如何确定生产能力ppt50
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查定生产能力的步骤及计算生产能力(ppt 20页)
生产能力的计算和查定
一、查定生产能力的步骤 （1）确定企业的专业方向和生产纲领 即：品种和数量。 确定依据：
（2）做好查定前的准备工作
思想准备 组织准备 资料准备
固定资产统计资料；生产纲领； 各生产环节专业分工；工艺技术 文件；设备修理计划；劳动定额
及完成情况等。
（3）选择企业生产能力的计量单位
Mi M假i
Mi——第i种产品的生产能力。
例2
❖ 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知 各产品的台时定额及计划产量，该设备 组有车床16台（均在运转中），两班制 生产，设备停修率为15%。试计算该设 备组以假定产品表示的生产能力。
假定产品法生产能力计算表
产 品
名 称
计划 产量
产量比重 (%)
台时定额 (小时)
SFe t假
16（ 365105） 28（ 115%）
22.5
2514
3、车间（工段）生产能力的确定
❖ 抓住关键设备组的生产能力，然后使其 它设备组的生产能力与之相适应。
❖ 关键设备组，是指完成劳动量比重最大 或者需要较大投资才能提高其生产能力 的设备组。
例 3 设镗床组为关键设备组
生产能力 台/年
1) 将各种产品的计划产量换算为以代表产 品表示的产量 ；
ki
ti t代
ki—第i种产品的换算系数；ti—第i种产品的台 时定额；t代—代表产品的台时定额。
• 计算以代表产品表示的生产能力
M代
SF e t代
M代——产品表示的设备组生产能力； S——设备组内设备的数量；
Fe——计划期设备组有效工作时间； t代——代表产品的台时定额。
120
6.98
乙 1000 60
一、查定生产能力的步骤 （1）确定企业的专业方向和生产纲领 即：品种和数量。 确定依据：
（2）做好查定前的准备工作
思想准备 组织准备 资料准备
固定资产统计资料；生产纲领； 各生产环节专业分工；工艺技术 文件；设备修理计划；劳动定额
及完成情况等。
（3）选择企业生产能力的计量单位
Mi M假i
Mi——第i种产品的生产能力。
例2
❖ 某厂生产A、B、C、D四种产品，已知 各产品的台时定额及计划产量，该设备 组有车床16台（均在运转中），两班制 生产，设备停修率为15%。试计算该设 备组以假定产品表示的生产能力。
假定产品法生产能力计算表
产 品
名 称
计划 产量
产量比重 (%)
台时定额 (小时)
SFe t假
16（ 365105） 28（ 115%）
22.5
2514
3、车间（工段）生产能力的确定
❖ 抓住关键设备组的生产能力，然后使其 它设备组的生产能力与之相适应。
❖ 关键设备组，是指完成劳动量比重最大 或者需要较大投资才能提高其生产能力 的设备组。
例 3 设镗床组为关键设备组
生产能力 台/年
1) 将各种产品的计划产量换算为以代表产 品表示的产量 ；
ki
ti t代
ki—第i种产品的换算系数；ti—第i种产品的台 时定额；t代—代表产品的台时定额。
• 计算以代表产品表示的生产能力
M代
SF e t代
M代——产品表示的设备组生产能力； S——设备组内设备的数量；
Fe——计划期设备组有效工作时间； t代——代表产品的台时定额。
120
6.98
乙 1000 60
生产能力分析PPT课件
1、在“生产计划”方面的主要工作内容是什么？ 2、我的关键绩效指标是什么？ 3、目前工作中的困难和问题是什么？
第1页/共5页
一、生产能力
标准生产能力： 在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不
包括加班,临时雇佣) 最大生产能力：
包括加班,临时借用,如1天的某几个小 时或1个 月的某几天,短期维持的生产能力
第4页/共5页
感谢观看！
第5页/共5页
第2页/共5页
一、生产能力与生产任务的平衡
第3页/共5页
二、作业时间
总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间) +(所需批次*每批标准准备时间)
总实际作业时间 =
总标准作业时间
生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)
