成功解决问题的六个步骤(ppt 16)
•列出一个可 •指明获取信 能验证假设 息的可能位 的模型 置或方法 •保证一定范 •首先指明已 围内的准确 有可立刻获 得的资料 度 •决定方法
最佳工作计划
•早期 •经常性 •具体化 •有组织 •富有意义
步骤四： 步骤四：进行细致的分析
•尽早熟悉资料 •选择简单的方法 • •运用常识寻找显著有效的方法 •进行重要性预测 •检查结论是否与事实相符 •预计分析中可能遇到的障碍 •详细记录工作过程
步骤一： 步骤一：提出问题
•主要问题或假设 •具体而非笼统 •可供讨论（非事实或无可争议的主张） •具可行性 •针对决定者的工作进程
理 解 问 题
•谁是决定者 •决定者受哪些影响 •主要有哪些约束 •解决问题的大体时间范围 •需何种程度的准确度
步骤二： 步骤二：分解问题
小问题 问题 小问题 提出问题 小问题 问题 小问题
为何使用逻辑分支？
•将问题分为若干部分 •保证将问题完整解决 •在团队中建立共识 •将问题的解决限定在一个有组织的框架中
逻辑分支类型
类型 演绎法 定义 根据问题定义将 其分成若干部分 设定一解决方法 并建立相应基本 原理证明其可行 性 将问题关键短语 化，使其能以 “是”或“否” 回答 何进采用 早期，当你对问 题尚所知不多 过程中的任一时 间点 晚期，用于有所 选择的框架
步骤五：汇总资料
工具#2： 金字塔 理性带动行动
工具#1： 形势，观察， 暗示
理性地说明 时间
汇 总 工 具 #1形 势观察暗
示
汇 总 工 具 #2
总的假设或建议
分支问题
或支
持性主张
分析
或
主
要
调查
结果
步骤六： 步骤六：准备信息交流
解决问题
资 分 综 信 料 析 合 息
信息交流
信 综 分 资 息 合 析 料
成功解决问题的六个步骤
IPI Fall Orientation Oct. 14, 2000
80/20 规则
所 获 收 益
六个简单步骤
•提出问题 提出问题 •分解问题 分解问题 •制订工作计划 制订工作计划 •进行细致分析 进行细致分析 •汇总资料并提出建议 汇总资料并提出建议 •准备信息交流 准备信息交流
假设法
图表法
删除非重要问题
•就分析所得答案进行提问 •将问题分支及其分析进行优化配给，将力量集中于 重要优先项目 •激发每个人的能动性
步骤三： 步骤三：建立详细的工作计划
问题 •将逻辑分支 的末尾的作 为起点 •必须清晰并 准确地加以 陈述 假设 •陈述可能的 解决方法， 包括“是” 或“否” •尽可能具体 •与团队成员 一起商讨 分析 来源
合集下载
6SIGMAPPT
•主动融入讨论 •开放 •善于寻求和听取他人意见
•对达成目标提出自己的建议
•声明和阐述自己的观点 •善于总结
•准确记录信息
•对是否已被理解和已达成共识进行验证 •当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面
19
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
一个善于解决问题的人具有以下特点：
•以经过深思熟虑的方法解决问题
应用持续发展工具
学习解决问题的步骤，并学会在团队工作
氛围中使用持续改进方法。
1、掌握解决问题的六步法。 2、掌握至少7种持续改进的方法。 3、在团队工作中有效使用持续改进工具。
5
CIC110
核心内容：
应用持续发展工具
1、问题解决的六步法。 2、应用持续改进的工具。
6
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
40
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
41
CIC110
CIC110
方案实施阶段
应用持续发展工具(cont.)
