问题解决能力。
二、游戏准备1、游戏所需材料- 纸牌：扑克牌或其他纸牌- 计时器- 计分板- 游戏规则说明书- 团队评估表- 游戏改进表2、游戏参与者- 参与者分为不同的团队，每个团队5-10人三、游戏规则1、游戏流程(1) 每个团队将被分配一个特定的任务——组装纸牌。
(2) 每个团队的任务是将一副未组装的纸牌分为四个花色，并按照数字顺序排列。
(3) 游戏开始时，团队成员在规定时间内完成任务，并记录所用时间。
(4) 每个团队可以选择分工合作或并行作业，但总时间不得超过规定时间。
(5) 游戏结束后，团队将汇报所用时间，并与其他团队进行比较。
2、游戏评估(1) 团队评估：每个团队根据自己的表现，填写团队评估表，评估团队的团队合作能力、问题解决能力和改进意愿。
(2) 游戏改进：根据团队评估和游戏过程中的问题，团队填写游戏改进表，提出改进方案。
四、游戏讨论和总结1、游戏讨论(1) 每个团队汇报自己的游戏成绩和所用时间。
(2) 分析游戏过程中的问题和挑战，探讨原因和解决方案。
(3) 总结精益生产工具和原则在游戏中的应用和效果。
2、游戏总结(1) 强调团队合作和沟通的重要性。
(2) 引导参与者思考如何将游戏中的精益生产理念应用于实际工作中。
(3) 结束游戏，感谢参与者的积极参与和付出。
附件：1、团队评估表2、游戏改进表法律名词及注释：1、知识产权：指由思想创造的产权，包括专利权、商标权、著作权等。
2、合同法：一国或地区的法律规定对个人或团体权利和义务进行约定和保护的法律。
3、劳动法：对劳动关系及劳动者权益的确权、保护和规范做出明确规定的法律。
精益生产游戏(Lean Game)
精益生产游戏 Lean Game默认分类2007-08-21 11:57 阅读769 评论16字号：大中小本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。
通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。
觉得挺有意思，拿出来分享一下。
精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：•该模拟的传统加工工厂的工序为：计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客•每个工序的工作指导书及规则：计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
leanJITgame精益生产游戏
Continue exercise until 10 minutes has elapsed. 10分钟之后结束游戏
Write down key measures on a flipchart. 记录数据
Page 7
练习
JIT生产方式： 5 minutes into exercise introduce a “design change” switching
colors on stations 3 and 4. All product that cannot be “reworked” to the proper color must be scrapped. 5分钟后转换工作站3跟工作站4的颜色，不能返工的在制 品必须报废
Continue exercise until 10 minutes has elapsed. 10分钟之后结束游戏
传统生产方式： 5 minutes into exercise introduce a “design change” switching
colors on stations 3 and 4. All product that cannot be “reworked” to the proper color must be scrapped. 5分钟后转换工作站3跟工作站4的颜色，不能返工的在制 品必须报废
Station 3
Station 4
SUPER SHAPE SUBASSEMBLY,
REV. X
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人员安排
传统的制造
JIT 生产模式
需要6人（每个工作站1个人， 需要4人(没有物料传输人或者QC) QC1名，物料传输人员1名）
(1) 顾客 (1) 时间记录员 (1) 规则/返工监督者
精益求精：精益生产方式(TPS)
精益求精：精益生产方式（TPS）自我评估练习:1、评估题通过以下练习，你可以了解企业生精益生产情况，每个问题的答案都是“是”或“不是”是不是⑴我能确立顾客定义的价值，并能针对该价值区别出增值活动与浪费。
在开发前期，我或我的团队对可选方案进行了充分的研究，比如选(2)用合适的人，在合适的时间做合适的工作。
我建立股均衡的产品开发过程流，包括工作量均衡，周期计划与资⑶源配置均衡，后续流程拉动前期流程的实施。
我能通过设计标准化、流程标准化、标准技能等减少过程变异，以⑷创建产品开发的灵活性与可预测的产出。
在产品开发过程中我能通过组织来平衡职能专场，挑战自己当前的(5)组织结构模型。
⑹组织有对所有工程师进行培养并留住人才的理念。
确疋质量、生产率、成本、周期、准时率、应变能力等价值创造过⑺程的要求清晰可测量。
(8)组织有对所有工程师进行培养并留住人才的理念。
(9)目前我的沟通协调模式简单、可视化。
(10)我所在的组织建立过内部学校相关、经验分享等形式。
2、得分和解释:以上10题，每题10分，总分100，分数的高低大致表明了您所在组织的精益生情况。
、问题的提出：1、企业运营的目的是什么？制造产品or制造利润？企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中如何获得最大的利润是企业运营的头等大事！2、利润是如何产生的？获得利润的两大手法：降低成本，提高效率精益生产主要研究时间和效率, 注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实：☆精益牛产让牛产时间减少90%☆精益生产让库存减少90%☆精益生产使生产效率提高60%☆精益生产使市场缺陷减少50%☆精益生产让废品率降低50%☆精益生产让安全指数提升50%理论分析和阐释：1、精益生产的概念与本质;精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大规模生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
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TPS精益生产模拟小游戏
精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。
精益游戏的规则大致如下：
该模拟的传统加工工厂的工序为：
计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客
每个工序的工作指导书及规则：
计划：
小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。
（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）
冲压：
按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。
当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。
薪金由你冲压产品的数量决定。
装配：
将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。
同样，薪金由生产数量决定。
热处理：
将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。
红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。
该工序初始库存为3个未加热红色产品。
装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。
质检：
根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。
仓库：
给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。
初始库存为3红，3黄，3蓝。
顾客：
客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。
最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。
客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。
物料员：
各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。
（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）
规则介绍完毕之后游戏正式开始：
第一轮：
第一轮布局的安排设置是固定的：
实际游戏布局照片如下：
我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。
48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。
（注：该表为整个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）
备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。
如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。
利润= -179单位交货率= 71%。
随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）
1．改变布局，按流程顺序首尾相连；makea flow
2．消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配；
3．移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。
第二轮：
那我们先看看第二轮如何呢？
首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。
装配与热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。
那么结果如何呢？
利润= -156 单位交货率=81%
看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一个原因。
该轮讨论后决定如下改善：
1．优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间）；
2．热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）
3．实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）
第三轮：
让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？
可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。
并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。
那么，该轮完后，结果又如何呢？
利润= -33 单位交货率= 85%
看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完成。
小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：
1．冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）2．加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒
3．省去物料员工作，流水作业
第四轮：
物料员没有啦：
在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。
该轮结束后：
利润=169 交货率= 96%
大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况下，工厂的交货率仍然保持在96%。
但，仍然不足够。
这时候需要介入引导参与者了：a.取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。
客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？
经过讨论，小组成员决定如下改变：
1．取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）
2．确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序；
3．去掉一张工作桌
第五轮：
此轮结束，大获全胜：
利润=381 交货率= 98%
随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体会和思考：1．值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。
但在工厂为什么5S就那么难以推行呢？
2．很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。
3．工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。
所以为什么即使在一个游戏中，一次也仅仅允许3个改善。