看板管理--看板方式降低成本
仓库储位看板管理方案怎么写
仓库储位看板管理方案怎么写一、背景分析随着物流和供应链管理的深入发展，仓库管理作为其中重要的一环，扮演着至关重要的角色。
仓库储位管理是仓库管理中的一个重要环节，通过合理的储位安排和看板管理，可以提高仓库的存储效率、减少操作错误和物料遗失的风险。
二、目标1.提高仓库储位利用率，实现存储空间最大化利用。
2.减少因储位调整引起的错误操作，降低人员工作强度。
3.缩短物料查找时间，提高出入库速度。
4.增强仓库管理的可视化程度，降低管理成本。
三、方案1.储位规划根据物料的特性、存贮周期以及出入库频率，合理规划仓库的储位分布。
常用的方法有ABC分类法、XYZ分类法等。
在规划过程中，要注意灵活性和可扩展性，以满足仓库运营的变化需求。
2.储位标识为每个储位设置清晰的标识，包括储位编号、区域编号等。
标识应精确明确，易于读取和理解。
可以使用贴纸、标牌等方式进行标识，确保长期的可读性和耐用性。
3.看板设计看板是储位管理的重要工具，通过看板可以清晰地了解储位的状态、容量、位置等信息。
根据仓库的实际情况，设计并制作相应的看板，包括储位看板、库区看板等。
看板的信息应及时更新，确保准确性。
4.看板应用将制作好的看板粘贴在相应的储位或库区上，确保每个储位或库区都有对应的看板。
看板应放置在容易被发现和读取的位置，方便工作人员查看和操作。
并通过培训和教育，使工作人员熟悉和掌握看板的使用方法，提高工作效率。
5.看板定期检查定期检查看板的完整性和准确性，如有需要，及时进行更换和更新。
同时，要培养工作人员对看板的重视和维护意识，确保看板的长期有效使用。
6.持续改进四、实施1.储位规划和看板设计阶段，由仓库管理团队或专业人员统筹和制定方案，并与相关人员充分沟通和协商。
2.储位标识和看板制作阶段，由专业人员负责执行，并严格按照标准操作程序进行操作和管理。
3.看板应用阶段，相关人员进行培训和教育，确保全员掌握看板的使用方法和技巧，并逐步推广应用。
车间看板管理
车间看板管理1. 简介车间看板是生产管理中的重要工具，用于实时监控、追踪和改进生产过程。
通过车间看板管理，可以提高生产效率、降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
2. 车间看板的作用车间看板可以帮助企业实现以下几个方面的目标：2.1 生产可视化车间看板将生产数据以直观、可视化的方式展示，使生产状况一目了然。
通过看板，管理人员可以及时发现生产异常和问题，及时采取措施进行处理。
2.2 生产计划与进度管理车间看板可以展示生产计划与进度，帮助管理人员掌握生产进度是否按计划进行。
如果发现计划与实际存在偏差，可以及时调整生产节奏，避免生产滞后或过剩。
2.3 品质管理通过车间看板，可以实时监控产品的质量指标，及时发现生产过程中的质量问题，并追踪问题的解决进度。
这有助于确保产品质量的稳定性和一致性。
2.4 人员管理车间看板可以显示班组人员的工作状态和任务分配情况，帮助管理人员更好地安排人员和调配资源。
3. 车间看板的要素车间看板通常包括以下几个要素：3.1 生产指标生产指标是衡量生产效率和品质的重要指标，如产量、产能利用率、良品率等。
车间看板可以实时显示这些指标，帮助管理人员了解生产状态。
3.2 进度与计划车间看板可以显示生产进度和计划，包括每个生产环节的时间、人员分配等信息。
管理人员可以通过看板了解生产进度是否按计划进行。
3.3 质量数据质量数据包括产品的质量指标和不良品数量等信息。
车间看板可以实时显示质量数据，帮助管理人员及时检测和解决质量问题。
3.4 问题与改进车间看板可以记录生产过程中出现的问题和改进建议，进行问题追踪和解决。
这有助于不断改进生产过程，提高生产效率和质量。
4. 车间看板管理的流程4.1 设定目标和指标车间看板管理的第一步是设定明确的目标和指标。
管理人员需要根据企业的生产需求和目标，确定需要监控和改进的指标。
4.2 数据采集和分析车间看板需要实时获取生产数据，并进行分析和整理。
这涉及到数据采集系统的建设和数据处理方法的选择。
车间管理之看板管理
看板管理的重要性
提高生产效率
通过实时掌握生产进度，及时 调整生产计划，减少生产浪费
，提高生产效率。
保证产品质量
通过看板管理，及时发现质量 问题，采取措施进行纠正，确 保产品质量。
降低库存成本
通过实时掌握物料需求，减少 库存积压，降低库存成本。
提升管理水平
看板管理是一种可视化管理工 具，有助于提升企业的管理水
可视性
通过可视化展示，看板管理能够让员工快速了解生产 状况和物料需求，提高工作效率和协作能力。
应对市场变化与需求波动
市场响应
看板管理能够快速响应市场变化和需求波动 ，及时调整生产计划和物料需求，提高企业 的竞争力。
灵活性