所需生产手段量
总实际作业时间
(机械,劳动力) = 一定期间内单位生产手段的可能作业时间
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一、生产能力
标准生产能力： 在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不
包括加班,临时雇佣) 最大生产能力：
包括加班,临时借用,如1天的某几个小 时或1个 月的某几天,短期维持的生产能力
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一、生产能力与生产任务的平衡
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二、作业时间
总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间) +(所需批次*每批标准准备时间)
总实际作业时间 =
总标准作业时间
生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)
所需生产手段量
总实际作业时间
(机械,劳动力) = 一定期间内单位生产手段的可能作业时间
生产能力计算ppt课件
–现实能力(计划能力)——指企业在计划年度 内实际可能达到的生产能力。
2019/10/28
3
生产能力柔性
• 生产能力柔性——即企业能够根据需求的 变化不断调整生产水平的能力。
• 生产能力柔性是生产系统柔性的一个方面 。
• 生产能力柔性反映在两个方面：品种的柔
性品数、种量数的量柔的性柔反 是性映 指。企业生 的产 生系 产统 系快统速具转有换快
图7-1 决定生产能力的要素
8
影响生产能力的基本因素
• 三个：
–生产中的设备数量与生产面积数量 –设备的工作时间 –设备（生产面积）的生产率定额
计 拥 包 生 道 备 设 作 制时F式有F式设计 间 间 设 备 设 生DesD=ε度间效备中中=h—y—（F—，（算 有 括 产 、 所 备 时 算 备 备 产。工的修F—sFs—D(—作计理1e设—y—全－－全生的：面工占工间生（（率而生时 算停备——年εD年间 公工)修年设h节日）产全正积作面作。产生生定计产是 式率理制备假历·指 如 在，f停度年日日算面能部在是地积时面产产额在 下 制按工工有数数规 ： 度修率作效；；力 能 运 指 旁 。 间 积 面 面 也设积定 工理。时工的作计间作时 够 转 造 边 分 的 积 积 可备 ）工时划；时作间或间生 的的 用 的 型 的 为 生 ） ） 以制中参；度，考设 于 机 、 零 制 产 的 在 用产下扣设，除备备 生 器 装 部 度 能 生 单 产能 量设修备理力 定数 产 设 配 件 工 力 产 位 品可修的工理经量 的 备 等 存 作 时 率 时 的时 额作停验（歇统， 机 ； 的 放 时 ， 定 间 时， 来或时计利间数用 表是 械 正 工 地 间 用 额 内 间用 后确） 的定指设在作及和制，的定有示的 工。时 作企备修地运有度可产额效，间 时数 间业数理、输效工以量表工即。 总年 数所，、通设工作用定示作单制 ，度 即时设额，时位工 ：作； 2019/1安 即 单0/28制装 位f——或产造每日准品单制度位备的工作修 生产小时理 产品数。的、 面安 积设装 占备台的 用机 时时器 间消耗设 。备定；额因或生制造9
《生产能力的测定》课件
某高科技企业为了保持市场竞争力， 不断进行技术创新。通过自主研发和 合作，企业实现了关键技术的突破， 大幅提高了生产能力，满足了不断增 长的市场需求。
THANKS
谢谢
增强竞争地位
企业拥有较强的生产能力可以使 其在市场竞争中占据优势地位， 具备更强的竞争力。
生产能力的分类
01
设计能力
指企业设计时确定的，或在已知 市场需求和技术条件下所能达到 的最大生产能力。
查定能力
02
03
计划能力
指企业根据市场需求、企业实际 情况和经营计划，重新审查和核 定的生产能力。
指企业在计划期内根据现有的生 产组织和技术水平所能够实现的 生产能力。
生产能力是企业制定经营计划、 安排生产、组织采购、销售等工 作的基础，也是企业制定战略规
划的重要依据。
