金地集团西安公司组织结构图
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房地产公司组织架构图和人员编制(超级实用)
目前人员到岗情况）
房地产公司组织架构董事长总经理副总经理副总经理总工程师行政部编制8人策划部编制5人设计部编制3人董事会监事会财务部编制5人预算部编制4人工程部编制8人客服部编制5人招商部编制5人材料部编制3人经理1人行政助理1人人事助理1人前台文秘1人外勤2人司机2人经理1人会计3人出纳1人经理1人策划师2人助理2人经理1人专员4人经理1人专员4人经理1人设计师1人助理1人经理1人土建1人暖通1人电气1人经理1人电气2人水暖2人土建2人资料员1人经理1人专员2人副总经理公司组织架构目前人员到岗情况董事长x董副董事长总经理xxxxxx常务副总经理xxx副总经理xxx总工程师分管技术空缺行政人事部编制7人策划营销部编制5人规划设计部编制3人董事会监事会财务成本部编制5人预算成本部编制5人工程管理部编制8人客户服务部编制5人招商部编制5人设备材料部编制3人拓展部编制2人代经理
房地产公司组织架构董事长总经理副总经理副总经理总工程师行政部编制8人策划部编制5人设计部编制3人董事会监事会财务部编制5人预算部编制4人工程部编制8人客服部编制5人招商部编制5人材料部编制3人经理1人行政助理1人人事助理1人前台文秘1人外勤2人司机2人经理1人会计3人出纳1人经理1人策划师2人助理2人经理1人专员4人经理1人专员4人经理1人设计师1人助理1人经理1人土建1人暖通1人电气1人经理1人电气2人水暖2人土建2人资料员1人经理1人专员2人副总经理公司组织架构目前人员到岗情况董事长x董副董事长总经理xxxxxx常务副总经理xxx副总经理xxx总工程师分管技术空缺行政人事部编制7人策划营销部编制5人规划设计部编制3人董事会监事会财务成本部编制5人预算成本部编制5人工程管理部编制8人客户服务部编制5人招商部编制5人设备材料部编制3人拓展部编制2人代经理
房地产集团管控ppt课件
管理 支持
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
某地产金地战略地图及平衡计分卡绩效管理应用
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程 及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战 略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地 位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非 财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。
值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
8
描述战略：战略地图
财务方面
提高股东价值 收入增长战略
利润战略
建立长期独特的优势 新收入来源
增加客户价值 客户利润率
改善成本结构 提高资产利用率
单位成本
资产利用
客户方面 内部方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性
关系
质量 时间 可选择性 功能 服务 关系
客户满意
11
什么是平衡计分卡（BSห้องสมุดไป่ตู้）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
愿景与战略
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
内部业务 流程维度
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
12
万科平衡计分卡简介
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
5
战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的 员工理解战 略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非 财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。
值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
8
描述战略：战略地图
财务方面
提高股东价值 收入增长战略
利润战略
建立长期独特的优势 新收入来源
增加客户价值 客户利润率
改善成本结构 提高资产利用率
单位成本
资产利用
客户方面 内部方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性
关系
质量 时间 可选择性 功能 服务 关系
客户满意
11
什么是平衡计分卡（BSห้องสมุดไป่ตู้）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
愿景与战略
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
内部业务 流程维度
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
12
万科平衡计分卡简介
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
5
战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的 员工理解战 略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
项 目 负 责 人
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
建 筑 技 术 组
技术管理
设
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计
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组
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总 经 理 助 理
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东
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责
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人
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◎2012赛普版权，仁供培训使用
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案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
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理
理
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中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
标杆房企的营销组织架构
标杆房企的营销组织架构很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的.当前房地产营销组织有哪几种管控模式？哪一种比较适合自身企业？一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：投资型管控、运营型管控、战略型管控.而房地产企业总部与项目(或子公司）之间营销管控也相应分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。
1。
总部管理：总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。
一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。
2。
总部支援：总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援.这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。
广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式.3.节点把控：节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式.但值得注意的是，不同的企业在总部—区域、区域—城市公司、城市公司-项目的管控特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。
二、标杆房企营销管控模式1.万科集团万科将此前的“团体总部－市级公司"的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构.经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,总部部门人事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科三级管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式,区域中心对执行一线采取操作型管理方式。
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
实用文档
万科项目部组织架构
实用文档
华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
实用文档
万达集团总部组织架构
实用文档
实用文档
龙湖地产组织架构
实用文档
实用文档
海尔地产组织 架构图
实用文档
实用文档
绿城
实用文档
绿地
实用文档
金地房地产公司组织架构
实用文档
其他未知房地产公司组织架构
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
组织结构
管理层次的设计
基本步骤 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整
基本管理层次
总公司战略决策层
经营决策层
总公司专业管理层
分公司经营决策层 分公司专业管理层 专业管理层
综合部
分管财务 、成本、 预算
分管集合
万科特点： 1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
总经理
投资决策 中心
财务管理部
资金结算中心
建筑研究中心
工程管理部
企划部
管理总部
物业管理部
人力资源部
审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南京万科
沈阳万科
成本费用 中心
财务部
营销部
工程管理 部 分管工程 、规划设 计、工程 、采购、 预算
缺点 容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 容易忽视企业整体利益„„
销售科
销售 科 干电池 厂
微型电池厂
财务科
手电筒 厂 工业用电 池厂 生产计划 科
微型电池 研究室
电瓶厂
电木厂
销售服务部
第十二 房地产市场营销组织与控制
Gross margin 24%
20%
16%
12% 7%
8% 9% 5%
4%
6%
0% -2%
2%
-4% 2002A 2003A
Operating margin
Net margin
21%
22%
17%
22%
20%
19%
11%
18%
16%
14%
3%
1% 2004A 2005A
2006E
2007E
华润置地组织机构
项目式组织结构
营销副总经理
市场
推销
A项目营销经理
广告
计划
B项目营销经理
C项目营销经理
基于CS战略的营销组织结构
营销管理中心
市场研究部
市场推广部
销售部 客户服务中心
市场调查 市场研究 品牌推广 公共关系 售楼部 直销部 代理部
设计过程
• 分析营销组织环境 • 确定营销组织各项活动 • 营销组织内部职位设计 • 设计营销组织结构 • 制定部门规章制度 • 人员配置 • 检查和调整
第十二章 房地产营销的组织与控制
12.1 房地产市场营销组织
• Theme
• 拧成一股绳的力量
12.1.1 市场营销组织概述
• 组织＝人＋目标＋结构 • 组织结构是组织对工作任务进行分工、归
类和协调的正式框架体系。
例如：
– 福特汽车公司– 集中组织，垂直管理，标准化和
一体化生产
– 通用汽车公司 – 多部门分工合作，满足不同的
走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
• 中东：在约旦首都安曼设海尔中东电器工厂 • 美国：美国南卡州建立了美国海尔工业园