看板管理具有较高的灵活性，能够适应不同 规模和复杂度的生产需求，满足企业的多样
质量追溯
通过看板管理，实现产品质量追溯，便于问题追溯和解决。
异常处理与快速响应
快速响应机制
建立快速响应机制，对异常情况进行快速处 理，减少生产损失。
异常发现与报告
通过看板管理，及时发现生产过程中的异常 情况，确保问题得到及时处理。
预防措施与改进
针对常见异常情况，制定预防措施，持续改 进生产过程。
03 看板管理的实施步骤
CHAPTER
工作流程与生产计划
明确生产流程
通过看板管理，将生产流程可视化，明确各工 序的衔接和任务分配。
制定生产计划
根据市场需求和订单情况，合理安排生产计划 ，确保按时交付。
调整生产计划
根据实际生产进度，灵活调整生产计划，优化资源配置。
物料需求与供应链管理
物料需求分析
通过看板管理，分析生产过程中的物料需求 ，确保物料供应的及时性和准确性。
解析精益产品开发(一)—— 看板开发方法
图㈠丰田屋——丰田生产方式看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。
如图㈡，看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。
看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。
拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。
图㈡看板拉动制造过程图㈢是一个典型的看板——装在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地方，需要什么产品，多少数量”图㈢生产中的看板1.2 基于看板的拉动系统实现准时化准时化又叫即时生产（Just in time – JIT）是丰田生产方式的一个支柱。
看板形成拉动系统，各环节根据看板信息，仅在在需要的时间，生产需要数量的必要产品。
这将带来生产库存的降低，甚至实现生产过程零库存。
库存又被称为“在制品（WIP ——work in progress）”，是已经开始但没有完成的工作，它们堆积在工序间或临时仓库中。
库存降低带来的直接收益是：1) 降低成本：库存减少增加了运营现金的使用率，同时降低管理和仓储开销。
2) 缩短交付周期：消除或缩短产品在工序间的库存等待时间，缩短了从开始制造到交付的周期时间。
3) 提高制造过程的灵活性：在低库存水平下，调整生产的计划更加容易。
降低库存更重要的作用是暴露制造系统中的问题。
图㈣中的湖水岩石是一个经典隐喻，水位代表库存多少，岩石代表问题。
水位高，岩石就会被隐藏。
生产系统中库存多时，设备不良、停工等待、质量不佳、瓶颈过载等问题都会被掩盖。
库存降低后，这些问题都会显现出来。
没有了临时库存的缓冲，设备运转不良或停工等待立即会凸显出来；没有了库存等待时间，上一环节输出的质量问题也能即时得到反馈。
这就是所谓“水落石出”，暴露问题是解决问题先决条件，不断暴露和解决问题，带来生产率、质量以及灵活性的提高。
图㈣湖水岩石效应1.3 自働化自働化是丰田生产方式的另一支柱，它的准确含义是自动停机（Auto-No-Mation），指出现问题时（如某个环节有次品），机器能够自动感知异常，并立刻停机或停下整个生产线。
管理概念
看板管理，是丰田生产模式中的重要概 念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现 场生产流程的工具。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的， 在生产系统的各个环节全面展开的一种使生 产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看 板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的 神经而发挥着重要作用。
走动管理
• 走动管理 （managementbywanderingaround，简称 MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空 前往各个办公室走动，以获得更丰富、更 直接的员工工作问题，并及时了解所属员 工工作困境的一种策略。
走四步
• 作为基层单位的销售主管，要真正的把办 公室搬到市场，必须把日常的走访市场当 作一门功课来做。“看、访、查、追”是 走动管理的四步曲，做好这四步工作，才 能让走动行之有效,才能把管理落到实处。 第一步：看市场 第二步：拜访客户 第三步：工作的查核 第四步：追踪改善进度
HACCP