生产能力的大小直接影响到企业 的市场份额、经营绩效和竞争地
位。
生产能力的重要性
满足市场需求
企业必须具备足够的生产能力， 才能满足市场需求，赢得客户信 任和市场份额。
提高经营绩效
生产能力的大Leabharlann 直接影响到企业 的生产效率和经营绩效，提高生 产能力可以降低成本、增加产量 ，提高企业的盈利能力。
优化生产流程
减少生产环节
01
通过合并、简化或自动化某些生产环节，降低生产成本，提高
生产效率。
优化物料流动
02
合理规划物料流动路径，减少物料搬运时间和成本，提高生产
效率。
强化生产调度
03
制定合理的生产计划，确保生产线的平衡和稳定，避免生产中
断和等待时间。
引入自动化设备
提高设备利用率
通过引入自动化设备，降低人工操作比例，提高 设备的连续运转时间和效率。
THANKS
谢谢
增强竞争地位
企业拥有较强的生产能力可以使 其在市场竞争中占据优势地位， 具备更强的竞争力。
生产能力的分类
01
设计能力
指企业设计时确定的，或在已知 市场需求和技术条件下所能达到 的最大生产能力。
查定能力
02
03
计划能力
指企业根据市场需求、企业实际 情况和经营计划，重新审查和核 定的生产能力。
指企业在计划期内根据现有的生 产组织和技术水平所能够实现的 生产能力。
生产能力是企业制定经营计划、 安排生产、组织采购、销售等工 作的基础，也是企业制定战略规
划的重要依据。
生产能力的大小直接影响到企业 的市场份额、经营绩效和竞争地
位。
生产能力的重要性
满足市场需求
企业必须具备足够的生产能力， 才能满足市场需求，赢得客户信 任和市场份额。
提高经营绩效
生产能力的大Leabharlann 直接影响到企业 的生产效率和经营绩效，提高生 产能力可以降低成本、增加产量 ，提高企业的盈利能力。
优化生产流程
减少生产环节
01
通过合并、简化或自动化某些生产环节，降低生产成本，提高
生产效率。
优化物料流动
02
合理规划物料流动路径，减少物料搬运时间和成本，提高生产
效率。
强化生产调度
03
制定合理的生产计划，确保生产线的平衡和稳定，避免生产中
断和等待时间。
引入自动化设备
提高设备利用率
通过引入自动化设备，降低人工操作比例，提高 设备的连续运转时间和效率。
【优秀版】生产计划与进度控制之一：生产能力PPT
生产计划与进度控制之一：生 产能力
什么是生产能力
生产能力（简称产能）是指生产设备 在一定的时间内所能生产的产品数量， 产能通常以标准直接工时为单位。
20.07.2021
2
如射出机、喷漆机、热熔机等 每天作业时间=24小时=1440分钟 总射出机数=10台 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 计算每种机器的产能负荷： 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 机器负荷如何进行分析？ 如射出机、喷漆机、热熔机等 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制机器进行分类： 如射出机、喷漆机、热熔机等
计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90％ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 总射出机数=10台 开机率=90％
机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 机器负荷如何进行分析？ 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 如射出机、喷漆机、热熔机等 如射出机、喷漆机、热熔机等 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制程的改善。 机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％
什么是生产能力
生产能力（简称产能）是指生产设备 在一定的时间内所能生产的产品数量， 产能通常以标准直接工时为单位。
20.07.2021
2
