流程管理手册
工作流程管理手册范本
工作流程管理手册范本章节一：引言如何高效管理工作流程是每个组织都面临的重要问题。
本手册旨在为企业提供一个工作流程管理的范本，帮助企业建立清晰、高效的工作流程，提升工作效率和质量。
章节二：工作流程管理概述2.1 工作流程管理的定义工作流程管理是指对企业内部工作流程进行规划、设计、监控和改进的过程，以实现工作流程的高效运转和优化。
2.2 工作流程管理的重要性工作流程管理可以带来以下优势：- 提高工作效率：通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率。
- 提升工作质量：通过规范化流程，减少错误和遗漏，提升工作质量。
- 加强团队协作：明确流程责任和角色，促进团队协作和沟通。
- 提高客户满意度：快速响应客户需求，提供高质量的产品和服务。
2.3 工作流程管理的基本原则- 清晰明确：工作流程应该清晰明确，每个环节的责任和要求都应明确定义。
- 简化流程：尽量简化繁琐的流程环节和审批程序，提高执行效率。
- 数据驱动：通过数据收集和分析，持续改进工作流程，提高整体效能。
章节三：工作流程管理步骤3.1 流程分析- 确定目标：明确工作流程的目标和期望结果。
- 理解流程：详细了解当前的工作流程，包括每个环节的流程步骤和相关人员。
- 识别问题：分析当前流程中存在的问题、瓶颈和改进机会。
3.2 流程设计- 设计流程图：根据流程分析结果，绘制工作流程图，清晰地展示每个环节和步骤。
- 角色和职责：明确每个环节的责任人和相关职责，确保流程的顺利进行。
- 内部协作：考虑不同团队之间的协作关系，确保流程的无缝衔接。
3.3 流程实施- 培训和沟通：培训相关人员，确保他们理解工作流程和相关工具。
- 配置系统支持：根据流程需求，配置相应的系统和工具支持。
- 监控和反馈：建立监控机制，及时发现问题并进行调整和改进。
3.4 流程改进- 数据分析：通过收集和分析数据，找出流程中的瓶颈和改进点。
- 持续优化：定期评估流程效果，不断改进工作流程，适应业务变化和需求变更。
生产流程管理手册及规范
生产流程管理手册及规范生产流程管理手册及规范第1章总则1.1 本手册的目的和意义本手册是针对某企业生产制造流程的管理手册及规范，旨在规范企业生产过程，提高生产质量和效率。
本手册是生产流程管理和控制的重要依据，是企业质量管理的基础之一。
1.2 本手册的适用范围本手册适用于所有生产制造单位的生产流程管理，包括设计、制造、装配、测试等全部流程的管理和控制。
第2章生产流程管理原则2.1 生产流程的定义生产流程是指产品从原材料到制成品所经过的所有环节和步骤，包括工艺、设备、人员、材料、制造工具、测试工具等方面的要素。
2.2 生产流程管理的原则（1）标准化、精益、高效，遵循“为顾客提供优秀的产品和服务”的宗旨，实现产品高质量、低成本、高效率的制造流程。
（2）客户导向，以满足客户的需求为最终目标，在产品设计和制造过程中充分考虑用户的使用体验。
（3）质量为本，注重质量，严格遵守质量管理制度，确保产品和服务质量满足客户要求。
（4）持续改进，不断优化流程、提高效率，降低成本，提高产品质量。
（5）团队合作，强调沟通协作，实现信息共享和知识创新，提高生产流程的效率和质量。
第3章设计流程管理3.1 设计管理的目标设计管理的主要目标是确保产品的设计质量和效率，为后续生产制造提供良好的基础。
设计管理包括设计需求的明确、设计方案的制定、设计验证和评估等环节。
3.2 设计流程管理的原则（1）需求明确，明确设计的主要目标，考虑客户的需求和要求，确保设计方案符合客户期望。
（2）标准化，建立设计规范和标准，实现设计过程中的标准化和模块化，提高设计效率和质量。
（3）团队合作，强调团队合作，实现信息共享和知识创新，确保设计质量和效率。
（4）评估验证，设计方案完成后，进行评估和验证，验证结果反馈到设计流程中，确保设计方案的合理性和可行性。