• HACCP表示危害分析和关键控制点。确保食品在 消费的生产、加工、制造、准备和食用等过程中 的安全，在危害识别、评价和控制方面是一种科 学、合理和系统的方法。 • 国家标准GB/T15091-1994《食品工业基本术语》 对HACCP的定义为：生产(加工)安全食品的一种 控制手段；对原料、关键生产工序及影响产品安 全的人为因素进行分析，确定加工过程中的关键 环节，建立、完善监控程序和监控标准，采取规 范的正措施。
HACCP的运作
• • • • • • • 1）分析危害 2）确定临界控制点 3）制定预防措施 4）监控 5）纠正措施 6）确认 7）记录
精益管理看板管理制度
精益管理看板管理制度一、前言精益管理看板是一种高效的生产管理方式，通过看板管理制度可以提高生产效率，降低成本，提高产品质量，增强竞争力。
本文将详细介绍精益管理看板管理制度的建立和实施，以及其在企业生产中的应用。
二、精益管理看板管理制度的建立1、制定目标：首先需要确定精益管理看板的管理目标，包括提高生产效率、降低成本、提高产品质量等方面的目标。
这些目标要与企业发展战略和市场需求相一致。
2、组织架构：建立精益管理看板管理制度的组织架构，指定负责人和相关的工作人员，明确各自的职责和权限。
组建由高层管理人员、生产管理人员、技术人员、质量管理人员等组成的管理团队，协调各项工作。
3、流程设计：设计精益管理看板的管理流程，包括看板的制定、传达、执行和监控等环节。
要根据企业实际情况，制定相应的管理流程，并不断优化和改进。
4、制度制定：根据管理目标和组织架构，制定精益管理看板的管理制度，明确各项管理规定和流程要求，包括看板的标准制定、使用规定、维护规定等内容。
5、人员培训：对相关的管理人员和工作人员进行精益管理看板的相关培训，包括看板管理制度、管理流程的操作方法、质量管理方法等内容，提高员工对管理制度的认识和执行能力。
6、设备和技术支持：为精益管理看板的管理制度提供必要的设备和技术支持，包括看板系统、信息采集设备、数据处理系统等。
确保看板管理制度的稳定运行和数据准确采集。
三、精益管理看板管理制度的实施1、看板的制定：根据生产计划、需求预测等信息，制定相应的精益管理看板，包括生产指标、工时安排、材料需求、品质检验等内容。
要确保看板的准确性和及时更新。
2、看板的传达：将制定好的看板传达给相关的生产管理人员和工作人员，确保他们对看板的内容和执行要求有清晰的认识。
3、看板的执行：生产管理人员和工作人员按照看板的要求进行生产计划和组织，监督生产过程的执行和质量控制，确保生产任务的完成。
4、看板的监控：对看板执行情况进行监控，包括生产进度、质量指标、成本控制等方面的情况，及时发现问题并采取相应的补救措施。
仓库管理制度看板样板
仓库管理制度看板样板一、仓库管理目标- 确保仓库内物品的安全保管- 提高仓库内物品的存取效率- 降低仓库管理成本- 最大限度地发挥仓库资源的利用价值二、仓库管理职责1. 仓库管理员- 负责仓库的日常管理工作，包括货物的收发、储存、盘点等工作- 负责仓库设备的维护保养工作- 负责仓库安全管理和防火措施的落实2. 其他相关部门- 财务部门负责仓库物资的采购和结算工作- 供应链部门负责与仓库相关的物流运输工作三、仓库管理制度1. 入库管理- 准确核对货物清单和验收收据，及时更新库存信息- 严格执行入库手续，确保入库货物的数量、品质与清单相符- 仓库管理员要定期对入库货物进行盘点，确保库存数据的准确性2. 出库管理- 提前计划出库货物的需求量，避免出现缺货或库存积压的情况- 仓库管理员要核对出库货物清单和收据，确保出库货物的准确性- 出库时要对货物进行包装打包，确保货物不受损坏3. 库存管理- 仓库管理员要定期做好库存盘点工作，确保库存数据的准确性- 管理好库存周转率，避免库存积压或缺货现象的发生- 对库存货物进行分类存放，保持仓库内的整洁有序4. 安全管理- 建立健全的安全管理制度，严格执行安全操作规程，确保仓库内货物的安全- 定期对仓库进行安全检查，整改隐患，防止事故的发生- 加强对仓库工作人员的安全培训，提高其安全意识和自我保护能力5. 设备管理- 对仓库设备进行定期维护保养，确保设备的正常运转- 对设备进行定期检查，发现问题及时处理，避免因设备故障而影响仓库正常运作- 维护设备管理记录，做好设备维护保养的台账，确保设备管理的规范性和有效性6. 人员管理- 对仓库工作人员进行岗前培训，提高其业务水平和工作效率- 建立健全的考核制度，对工作人员的工作绩效进行定期评估- 建立员工激励机制，提高员工的积极性和工作动力四、仓库管理制度的执行与监督1. 仓库管理员要严格执行仓库管理制度，确保仓库的正常运作2. 相关部门要对仓库管理工作的执行情况进行监督和检查3. 对仓库管理工作中出现的问题要及时处理，并对问题的原因进行分析，制定有效的改进措施总结：仓库管理是一个重要的环节，关系到企业的生产运作和物资储存。
丰田生产方式-看板管理.