如射出机、喷漆机、热熔机等 每天作业时间=24小时=1440分钟 总射出机数=10台 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 计算每种机器的产能负荷： 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 机器负荷如何进行分析？ 如射出机、喷漆机、热熔机等 计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制机器进行分类： 如射出机、喷漆机、热熔机等
计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每30秒成型1次，每次出2CPS，即每分钟成型4PCS 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90％ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 总射出机数=10台 开机率=90％
机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％ 计算每种机器的产能负荷： 机器负荷如何进行分析？ 当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷均为繁重时，调整的方法如下： 如射出机、喷漆机、热熔机等 如射出机、喷漆机、热熔机等 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 机器负荷如何进行分析？ 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间，制程的改善。 机器负荷如何进行分析？ 工作时间目标百分比=90％
《生产能力的测定》课件
评估竞争力
可以更好地评估企业的竞争力。
合理规划生产计划
可以合理规划生产计划，确保资源的充分利用。
提高生产效率和利润水平
可以提高生产效率和利润水平，降低生产成本。
生产能力测定方法
1
1. 全面监控生产线
通过生产线的全面监控来测定生产能力。
2
2. 利用计算公式测算ຫໍສະໝຸດ 利用计算公式来精确测算生产能力。
3
3. 对比分析实际生产和计划生产
确定测定生产能力 的时间周期，如每 月或每季度。
2. 收集数据
收集与生产能力相 关的数据，包括生 产数量和所耗费的 资源。
3. 分析收集 到的数据
对收集到的数据进 行分析，找出生产 能力的关键指标和 影响因素。
4. 测算生产 能力
利用测算公式或模 型对生产能力进行 测算和评估。
总结
生产能力的测定是企业规划生产和提高效率的重要手段，正确的测定方法可 以帮助企业提高竞争力和减少生产成本。
通过实际生产和计划生产的对比分析来确定生产能力。
生产能力测定的误区
1 1. 忽略人力资源
在测定生产能力时忽略 了人力资源的影响。
2 2. 样本量太小
选取的样本量太小，导 致测定结果不准确。
3 3. 忽略订单过程中
的变化
忽略了订单过程中的变 化，影响了生产能力的 测定。
产能力测定的实施步骤
1. 确定测定 周期
《生产能力的测定》PPT 课件
生产能力的测定是企业规划生产和提高效率的重要手段，正确的测定方法可 以帮助企业提高竞争力和减少生产成本。
什么是生产能力
生产能力指的是企业或个人所拥有的制造产品或提供服务的能力，在某一时 间段内可以生产的最大产量。它是衡量企业经营能力和生产能力的重要指标。
《生产能力计划》PPT课件
精选PPT
4
第一节 生产能力需求
精选PPT
5
一、生产能力 的度量
生产能力是指企业的设施在一定的时期内， 在先进合理的技术条件下，所能提供的最大产 量。不同的企业生产能力的度量单位不同。
工业企业：吨、件、台等；
医院：病床、就诊人数；
宾馆：床位；
公交公司：运营路线、汽车班次。
精选PPT
6
（一）生产能力的类别
作业因素
生产 能力
人为因素 设备与场地 外部因素
精选PPT
15
➢作业因素：指生产进度、存货决策、质量检验等 ➢设备与场地：厂房大小、位置，厂房内布局、工作环
境等 ➢外部因素：政府有关产品安全和劳动安全的法令、环
境保护与防治污染的规定。
精选PPT
16
第二节 生产能力计划决策
精选PPT
17
一、生产能力计划的概念与制定原则