在第五步中将实施在第四步中选择的方案，它将引向整个过 程的第六步，在第六步中则检查实施结果并确信方案已经起 作用了。 在这一步中，有两个任务需要完成： 1、确保团队中的每个人都按照在第四步中设计的行动方案
去做；
2、追踪结果
39
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
•对达成目标提出自己的建议
•声明和阐述自己的观点 •善于总结
•准确记录信息
•对是否已被理解和已达成共识进行验证 •当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面
19
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
一个善于解决问题的人具有以下特点：
•以经过深思熟虑的方法解决问题
应用持续发展工具
学习解决问题的步骤，并学会在团队工作
氛围中使用持续改进方法。
1、掌握解决问题的六步法。 2、掌握至少7种持续改进的方法。 3、在团队工作中有效使用持续改进工具。
5
CIC110
核心内容：
应用持续发展工具
1、问题解决的六步法。 2、应用持续改进的工具。
6
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
40
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
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CIC110
CIC110
方案实施阶段
应用持续发展工具(cont.)
在第五步中将实施在第四步中选择的方案，它将引向整个过 程的第六步，在第六步中则检查实施结果并确信方案已经起 作用了。 在这一步中，有两个任务需要完成： 1、确保团队中的每个人都按照在第四步中设计的行动方案
去做；
2、追踪结果
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CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决(共16张PPT)
• （二） 构成问题的基本成分 • 给定 目标 障碍 • （三）问题的种类
• 根据不同的标准可以划分为不同的种类。
第三页，共16页。
• （四） 什么是问题解决
• 传统上，人们对问题解决的理解是指个人利用 已有的知识来处理新的情境。也就是说，吧新 情境概括到已经处理过的某类旧情境中去，就 能拿处理旧情境的方法来处理新情境，问题就 能解决。
• （二）噪音
第十三页，共16页。
第四节 问题解决能力的培养
一、问题解决的一般原理
1、在试图解决某个问题前，要先对它进行明确的阐述和规定 2、要超出某些显而易见的东西 3、要避免把注意力只局限于问题的一个方面 4、要当心和避免产生功能固着和负迁移的可能性 5、要放弃无希望的线索并寻找另外的可行途径 6、要探索一下你所得到的材料有多大的信度和代表性
7、要弄清楚任何前提所依据的假设 8、要明确区分数据和推论
9、要利用由未经证实的假说中得到的信息 10、要谨慎的接受同你自己意见一致的结论
第十四页，共16页。
• 二、让学生掌握问题解决的常规步骤
• 问题解决常规步骤包括六方面：
• 1、分析问题
• 2、产生一个问题解决的计划
• 3、回忆已有的信息或获得的新信息 • 4、产生一个问题解决的方案 • 5、检验问题解决的过程和验证问题解决的方
• （五） 问题解决的特征
• 目的的指向性
操作的顺序性
• （六） 问题解决与创造力的关系（P185）
第四页，共16页。
• 二、问题解决的基本阶段
• （一） 杜威的观点
• 杜威在去1910年出版的《我们怎样思维》一书中，首
次对问题解决的心理过程进行了探讨，提出了问题解 决的五个步骤：
• 根据不同的标准可以划分为不同的种类。
第三页，共16页。
• （四） 什么是问题解决
• 传统上，人们对问题解决的理解是指个人利用 已有的知识来处理新的情境。也就是说，吧新 情境概括到已经处理过的某类旧情境中去，就 能拿处理旧情境的方法来处理新情境，问题就 能解决。
• （二）噪音
第十三页，共16页。
第四节 问题解决能力的培养
一、问题解决的一般原理
1、在试图解决某个问题前，要先对它进行明确的阐述和规定 2、要超出某些显而易见的东西 3、要避免把注意力只局限于问题的一个方面 4、要当心和避免产生功能固着和负迁移的可能性 5、要放弃无希望的线索并寻找另外的可行途径 6、要探索一下你所得到的材料有多大的信度和代表性
7、要弄清楚任何前提所依据的假设 8、要明确区分数据和推论
9、要利用由未经证实的假说中得到的信息 10、要谨慎的接受同你自己意见一致的结论
第十四页，共16页。
• 二、让学生掌握问题解决的常规步骤
• 问题解决常规步骤包括六方面：
• 1、分析问题
• 2、产生一个问题解决的计划
• 3、回忆已有的信息或获得的新信息 • 4、产生一个问题解决的方案 • 5、检验问题解决的过程和验证问题解决的方
• （五） 问题解决的特征
• 目的的指向性
操作的顺序性