第4章制造流程管理4.1 制造流程管理的目标制造流程管理的主要目标是实现生产流程的标准化、精益、高效，完成生产任务，提高产品质量和生产效率。
流程管理手册【整理精品范本】
流程管理手册
第1条 目的
案性面提出具有改进为了贯彻公司“面向目标,有责无界"的理念,推动从职能管理向流程管理演进，更好地实现以企业战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理,规范企业流程管理过程中的各项工作,明确流程管理过程中各环节权利、业务和职责的统一，构建以市场为导向，以客户为中心的经营意识，确保公司有充足的能力执行各类公司流程，以流程提升带动管理提升,深入落实一体化管理，实现管理新跨越，特制定本管理制度。
图4.1流程管理组织示意图
第9条 各级流程管理结构的主要职责
1．流程管理委员会
企业流程管理最高决策和审批机构，由企业高层领导与各部门领导组成,指导流程管理的方向,并负责流程管理工作的主要决策。主要责任如下：
（1）负责流程管理规划的审批，相关制度的发布审批；
（2）负责重大流程优化工作的最终决策;
（3）负责企业级关键流程的评审；
对公司安全、形象、控制影响较大
其他密级较高的文件
部门级
公司各部门之间相互接口、互相联动的，直接影响公司业务相互配合发展的流程群组
可以由流程责任部门或者综合部统一协调管理
部门级的流程的管理主体是责任部门
没有达到公司级流程的标准,但是对企业运营有较大影响
部分质量管理体系确定的三阶文件
涉及SOX的关键控制点
优化流程试运行
流程责任部门发布流程优化通知，各部门配合流程运行，在运行过程中，如果流程需要进一步优化，流程责任部门负责该流程的优化工作。如果流程平稳运行，不需要优化，则完成优化后流程的发布工作
优化流程发布
流程优化试运行完成后，流程责任部门将委托归口管理部门对流程优化情况进行评估,果评估结果不合格，则重新转入流程优化程序，如果评估合格，则正式发布优化后的流程.归口管理部门负责更新流程的归档资料
标准化流程管理手册
标准化流程管理手册XXX的标准化流程管理手册（A版）包括财务部流程和市场部流程两个部分。
其中，财务部流程包括费用报销管理流程、付款管理流程、固定资产管理流程、新品定价管理流程、材料出库管理流程、采购入库管理流程、产成品入库管理流程、其他出库管理流程和销售出库管理流程。
市场部流程则包括公司内部培训流程和平面设计申请流程。
在财务部流程中，费用报销管理流程占据了1-4页，付款管理流程占据了第5页，固定资产管理流程占据了第6页，新品定价管理流程占据了第7页，材料出库管理流程占据了8-10页，采购入库管理流程占据了11-13页，产成品入库管理流程占据了14-17页，其他出库管理流程占据了18-20页，销售出库管理流程占据了21-24页。
市场部流程中，公司内部培训流程占据了第25页，平面设计申请流程占据了26-27页。
请注意，本页为著作的封面，下载以后可以删除。
最新资料Word版可自由编辑。
3.3 网站新闻发布流程在这一部分中，我们将介绍网站新闻发布的流程。
这个流程包括以下几个步骤：1.确定新闻发布的主题和内容。
2.撰写新闻稿并进行审核。
3.确定新闻发布的时间和方式。
4.在网站上发布新闻，并进行推广和宣传。
在确定新闻发布的主题和内容时，我们需要考虑到我们的受众群体和他们的需求。
在撰写新闻稿时，我们需要确保语言简洁明了、信息准确无误，并进行审核以避免错误和不当言论的出现。
确定发布时间和方式时，我们需要考虑到新闻的时效性和受众的惯。
在发布后，我们需要进行推广和宣传，以便让更多的人看到我们的新闻。
4.1 订单处理流程订单处理是我们公司最基本的业务之一。
在这个流程中，我们需要完成以下几个步骤：1.接收客户订单并进行审核。
2.确定订单的生产计划和交货时间。
3.分配生产任务和进行生产监控。
4.完成生产任务并进行质量检验。
5.安排发货和进行物流管理。
6.完成订单并进行客户满意度调查。
在订单处理流程中，我们需要确保订单信息的准确性和及时性。
公司流程管理手册