看板治理
看板治理的使用原则
在承受看板作为治理工具时，应遵循以下五个原则： 〔1〕后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数 量的零部件：需要彻底转变现有流程和方法。 〔2〕前工序应当只生产足够的数量，以补充被后工序领 取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系 统，生产时间到达平衡。 〔3〕不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一 旦觉察次品必需停顿生产，找到次品送回前工序。 〔4〕看板的使用数目应当尽量削减：看板的数量，代表 零件的最大库存量。 〔5〕应当使用看板以适应小幅度需求变动：打算的变更 经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然 产生。
看板治理
看板治理实务
〔1〕看板的使用方法 看板有假设干种类，因而看板的使用方法也不尽一样。假设 不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进展，我们从看 板的使用方法上可以进一步领悟JIT生产方式的独特性。在使用 看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存 放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也 是肯定的。
看板治理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经受了 多年的探究和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和敏捷性的生产治理技术，已渐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年月，国内一些企业曾简洁地仿照传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板治理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的缘由。其实这是没有真正理解看板的思想，未把 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板治理进展系统性的争 论，针对本企业特点，建立适合的看板治理系统。
看板治理
看板治理的使用原则
看板治理是对生产过程中各工序生产活动进展掌握的信息 系统。
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也就是以决定[生产平准化]作为生产基本规则，发生 不按指示所生的误差，用微调看板来管理。须将规则 第 4 、第 5 连结起来理解的必要。 但在无法避免需要变动的时候，须应付这些生产的变 动，即努力于生产平准化外，更须想出处此生产变动 的方法，否则看板失去了用意。一边应付生产变动， 一边以看板作为微调整之手段能继续运用的重要秘决 就是不能忘掉看板的管理维持。从而在生产现场经年 度计划，月度计划，不断关心生产量的变动；依应付 产量变动，来检查看板的张数和内容，以最少限量的 存货生产应付后方工程的领取来设定看板极为重要。 同时的，在幕僚部门也有必要尽力如何提早提供变动 情报给生产现场。
例如：在板块上记载有部品A，客器P，装入个数50
（2）功用第2：必须和现品同时移动
[看板是用眼睛使之了解的管理道具] 为能具体的实现此目的,以功用第一 电话费 一路上涨 而言,此功用第二比较重要. 将看板视作[代表特定量物品的标识]（前例系看板代 表将50个部品 A 装入容器 P 的标识）与现品必要使之
修改 耗时
看板传达情报: 时间浪费太多 啦!
个，后方工程组立生产线的积放处n，前方工程镀金Y 的积放处m，而如看板事后被拿下，次绩的作业指 示可自动被传达。 § 做 什 么-----部品 A § 何 时-----看板被拿下也不拖滞 § 装入个数-----50个（容器装入50个定为1箱） § 使用何种方式作 持此看板前往前方工程镀金 Y，从其积放处 m 取 拿部品 A（附于看板上有关镀金 Y 的指示部分取 走），再将此看板拿到组立生产线“X”的积放处 n 放臵。
1.何謂看板方式?