• （六） 问题解决与创造力的关系（P185）
第四页，共16页。
• 二、问题解决的基本阶段
• （一） 杜威的观点
• 杜威在去1910年出版的《我们怎样思维》一书中，首
次对问题解决的心理过程进行了探讨，提出了问题解 决的五个步骤：
系统解决问题的方法之解决问题六步法
Page 13
生产现场常见的问题 5、产能难以增加
– 影响：
产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先 产能不能满足要求将直接造成无法按时交付， 机
– 常见处理方式：
增加人员、增开线体 增加人员、
– 问题：
人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效 人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高， 率并对产品质量带来一定的隐患
A) 明确阐述问题
说明
– 根据亲身经历 ，具体说明问 题，不应依赖 他人的描述 – 对问题进行量 化说明
优点
– 确保对问题有准确、客观 确保对问题有准确、 的认识 – 澄清问题 – 评估问题的严重性 – 使问题直观化 – 确定造成问题的主要原因 – 界定各个原因之间的关系
– 问题的定性 – 问题的量化
Page 28
选择标准（角度1） 选择标准（角度 ）
要明确顾客的要求是什么,或者 要明确顾客的要求是什么, 说顾客对哪方面不满意? 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新 精神相一致 与我们工作中的实际相结合,找 与我们工作中的实际相结合, 到问题
Page 14生产现场常见的问题 6、安全事故– 影响：
安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 安全事故直接带来企业、 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气
– 常见处理方式：
往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防 往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、 范与预防杜绝
新增线体势必带来工时浪费增加了企业对生产设备的投入从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降page11wwwm3leancom生产现场常见的问题必然造成检验成本增加甚至增加检验人员编制page12wwwm3leancom生产现场常见的问题在生产过程中设备可能突然发生故障导致企业来不及正常生产急需的产品在生产现场可能将不同的模具混放在一起这样由于模具用错而生产出来的不合格产品是很难补救的往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修来保证生产设备能解决眼前的问题但不杜绝事件再次发生page13wwwm3leancom生产现场常见的问题在制品的增加带来大量的资金占用对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利治标不标本只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理page14wwwm3leancom生产现场常见的问题人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患page15wwwm3leancom生产现场常见的问题往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意而不是从防呆防范与预防杜绝人的因素的是多变的不能做到稳定的彻底的防范page16wwwm3leancom处理车间工作问题中的常见误区不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析由于又发生了更为严重的问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估
问题解决六步法
Step6： Step6：评估与标准化
——评价结果，并与预期结果相比较 ——检查是否存在由解决方案引发的新问题 ——贯彻成功的方案并执行新的标准 ——成功做法流程化，新的标准或设定文件化 ——在下一个问题中重复这个过程
总结
09年LGA工程维护反馈物料问题分类 25 20 15 10 31% 5 0 20% 0% 66% 55% 75% 80% 85% 87% 100% 100% 80% 60% 40%
设 备
质 量
件
液 晶 屏
流 量 计
气 液 罐
阀 类
电 控 元 器
外 购
外 协
其 他
陈述问题案例
确定主题的过程
09年工程维护反馈问题原因分类
Step3： Step3：产生解决方案
案例