流程管理汇编2023版XXXXX有限公司流程管理汇编文件名称：公司流程管理汇编文件编号：XX-XX-2022-002版本：第一版制订部门：人力资源部发布日期：2022年12月7日一、采购流程1、行政采购（办公用品）审批流程部门发起人----综合部副经理----综合部经理----总经理。
抄送：采购员。
2、行政采购（办公用品）报销审批流程发起人---采购经理---会计-----财务副经理一一财务负责人----总经理一一董事长。
抄送：出纳。
3、生产采购（业务、设备等）审批流程（大额需立项招标过会）部门发起人一一部门负责人----会计-----财务副经理-----财务负责人----总经理。
抄送：采购员、出纳。
4、生产采购（业务、设备等）报销审批流程部门发起人----部门负责人----会计-----财务副经理----财务部负责人----总经理----董事长。
抄送：出纳。
二、行政审批流程1,通用申请流程（出差、接待等）部门发起人----部门负责人--综合部副经理--综合部经理--总经理。
2、用章、盖章流程部门发起人----部门负责人---总经理----董事长。
抄送：印章管理人3、行政事项（车辆维修）申请流程行政发起----综合部副经理一一综合部经理-----财务副经理----财务部负责人----总经理。
4、合同审批流程部门发起人--部门负责人--法务负责人---财务副经理--财务负责人一总经理。
5、费用借款/备用金审批流程部门发起人----部门负责人----会计-----财务副经理----财务负责人----总经理----董事长。
三、人事审批流程1、招聘流程：主管级（含主管级）以下需求部门发起--人资初试---需求部门负责人----总经理复试确认-----人资部做入职流程。
主管级以上需求部门发起--综合部副经理初试--综合部经理----需求部门负责人--总经理复试----董事长确认-----报集团走干部任免审批流程----人资做入职流程。
企业内部控制管理流程手册
企业内部控制管理流程手册下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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流程管理手册
流程管理手册编号：ZNDJ-CL-001 版本：2018材料验收入库业务流程编制 审核 批准日 期 修订状态日期 日期 日期修订记录修改内容修改人 审核人 批准人材料员中南电建材料验收入库业务流程采购员库管员开始财务管理1、通知材料进场2、组织材料验证、 签收发货单4、材料是否复试6、通知供应商3、贮存、标识、建 立台账 《材料标识牌、材 料收发存台账》7、隔离、标识5、退换货申请《材 料退换货申请单》10、开具验收单 《材料验收单》9、调整材料台账8、办理退换货手续11、登记采购台账 《材料采购台账》12、入库账务处理 《材料入账凭证》13 、 与 使 用 部 门 对 账，《材料对账单》14、入库账务调整 《材料入账凭证》结束图1 材料验收入库业务流程1.目的和范围 为规范材料验收入库工作及所涉及相关岗位职责，保证该项工作流程的高效、有序开展，特编制本流程。
本流程适用于福建中南电建劳务有限公司的各类材料进场验收与入库的管理工作。
2.工作程序序号步骤说明根据供货安排，及时通知使用部门材料进 1 通知材料进场 场时间对供方搬运过程的环保、安全等方面的措 2 做好搬运交底 施要求的搬运要求使用部门对材料数量、质量、外观等进行组织材料验证，3 签收发货单检测，核对随行文件，材料员签收发货单， 开具验收单贮存、标识，建 材料进场后，按贮存要求堆放、标识，建4 立台账立台账5 材料是否复试 判定材料是否需要复试6 抽样试验对需要复试的材料进行抽样试验7 试验是否合格 判定材料试验结果是否合格8 隔离、标识对不合格材料堆放区域进行隔离、标识， 以防误用9 退换货申请对不合格材料提出退换货申请部门/岗位 采购员材料员使用部门库管员 使用部门材料员 