1-1看板方式的基本原則 （1）為避免濫造以降低成本的生產管理方式 降低成本是吾人從事生產活動者的重要課題之一， 然而所謂的看板方式,即以防止濫造而能發揮最大效 果，且可降低成本所思考出来的生產管理方式。 從來的生產方法是基於[將物品由前方工程移送到後 方工程]的想法，因此其生產可能會超出的必要的數 量;即在前方工程可能會將需要的物品移送到後方工 程,生產超過所需的物品,也就是先吃掉[材料、輔助 材料\動力及工數]共結果,非得將膨大的[裝臵\製品]
⑤其最大的损失就是因为制造了不必要的产品,致使制 造 不出需要的产品. 这规则第 2 就是将从来的[由前方工程供给后方工程] 的[供给式]相法完全改观过来，以[由后方工程前来前 方工程领取]的[领取式]；依此前方工程不受他方之杂 音，仅据后方工程所供情报生产即可。 也可关连到上述的种种浪费，损失等制造必要以上的 物品。又为防止后方工程随意领取问题之发生，下列 的看板运用诸原则有必要规定。这些原则如后方工程 能严格遵守规则第 2 ，是对提高看板效果极为重要。
看板运用5原则之 2
*不产看板所示以上 的 件数 *依看板之顺序来生 产
更重要者,是由于确实能遵守规则第2、第 3,则使全公 司所有生产工程,依看板而连结起来,成立同调化.
（4）规则第 4 ：生产平准化
为能遵守规则第 3 ，有必要保有所有工程的设备及人 员能生产所需的物品，在所需要的时候，生产所需要 的数量。若后方工程就[物、时期、量]在领取时不一 致的情形下，前方工程的人员或设备如不能配合吸收 该情况的余力，就无法应付，所以前方工程更有必要 维持此余力，这种余力，不能视为造成浪费的余力。 在前方工程如没有足够余力应付， 后方工程时，有必要在有余时间内 先行生产，然而这先行生产，已违 切记:遵 反规则第 3 的内容，不能予以承认。 守生产平 准化 但应如何解决呢？解答是，应消灭 此种领取不一致的情形。
杜绝 不良品
②将其臵于不顾时，会影响后方工程之停滞或不良品 停顿于自成工程，使工程发生重大问题，不得不使管 理，监督者共同一致提出再度发生的防止对策。 在此为能确实实施规则第1，应调整加不良品出现时 自动的停止机械及操作为要，操作员加要停止生产线 时，有下列5种状况：
操作员要停止生产线时约5种状况 1.机械故障时 2.标准作业无法遵守时 3.完成看板之生产,但看板失窃时 4.在自成工程或前方工程发现品质 不良时 5.欠乏部品时
目
录
1.何谓看板方式 1.1 看板方式的基本原则 1.2 看板的2个功用 1.3 看板的6规则、5原则 2.作为生产（量）管理的看板 2.1 看板的前提条件 2.2 看板的种类及其功能 2.3 看板的有关管理事项 2.4 管理的方式
3.看板的样式 3.1 看板的样式 3.2 看板作成前的准备工作 3.3 看板的作成方法 4.看板的运作方法 4.1 指示纳入品的平准化引取 4.2 组立线（成品） 4.3 三角信号KANBAN使用方法 4.4 三角信号KANBAN制作方法 4.5 临时看板 4.6 搬运方法
不实施生产平准化, 会发生哪些问题呢?
例如假定某压型部品,先作成模型后,压制的完成品供给 后方工程所需的时间为 3 小时,但这压制完成品加存积 500 个,应绩完成 1000 个.也就是说设定看板指示为作 成模型,每个所须时间为 36 秒,即 1 小时能消费 100 个. 然而加某日后方工程培增生产,平常 500 个的存货消费 时间为 5 小时,现在仅以 2.5 小时就消费掉,压制工程也 未完成部品.故： 3 小时 – 2.5 小时 = 0.5 小时 这 2.5 小时在后工程成为完全欠货的状态.为能应付此种 情况,设定培产的 1000 个存货,反使后方工程在比平时 生产量持有不必要的存货,这是不允许的.因此前方工程 烦恼着[是否可请后方工程多领取]或[这次请提早完成]提 供与看板内容不同的情报,而呈现现场的一片混乱. 这例子,告知吾人在运用看板时[生产平准化]之重要性的 同时,所谓看板者仅应付生产的微调整而已;使用看板的 微调整而后使能发挥看板的威力.