一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑了出来， 于是开会讨论解决办法： ——一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将 笼子的高度由原来的10m增加到20m ——结果第二天，他们发现袋鼠还是跑出了笼子。 所以他们决定将笼子的高度在增加到30m ——没想到隔天又看到袋鼠跑出来，于是管理员们 大为紧张，一不做二不休，把笼子加高到100m ——一天长颈鹿和袋鼠闲聊，“你们看，这些人是 不是会继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。袋鼠说： “很难说，如果他们再继续忘了关门的话。”
问题解决六步法
课程目的
了解解决问题的基本思路 掌握科学分析和解决问题的六个步骤 学习问题解决过程中可以使用的各种工具
案例一： 案例一：纸箱破损的案例
案例一： 案例一：纸箱破损的案例
我们能否从收集到的 信息中给出解决方案 结论： 结论：缺乏培训造成破损
案例一： 案例一：纸箱破损的案例
案例二： 案例二：校门口的公路
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
46of56
STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
47of56
➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
21of56
选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
问题与问题解决过程PPT课件
第27页/共69页
步骤 一 二
三 四
任务
具体工作
备注说明
“为什么”
具体化 精确化
找到关键
重新表述
“为什么这个问题该我/我们来解决？”
问题所有权
“为什么这个问题显得很重要？”
重要性
“为什么要在这个时候解决这个问题？”
紧迫性
“为什么要提出这个问题？”
原因与背景
“用什么方式解决问题？”
手段的规定
“什么时间与期限完成？”
Neville Smith &Murray Ainsworth 问题重新定义术
针对主题，提 出各式各样的问题
向问题的范围 提出挑战
问“为什么” 使用推论法与 暗喻法
第15页/共69页
英国人瑞卡兹设计的问题定义表
简略地叙述一下你所需要解决的问题，并且使它成为开放式的问题，它是： ————————————————————————— 现在，请回答以下问题：
B、策略规划解决问题过程
• 1）1963年，头脑风暴法的创始人A. F. Osborn作为BBDO广告公司副总裁， 针对广告策划工作的特点，提出解决问题的三个步骤：
寻找事实
寻找构想
第7页/共69页
寻求解答
• 2）90年代，心理学家亚瑟.凡甘第（Arthur Vangandy）整理了前人的 成果，系统地提出有效的解决问题过程。这样的过程应当包含六个步骤：
1． 这个问题之所以重要的原因在于：—————————————————— —————————————————————————————————— 2． 问题通常都会有一些不同的角度，这一问题如果从另外的角度来看，是什么 样子？——————————————————————————————— 3． 如果我能得到神助解决这个问题，我希望如何解决它？————————— — —————————————————————————————————
步骤 一 二
三 四
任务
具体工作
备注说明
“为什么”
具体化 精确化
找到关键
重新表述
“为什么这个问题该我/我们来解决？”
问题所有权
“为什么这个问题显得很重要？”
重要性
“为什么要在这个时候解决这个问题？”
紧迫性
“为什么要提出这个问题？”
原因与背景
“用什么方式解决问题？”
手段的规定
“什么时间与期限完成？”
Neville Smith &Murray Ainsworth 问题重新定义术
针对主题，提 出各式各样的问题
向问题的范围 提出挑战
问“为什么” 使用推论法与 暗喻法
第15页/共69页
英国人瑞卡兹设计的问题定义表
简略地叙述一下你所需要解决的问题，并且使它成为开放式的问题，它是： ————————————————————————— 现在，请回答以下问题：
B、策略规划解决问题过程
• 1）1963年，头脑风暴法的创始人A. F. Osborn作为BBDO广告公司副总裁， 针对广告策划工作的特点，提出解决问题的三个步骤：
寻找事实
寻找构想
第7页/共69页
寻求解答
• 2）90年代，心理学家亚瑟.凡甘第（Arthur Vangandy）整理了前人的 成果，系统地提出有效的解决问题过程。这样的过程应当包含六个步骤：
1． 这个问题之所以重要的原因在于：—————————————————— —————————————————————————————————— 2． 问题通常都会有一些不同的角度，这一问题如果从另外的角度来看，是什么 样子？——————————————————————————————— 3． 如果我能得到神助解决这个问题，我希望如何解决它？————————— — —————————————————————————————————