使用部门库管员 材料员10 通知供应商与供应商沟通，落实退换货采购员办理退换货手11 续与供应商办理退换货手续及时调整材料台账，并通知采购部门调整 12 调整材料台账 采购台账库管员 库管员13 开具验收单开具退换货验收单冲账材料员14 登记采购台账 15 入库账务处理 16 对账 17 入库账务调整登记采购台账 材料入库的账务处理 每月与材料使用部门对账 材料入库的账务调整采购员 财务管理采购员 财务管理输入 《材料采购合同》《采购计划》《材料采购合同》《材料采购合同》 《发货单》 《随行文件》《材料验收单》—— 《送检单》 《材料试验报告》输出时限（工作日）——材料进场前即办——材料进场搬运装 卸前《材料进场验证记录》《材料验收单》材料验证无误后《材料标识牌》、《材料收即办发存台账》《送检单》《材料试验报告》——《材料试验报告》即办《材料试验报告》《材料标识牌》《材料试验报告》 《材料退换货申请单》《材料退换货申请单》 《材料退换货申请单》《材料退换货申请单》 《材料退换货申请单》《材料退换货申请单》 《材料收发存台账》《材料收发存台账》《材料验收单》 《材料验收单》 《材料采购台账》 《材料对账单》《材料验收单》《材料采购台账》 《材料入账凭证》 《材料对账单》 《材料入账凭证》判定试验报告不 合格即办收到退换货申请 后即办 供应商办理退换 货时即办 供应商办理退换 货时即办 供应商办理退换 货时即办 收到验收单即办 收到验收单即办 每月末 25 日 收到对账单即办3.职责描述单位部门/岗位主要权责工程部材料员 （叶）1. 对供方搬运过程的环保、安全等方面的措施要求的搬 运任务交底 2. 牵头质监员、试验员、使用部门对材料数量、外观等 进行检测，核对随行文件，签收发货单，开具验收单 3.对不合格材料提出退换货申请公司库管员 （叶）1. 材料进场后，按贮存要求堆放、标识，建立台账 2. 对不合格材料堆放区域进行隔离、标识，以防误用 3. 与供应商办理退换货手续，及时调整材料台账1.根据供货安排，及时通知项目部材料进场时间技术部采购员 2.与供应商沟通，落实不合格材料的退换货手续 （方） 3.及时建立、调整采购台账4.每月末及时与材料使用部门对账财务管理（杨） 1.材料入库的账务处理及调整4.主要附件附录 A《材料进场验证记录》 附录 B《材料验收单》 附录 C《材料收发存台账》 附录 D《材料退换货申请单》附录 B《材料进场验证记录》材料进场验证记录项目名称： 材料名称规格型号厂家 计量 （商标） 单位数量出厂 日期随行文件名称编号No.._____外观检验 （包括尺寸、包装、标识）试验（检测）报告及结论验证依据：验证 意见材料员：库管员： 年月日分管领导： 年月日年月日附录 C《材料验收单》收料单位 技术证明号码材料名称材料验收入库单编号： No.._____规格材料来源合同号码单 位数量发票日期购入单价发票号码金额 佰拾万千百十元角分①存根合计：（大写） 佰 拾 万 千 百 十 元 角 分材料员：库管员：分管领导：附录 D《材料收发存台账》项目名称：年 月日摘要材料收发存台账收入栏数量金额支出栏名称规格单位小计报损 报废盘盈（+） 盘亏（-）结存栏数量金额记录：审核：附录 E《材料退换货申请单》项目名称 供应商名称 材料名称 规格型号 进场日期材料退换货申请单No.数量 年 月 日 验证人._____退换货原因申请人意见申请人/日期： 审批人意见审批人/日期：处理结果。
企业内控手册之生产管理流程手册
企业内控手册之生产管理流程手册一、前言为了保证企业生产管理流程的规范化、有效性和持续改进，制定本手册，旨在规范生产管理人员在各个环节中的工作，以便更好地实施企业内控制度，确保企业健康稳定的发展。
二、生产管理流程简介生产管理流程是指企业在生产过程中，通过规范的管理流程实现生产目标的过程。
生产管理包括原材料采购、生产计划、生产调度、生产质量控制、库存管理、产品包装及发货等环节。