（6）规则第 6 ：工程之安定化、合理化
在规则第 4 ，我们一边保证供给后方工程一边尽量达 成不产不良品而能降低成本的目的而了解了[生产平准 化]。为此不得忘记的就是[工程的安定化、合理化]的 规则第 6 了。 与[不将不良品送往后方工程]有关连的规则第1，吾人 了解了[自动化]的重要性。[不良]的意思，不仅指不良 品，同时考虑到扩大至[不良作业]时，对这规则第 6 , 更能一层易予理解。也就是所谓的不良作业，是指不 遵守作业标准化，合理化之谓，在作业方法或作业时 间发生[浪费，不良 ，无理]等事情， 这些就是造成生产不良品之源，如 规则: 工程 不解决这些事情，绝不可能一边保 安定化 证提供后方工程，一边能造出较便 合理化 宜的商品。
能使看板有效之运用，必需遵守规则第1，为保证决 不将不良品送往后方工程，对该所谓的自动化应付出 最大的努力。
（2）规则第2：由后方工程前来领取。
规则第 2 就是对所需要的物品，在所需要的时候，由 后方工程前来前方工程领取所需要的数量。在不需要 时，制造需要以上的物品，供给后方工程，在各方面 都会产生损失，也就是： ①使操作员制造出多余产品的损失. ②多余的存货产生种种的损失. ③硬质设备虽够使用,但不知不觉中 增设的损失. ④其反面对设备抓不住其瓶颈的情形,致延迟提出对策 之损失.
必要经工程之安定化.合理化的努力,来实现自动化， 并在[生产平准化]的此书下，才能充分发挥其价值. 为遵守以上 6 规则,有必要付出最大的努力,但如不 遵守这些规则,则无论如何引进看板来使用,也发挥 不了其效果,也不能推进降低成本的活动,作为降低 成本的生产现场道具而被认为有其效用的看板,如遇 任何困难,皆应必须克服,以遵守 6 规则.
看板运用5原则之1
1 不得没有看板来领物品 2. 不领取看板所示以上之数量 3. 现品应添付看板
（3）规则第 3 ：仅生产后方工程所来领取的数量
规则第 3 为规则第 2 延长者，其重要性，从规则第 2 之说明，当可了解；前方工程是依据后方工程之领取 数是应付生产，为避免上述之浪费，损失，前方工程 也应注意将存货量压在最小限度为其条件。为此有需 要遵守下列运用原则，始能发挥规则第 3 的效力：
后方工程,在所需要的物品,所需 要的时候，前往前方工程领取所需的 数量.而前方工程应就所需要的最少量 之装置或存货准备对付.
（2）使用看板这种道具的生产管理方式
看板方式，就是依上述的看板方式之基本原则，来避 免浪费生产，降低成本的生产管理方法，这方法之所 以被称为看板方式，也就是在于利用极为方便的看板 道具的特征。 [看板]，具体言之，通常是将所需事项记载于板块上 装入塑料框来使用。而该板块页有 2 种功用，并应依 前记的看板方式基本原则，遵守某些规则来运用，才 可谓为[看板]。 （3）以TPS作为基础的生产管理方式 看板方式，须以TPS作为基础始的成立 生产管理方式。
储于仓库成为存貨.由此所需的[资金\利息负担]进而 [物品流量的整理、整顿、搬运、保管]等等不胜放举 的浪费由而产生，更谈不上考虑成本的降低。 应如何避免这种超生产的浪费呢？就是要准备抱着[需 用的物品，在需要的时候，准备需要的数量]的想法来 改变生产方式，即需依这种基本原规划
1.不送不良品予后方工程 4.生产平准化 2.由后方工程前来领取物品 5.看板为微调整的手段 3.仅生产后方工程来领取的 6.工程须安定化合理化 数量
（1）规则第1:不将不良品送往后方工程
所谓造出不良品,是对制造卖不出的产品、投入了资 材、设备、劳力的浪费；是为企业的目的及吾人参与 生产活动者是重要的课题[降低成本]的最大违规。发 现了不良品后，应最优先检讨，提出对策，以防止第 2度不良品之制造。 为扑灭不良品的活动，能撤低实施，对规则第1的[不 将不良品送往后方工程]是最重要的。如严格遵守此一 规则，则： ① 在制造不良品的工程过程上，能立即发现不良品 的发生。
这[生产平准化]的规则第 4 ，是尽量为降低成本，所 必需提出的规则。由于后方工程之领取不调，可扩大 前方工程之愈不顺，故需生产平准化之责任在后方工 程也越大，在后面的最终组立工程之生产平准，将成 为至上之命令。 如制品、部品的多样化生产，对生产平准化之实施确 实有困难，然而一边应付多样化生产，一边贯穿生产 平准化，是生产现场的最重要课题。 （5）规则第 5 ：看板仅是微调整的手段 说明关于看板的内容作为约束工作的指示时，[看板即 是成为自动指示装臵，是对工作人员提供工作指示的 情报，所以生产的平准化极为重要]。