解决问题方法论经典实用课件把握分析问题的六个步骤、九个方面
步骤二：开处方
•其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。
编辑ppt
7
2.2确定目标
确定目标
1. 跟伙伴交流沟通，共同参与确定目标。 2. 尽可能将目标定量分析和划分，或用相尽得文字描述。 3. 确定检测标准和时间。
目标管理 SMART 原则
• 具体的
（Specific）
明确、清晰、易于理解
• 可衡量的
感性 认识
•感觉：人脑对作用于感觉器官的客观事物的个别属性，个别方面的反映。 • 知觉：人脑对作用于感觉器官的客观事物的个别属性，个别方面的反映。 • 表象：人脑对感觉、知觉的回忆，是对客观事物的重现和重组。
理性 认识
• 概念：事物的一切属性、内在本质在人思维中的反映。 • 判断：事物之间联系和关系的反映。（XX是XX 归纳；XX具有XX 扩展） • 推理：由此及彼，由已知到未知。（一物多征，一征多物）
• 联系性：一是讲系统与外部环境的联系和制约；
二是讲系统内部各元素之间的相互联系和制约。
• 动态性：变化，即与环境进行物质能量作用。
• 最优化：系统论的出发点和最终目的。
动态性
最优化
联系性
•整体性
•综合化
编辑ppt
4
竞争&协同 20% * 10%*70%
对立统一规律 ——动力与源泉
质量互变规律 ——状态与形式
系统分析 六步骤
1.限定问题 2.确定目标 3.调查研究，收集数据 4.提出备选方案和评价标准 5.备选方案评估 6.执行最可行方案
编辑ppt
6
2.1限定问题
问题的概念？
•概念：所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。 •核心内容：诊断和开处方。
•其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。
编辑ppt
7
2.2确定目标
确定目标
1. 跟伙伴交流沟通，共同参与确定目标。 2. 尽可能将目标定量分析和划分，或用相尽得文字描述。 3. 确定检测标准和时间。
目标管理 SMART 原则
• 具体的
（Specific）
明确、清晰、易于理解
• 可衡量的
感性 认识
•感觉：人脑对作用于感觉器官的客观事物的个别属性，个别方面的反映。 • 知觉：人脑对作用于感觉器官的客观事物的个别属性，个别方面的反映。 • 表象：人脑对感觉、知觉的回忆，是对客观事物的重现和重组。
理性 认识
• 概念：事物的一切属性、内在本质在人思维中的反映。 • 判断：事物之间联系和关系的反映。（XX是XX 归纳；XX具有XX 扩展） • 推理：由此及彼，由已知到未知。（一物多征，一征多物）
• 联系性：一是讲系统与外部环境的联系和制约；
二是讲系统内部各元素之间的相互联系和制约。
• 动态性：变化，即与环境进行物质能量作用。
• 最优化：系统论的出发点和最终目的。
动态性
最优化
联系性
•整体性
•综合化
编辑ppt
4
竞争&协同 20% * 10%*70%
对立统一规律 ——动力与源泉
质量互变规律 ——状态与形式
系统分析 六步骤
1.限定问题 2.确定目标 3.调查研究，收集数据 4.提出备选方案和评价标准 5.备选方案评估 6.执行最可行方案
编辑ppt
6
2.1限定问题
问题的概念？
•概念：所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。 •核心内容：诊断和开处方。
六个不管理念,16字危机应对方针
六个不管理念,16字危机应对方针在工作中，我们最重要的一个能力就是解决问题的能力。
然而很多时候，我们遇到问题时却很容易被感性的因素占据上风，而忽略了解决问题的本质，从而影响我们的正确判断，导致问题得不到有效的解决，甚至使负面因素扩大化，造成严重后果。
在此，我结合多年的管理实践经验，总结出了有效解决问题的十六字方针和六不原则与大家分享，具体内容为：“客观冷静、了解情况、查明原因、立即处理；不隐瞒、不回避、不情绪、不评价、不夸大、不猜测。
”以下是分别阐述。
一、十六字方针：客观冷静、了解情况、查明原因、立即处理。
这也是我们遇到问题、处理问题的思路和步骤。
1、客观冷静：这是工作中处理一切问题的前提、基本态度。
客观，即是要以事实为依据，客观陈述，不凭主观感觉和猜测，更不要片面思考。
冷静，即是要先处理心情，再处理事情，不要冲动行事、感情用事。
我们常常会遇到这种情况，当接到某些客户的投诉电话，尤其是在自己很忙或者原本心情就不是太好的时候，很容易失去理智，掉进苦恼、愤怒的泥沼里，于是没有弄清楚事实原委，便气冲冲的打电话给相关工作人员质问一番，甚至怒斥一顿。
这样做，除了将自己的负面情绪转移之外，对于解决问题没有任何帮助。
当遇到这种情况时，不如先让自己冷静下来，在理解的基础上帮助客户也冷静下来，然后再来客观的谈论事情和问题会比较好。
2、了解情况：有了客观冷静作为前提，接下来了解情况的环节就会容易很多，得到的信息也会更真实、更客观、更具体，这对于解决问题是非常必要，也非常有帮助的。
了解情况，就要做到全面具体，比如：这个问题的现象是什么，在什么情况下发生的，是个别情况还是普遍现象，是在某个特定时期或特定环境下才出现，还是长期如此，在这个过程中有哪些特殊因素的存在，等等。