2、如果在自家小餐馆中，艾力森和乔的父 母也决定每个月向他们征收120美元的租金， 以支付提供三明治所需的电和清洁器具支出 成本。在这种情况下，在自家小餐馆和在学 校小餐厅提供三明治的盈亏平衡点为多少？
精选PPT
29
2、投资回收期法
在不考虑货币时间价值时一种简单的计 算方法。
投资回收期=∑未来每年的现金流 / 初始投资额
精选PPT
3
资料：太小的生产能力
波音公司的生意是如此之好，以至于它错过了许多挣钱 的机会。就在3年以前，波音公司由于销售不佳，削减了其生 产规模并裁员12000人。而如今，销售的突然回转却使得波音 公司措手不及，最近波音公司已经增加了32000名雇员，并且 计划雇佣更多的员工。
具有讽刺意味的是，最近飞机订单的成倍增长将给波音 公司在未来一年里增加26亿美元的成本，这一消息让波音的 股票价格下跌了7个百分点以上。为了满足所有的新订单波音 将其生产率提高了一倍以上，由原来的每月生产18架飞机提 高到43架。它努力以最快的速度提高生产能力，但不幸的是， 糟糕的生产能力计划带来了一系列的问题，如：缺乏熟练工 人、零件不足、混乱的生产线，以及交货延期等。为了解决 这些问题，波音不得不取消了一些型号的飞机的生产，
《生产能力的核定》课件
人员培训和技能提升对于提高生产能力至关 重要。
4 供应链管理
供应链的协调和管理对于确保生产能力的顺 畅运作至关重要。
生产能力核定的案例分析
以某汽车制造公司为例，通过对供应链、生产设备和人员等方面进行核定和 优化，成功提升了产能和生产效率。
结论和总结
生产能力的核定对于企业的发展和竞争力至关重要。有效的核定方法和策略可以帮助企业实现持续的增长和成 功。
2
分析数据
对收集到的数据进行分析，了解当前的生产能力情况和潜在的瓶颈。
3
制定方案
根据数据分析的结果，制定提升生产能力的方案和措施。
生产能力核定常用的方法
作业分析法
通过对生产过程中的各项工作进行分析，确定每个环节的工时和产能。
设备利用率分析法
通过评估设备的工作时间和故障率等指标，计算设备的利用率和产能。
计划产能分析法
依据生产计划和生产线布局，预测和核定未来的产能。
生产能力核定的关键指标
• 生产效率 • 产能利用率 • 生产线平衡度 • 设备可靠性
生产能力核定的挑战和难点
1 市场需求波动
市场需求的不稳定性使得生产能力核定更具 挑战性。
2 技术变革
技术的快速变革可能影响生产能力的核定和 规划。
3 人员培训
《生产能力的核定》PPT 课件
本PPT课件将介绍生产能力的核定。生产能力的核定是为了确定一个组织能够 以怎样的速度和规模实现特定的生产目标。
生产能力的核定的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的
生产能力的核定旨在评估企业或组织的生产能力，以便更好地规划和管理生 产过程，提高效率和竞争力。
生产能力评估的步骤
1
收集数据
收集与生产过程相关的数据，包括生产设备、人员和原材料等。
4 供应链管理
供应链的协调和管理对于确保生产能力的顺 畅运作至关重要。
生产能力核定的案例分析
以某汽车制造公司为例，通过对供应链、生产设备和人员等方面进行核定和 优化，成功提升了产能和生产效率。
结论和总结
生产能力的核定对于企业的发展和竞争力至关重要。有效的核定方法和策略可以帮助企业实现持续的增长和成 功。
2
分析数据
对收集到的数据进行分析，了解当前的生产能力情况和潜在的瓶颈。
3
制定方案
根据数据分析的结果，制定提升生产能力的方案和措施。
生产能力核定常用的方法
作业分析法
通过对生产过程中的各项工作进行分析，确定每个环节的工时和产能。
设备利用率分析法
通过评估设备的工作时间和故障率等指标，计算设备的利用率和产能。
计划产能分析法
依据生产计划和生产线布局，预测和核定未来的产能。
生产能力核定的关键指标
• 生产效率 • 产能利用率 • 生产线平衡度 • 设备可靠性
生产能力核定的挑战和难点
1 市场需求波动
市场需求的不稳定性使得生产能力核定更具 挑战性。
2 技术变革
技术的快速变革可能影响生产能力的核定和 规划。
3 人员培训
《生产能力的核定》PPT 课件
本PPT课件将介绍生产能力的核定。生产能力的核定是为了确定一个组织能够 以怎样的速度和规模实现特定的生产目标。
生产能力的核定的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的