本手册针对生产管理的各个环节进行规范，具体包括以下内容：1. 原材料采购流程•采购计划制定：原材料采购计划由生产管理部门制定，根据生产计划及库存情况，汇总原材料需求量，并制定采购计划。
•供应商选择：根据原材料的品质、交期、价格等综合因素，选择符合要求的供应商。
•采购合同签订：与供应商签订采购合同，明确采购品种、数量、价格、交货期等。
•付款：按合同约定的付款方式及时付款，保证供应商得到合理的回报。
2. 生产计划及调度流程•接受订单及编制生产计划：接受订单后，生产部门根据订单要求编制生产计划并上报生产调度部门。
•生产调度：生产调度部门进行日常的生产调度工作，根据生产计划排定生产任务，制定生产进度表和生产指令。
•生产现场管理：生产管理人员对生产现场进行管理，确保生产任务按时完成。
3. 生产质量控制流程•生产过程质量控制：生产现场监控生产流程，严格按照工艺流程进行生产控制，防止流程中出现质量问题。
•检查验收：对生产过程中的半成品进行抽样检验，确保半成品达到质量标准要求，符合下一道工序的要求。
4. 库存管理流程•库存管理：对生产过程中产生的半成品、成品等物料进行分类、入库和出库管理。
•库存清点：进行周期性的库存清点和盘点，确保库存数量与账面数量一致，避免账目失误和偏差。
5. 产品包装及发货流程•产品包装：按照客户要求或内部标准完成产品包装，确保产品在运输过程中不受损坏。
•发货：负责出口的办理手续和发货，在保证产品质量的前提下，按时按量地安排物流。
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其他密级较高的文件
部门级
公司各部门之间相互接口、互相联动的，直接影响公司业务相互配合发展的流程群组
可以由流程责任部门或者综合部统一协调管理
部门级的流程的管理主体是责任部门
没有达到公司级流程的标准，但是对企业运营有较大影响
部分质量管理体系确定的三阶文件
涉及SOX的关键控制点
流程管理制度适用的流程范围包括公司与下属分支机构两个层面所有公司级流程及和部分重要的部门级流程；重要性程度不高的部门级流程和岗位级流程不包括在内。各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架，自行对岗位级流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理。
公司的流程管理体系遵循结构化管理模式，将运营中的流程体系按照级别与类别进行划分，配套组织结构和职能体系进行分类分级管理。
描述要素
说明
流程名称
流程名称由流程责任部门拟定，拟定时避免与已有的流程名称重复
流程目的
流程存在的意义，即流程给公司以及部门带来的价值或能够解决的问题
适门和执行部门在整个流程过程中的主要工作内容
名词释义
对流程内容描述中的相关专有名词进行解释
流程内容
主要通过流程环节、流程参与岗位、相关记录（流程中输入或输出文档）、工作要求和准则（各个环节对应岗位工作内容描述）等几个方面对流程工作流进行刻划
只是在部门内部使用，不涉及另外一个部门
部门内部使用的一般性文件
注：SOX法案是指《2002年公众公司会计改革和投资者保护法》（简称SOX法案）
第7条流程描述规则
流程管理采用统一的规范和标准对流程进行描述，结合质量管理体系和SOX的要求，公司层面各级别流程均依照公司流程描述标准模板进行描述、规范和备档。
相关制度/流程及部门
流程过程中所涉及的相关法律、法规、公司规定等。
相关记录
流程运行期间，最初阶段的输入信息记录、中间阶段的过程信息记录、最终的输出信息记录
岗位说明
部门
流程中涉及到的岗位所在的部门
岗位
流程中涉及到的相关岗位
岗位职责
具体岗位在流程中所从事的具体工作内容
岗位绩效
针对具体岗位职责所设定的考核指标
第5条 流程分类
公司的流程框架模型是基于eTOM业务框架模型，并根据自身运营情况做了针对性的修改。具体流程框架中的各级流程模块，用于指导具体流程的建设与设置。流程根据具体的作用归属于不同模块。
第6条 流程分级