了解的情况越客观具体，越有利于查明原因，有的放矢，从而减少盲目的、无效的劳动。
3、查明原因：了解清楚了具体情况，我们就要冷静、理性的来分析造成问题可能的原因，然后采取推理法或排除法，找出根本原因所在。
六部法解决问题流程(1)
2
世界级公司实施6简介
1、6在摩托罗拉的应用
80年代中期实施6， 1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍
4年时间节约22亿美圆。
2、 6在GE的应用
GE在1995年引入6σ质量计划时平均质量水平为3σ，经过22个月的努力，达到了
3.5σ，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7%。 1996年六西格码带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆。
原因审查法
的 头脑风暴法 控制图
多次投票法 检查表
工 鱼骨图
直方图
具 标准检验法 散点图
柏拉图 鱼骨图 工作计划表 职责分配 矩阵
跟踪图
流程图
检查表 跟踪表 控制图 多变量分析
检查表 跟踪表 控制图 多变量分析
2024/7/30
39
所有的工具您都会吗？
头脑风暴法 原因审查法 多次投票法 标准检验法 技能矩阵 选组团队 工作计划表 职责分配矩阵
25
团队成员
• 队长的助手 • 接受和完成队长安排的任务 • 为团队出谋画策
2024/7/30
26
组成团队的阶段性变化：
形成
混乱 检讨、反省 通力合作
磨合期
Stages
2024/7/30
27
组成团队的阶段性变化：
2024/7/30
28
团队成员需要的技能：
• 主动的、投入的讨论 • 开放，不封闭的 • 善于从别人那里寻求信息 • 善于听取别人的意见 • 系统性的建议 • 明确和详尽的描述自己的主意
改进的分析工具。
2024/7/30
16
尤 其 与…
The Six Steps (6S) to Problem Solving 解决问题的六个步骤
Require: 1. A Problem Solving Process – steps to be followed once a problem becomes evident. 2. A Standard – Facts, data, commitment to solving the origin of the problem. 3. A Reporting Format – for communicating progress.
对内部和外部客人的问题进行详细描述，确定是“谁做 错了什么事”。 使用可以量化的术语来描述，例如 （问题是怎样的？发生在那里？有多严重？有多少案 例？等等.)
S2- DESCRIBE THE PROBLEM
STEPS IN S2 ARE:
1.
2.
3.
Review existing data – collect, review, establish common understanding, clarify with internal/external customer, prepare Process Flow Diagram (PFD) of current process. Subdivide the problem – complex/multiple problem into single problems, use separate and parallel ProblemSolving processes, develops a Cause and Effect Diagram Describe the problem in quantifiable terms – What?, Where?, When? And How Big?
对内部和外部客人的问题进行详细描述，确定是“谁做 错了什么事”。 使用可以量化的术语来描述，例如 （问题是怎样的？发生在那里？有多严重？有多少案 例？等等.)
S2- DESCRIBE THE PROBLEM
STEPS IN S2 ARE:
1.
2.
3.
Review existing data – collect, review, establish common understanding, clarify with internal/external customer, prepare Process Flow Diagram (PFD) of current process. Subdivide the problem – complex/multiple problem into single problems, use separate and parallel ProblemSolving processes, develops a Cause and Effect Diagram Describe the problem in quantifiable terms – What?, Where?, When? And How Big?