生产能力的核定旨在评估企业或组织的生产能力，以便更好地规划和管理生 产过程，提高效率和竞争力。
生产能力评估的步骤
1
收集数据
收集与生产过程相关的数据，包括生产设备、人员和原材料等。
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高需求，来年不扩建 170000 ×5
0
低需求，现不扩建 105000 ×5
0
净收益 765000 365000 863000 413000 843000 850000 525000
汗克计算机商店
新建 585000 扩建
660000
703750
高需求 0.55 低需求
0.45
高需求 0.55 低需求 0.45
目前公司有三台瓶装机器，每年可装150000 瓶，每
台瓶装机器需要两名工人操作，该机器可以生产 两种口味的产品，现共有瓶装工人6名；另外，公 司还有5台袋装机器，年装量为250000袋，每台机 器需要3名工人操作，也均可用于两种产品的生产， 现共有袋装工人20名。计算需求预测表中袋装与 瓶装的总需求量。
竞争者行为
生产计划环境
现有原材料
市场需求量
外部能力
生产计划
竞争者行为
当前生产能力 现有劳动力 库存量 生产中的活动
总生产计划技术举例
假设我们将为CA&J公司制定未来六个月的生产计划。已知信 息如下：为了解决问题，我们可以不考虑材料成本，也可 将100美元的材料成本包括在所有的计算中。但如果每件产 品都要花费这100美元，我们便仅需考虑边际成本。由于分 包费用为120美元，但我们节约了原材料，所以分包的真正 费用仅有20美元。
4.看板控制 •需求拉动 •逆流进行 •减小批量规模
加工车间的JIT物料搬运加工中心和操作流水线
生产线1
M1
M2
M3
生产线2
M4
M5
M6
生产线3
M7
M8
M9
例7-1 装配线平衡
J型玩具马车要在一个传送带上组装，每天需生产500辆。每 天的生产时间为420分钟，表中列出了玩具马车的组装步骤及 其时间。请根据节拍和作业次序的限制，求使工作站数量最 少的平衡方式。
库存 期初库存 安全库存
100.00$/件 1.50 $/件·月 5.00 $/件·月 20.00 $/件（120-100）
200.00 $/人 250.00 $/人 5小时/件 4.00 $/小时
6.00 $/小时
解：1）画出流程图
45秒 A
50秒 D
11秒
Байду номын сангаас9秒
B
C
15秒 E
12秒 H
12秒 I
12秒 F
12秒 G
8秒
9秒
J
K
玩具马车的组装步骤及其时间
作业 时间/秒
A 45
B 11
C
9
D 50
E 15
F 12
G 12
H 12
I
12
J
8
K
9
195
描述
安装后轴支架，拧紧四个螺母 插入后轴 拧紧后轴支架螺栓 安装前轴，用手拧紧四个螺母 拧紧前轴螺栓 安装1#后车轮，拧紧轮轴盖 安装2#后车轮，拧紧轮轴盖 安装1#前车轮，拧紧轮轴盖 安装2#前车轮，拧紧轮轴盖 安装前轴上的车把手，拧紧螺栓和螺钉 上紧全部螺栓和螺钉
765000 365000 863000 413000
高需求 0.55
低需求 0.45
第二年扩建 843000
第二年不扩建
850000
525000
成组技术生产单元
磨
锯
车削
车削 模压 2
1
热处理
A
磨
锯
车削
车削 模压 B
专业化分工单元
锯
锯
锯
磨
磨
2 3
热处理
1 4
5
6
车削
车削
车削
模压 模压
两看板系统物流状态图
5 16
40 960
892 014
55 751
6 32
32 768
1 467 862
45 871
7 64
26 214
2 392 453
37 382
8 128
20 972
3 874 395
30 269
9 256
16 777
6 247 318
24 404
$100 生产 成本
$50
20 生产 10 成本
39.4
C,E
工作站3 E
15
24.4
C,H,I
C
9
15.4
F,G,H,I
F
12
3.4 空闲
-
G
12
38.4
H,I
工作站4 H
12
26.4
I
I
12
14.4
J
J
8
6.4 空闲
-
工作站5 K
9
41.4空闲
-
紧后作业 最多的作业
C,E C F,G,H,I
H,I
时间最长 的作业
E