根据流程的属性将公司现有的、未来规划的流程分成公司级、部门级和岗位级三个级别，流程分级判断标准的具体内容如下：
流程内容跨部门，但是没有跨越综合线、业务线和网络线
流程产生的文件、信息将作为其它部门或者下一个流程的重要参考根据
岗位级
公司各部门内部相应的业务处理流程
由部门内部负责流程组织管理
部门级的流程的管理主体是部门内的责任处室
属于流程范畴，不属于公司级和部门级的流程
部门内各处室之间的操作流程
各处室对具体岗位的操作指导
流程管理手册
流程管理手册
第1条 目的
案性面提出具有改进1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111为了贯彻公司“面向目标，有责无界”的理念，推动从职能管理向流程管理演进，更好地实现以企业战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理，规范企业流程管理过程中的各项工作，明确流程管理过程中各环节权利、业务和职责的统一，构建以市场为导向，以客户为中心的经营意识，确保公司有充足的能力执行各类公司流程，以流程提升带动管理提升，深入落实一体化管理，实现管理新跨越，特制定本管理制度。
第2条 流程管理的机制
流程管理制度是指长效的流程管理机制，通过流程生命周期管理办法，以长效的流程管理组织为保证，以流程管理文控系统和流程管理工具、模板与相关培训为措施，管理公司所有公司级流程和部门级流程，实现流程的有效执行与不断优化提升。
第3条 流程管理的原则
1．责权对应原则
确保流程管理的各项职责落实到人，并且与绩效考核挂钩。流程管理工作要做到责权利对等，促使流程管理人员与流程执行人员真正将改进流程管理作为自身的责任；同时在流程执行与演变的过程中，改变目前部门KPI设置与绩效考核以完全职能为出发点的现状，将部门的绩效考核与相关流程的目标和执行状况相对应。
关键控制点
关键控制点
流程中的重要环节，其工作质量的好坏对整个流程的输出成果影响很大
评估内容
关键控制点上需要重点考查的工作内容
评估标准
针对评估内容所设定的考核指标
评估信息来源
获取评估内容的主要渠道
考核对象
关键控制点上所涉及的主要人员
考核人选
对考核对象进行考核的人员
第8条 分级管控的组织管理
公司流程管理工作依据职能管理与流程管理相结合的原则、流程管理自上而下的原则，采用职能组织与委员会制相结合的组织方式：流程管理委员会和职能组织相结合。公司“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构。流程管理职能部门和流程管理岗位是流程管理的执行机构。
2．全员参与原则
以人为本，全员参与，不要完全依赖工具和系统。在落实流程管理制度及相应工具、系统的同时，致力于转变员工的流程管理理念，鼓励所有员工作为流程管理的参与者与主力军，使其亲身领导标准化、规范化的工作，并切身感到其成效，进而将公司转变为流程化管理的企业。
3．持续长效原则
建立一个长效与持续性的机制确保流程管理可以长期推进与实行。以定期评估为流程管理的切入点，建立有效的机制确保流程管理可以长期推进与实行，使流程管理作为一项持续性的工作，切实的对公司的运营与管理起到长期的指导与促进作用。
流程级别
定义
说明
形式
部门
提交物
公司级
决定公司未来发展，关乎企业存亡的流程群组
必须由公司最高层掌控
公司流程管理的重点
关键流程选择的范围
满足其中一个条件就可以判断为公司级流程
质量管理体系确定的二阶文件
SOX法案要求的流程材料
流程内容涉及公司所有部门
流程内容跨越综合线、业务线和网络线
涉及战略规划、财务数据等公司重要信息
4．重点监控原则
贯彻主辅结合的流程管理思想，分步骤实现流程管理能力的全面提升。流程管理首要关注公司级核心流程，以实现核心流程的专项优化和管理固化为现阶段中心任务，围绕中心任务对核心流程进行优化，在完善各流程区域核心流程群组的基础上，管理重点逐步延伸至其他相关流程，最终实现整体流程效率的提升。
第4条 流程管理制度适用范围