F,G,H,I
H,I
5）给工作站1，2安排作业，依此类推直至所有作业安排完毕。
图中有两个决策结点（方框表示）和三个机会结 点（圆圈表示）。各种情况的预期收益值计算结 果如下表：
方案
收入
成本
高需求，建新店 195000 ×5
210000
低需求，建新店 115000 ×5
210000
高需求，扩建 190000 ×5
87000
低需求，扩建 100000 ×5
87000
高需求，来年扩建 170000 + 190000 ×4 87000
3.24 3.96 4.62
例5-2 决策树
汉克计算机商店正考虑今后五年的经营计划。过去几年里， 商店销售量持续上升，形势良好，如果按此预期兴建一家 电子公司的话，汉克商店的销售量将会大幅度增长。因此， 店主设想了三个方案：首先是扩大现有计算机商店的经营 规模，其次是到另一地方新建一家商店，最后是按兵不动， 静待以后再发展。如果扩建或是另建新店都不会耗时过多， 也就不会给商店带来大的收入损失。若第一年不扩建，而 此地真的出现大幅度增长的销售量的话，那么第二年商店 将重新考虑扩大经营。如果等待的时间超过一年就会有竞 争对手进入本地市场，那时再扩大经营就没有必要了。
年份
1
2345
Paul’s口味
瓶装（×1000） 60 100 150 200 250
袋装（×1000） 100 200 300 400 500
Newman’s口味
瓶装（×1000） 75 85 95 97 98
袋装（×1000） 200 400 600 650 680
2.计算为满足需求所需投入的设备和劳动力 数量。
的实现。我们使用如下规则：
•按后续作业数量的多少来安排作业。
作业
后续作业数量
A
6
B或D
5
C或E
4
F,G,H,或I
2
J
1
K
0
在第一规则遇到问题时，采用第二规则，即：
•按作业时间最长规则安排作业
作业 作业
剩余
可安排的
时间
时间
紧后作业
工作站1 A
45
5.4 空闲 -
工作站2 D
50
0.4 空闲 -
B
11
需求与工作天数
需求预测 每月工作天数
1月 2月 3月 4月 5月 6月 总计
1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
22 19
21 21 22
20 125
费用
材料成本 库存成本 缺货损失 分包边际成本 招聘与培训成本 解聘费用 单位产品加工时间 正常人工成本（每天8小时） 加班人工成本（1.5倍正常人工费用）
长期
主要运作计划活动概述
过程规划 战略能力计划
总生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划
中期
短期
决策层 公司
分层式计划过程
决策过程
向各工厂分 配生产任务
需求预测
向各工厂分 配生产任务
工厂经理
向各工厂分 配生产任务
向各工厂分 配生产任务
车间主管
向各工厂分 配生产任务
向各工厂分 配生产任务
该例题的假设与条件如下：
1.由于新建的电子公司而出现大批计算机迷，销售量出现上 浮的可能性为55%；
2.建一家新店且销售量确实显著上升，则销售收入为195000 美元/年，若建了一家新店而销售量不理想，销售收入为 115000美元/年；
3.扩大商店现有规模且销量上升，销售收入为190000美元/年， 若扩大商店现有规模而销售量不理想，销售收入为100000 美元/年；
年份
瓶装 袋装
1
234
5
135 185 245 297 348
300 600 900 1050 1180
下面计算第一年应分配多少设备与劳动力。瓶装 总生产能为：
3台×150000件/台=450000件 第一年需要的生产能力为可提供的生产能力的
135000÷ 450000=30% 第一年需要 3台×30%=0.9台机器。 同样，瓶装总生产能为：
80%的学习曲线所需的单位、累积、累积平均值劳动时
（1）
（2）
间（3）
（4）
数量 单位产品直接劳动时间 累积直接劳动时间 累积平均直接劳动时间
1
100 000
100 000
100 000
2
80 000
180 000
90 000
34
64 000
314 210
78 533
48
51 200
534 591
66 824
5台×250000件/台=1250000件 第一年需要的生产能力为可提供的生产能力的