xx公司绩效管理推行方案

某公司绩效管理推行方案

一、前言

1、绩效管理的现状

2、绩效管理的目的：建立绩效管理体系，收集考核数据指标，

提高公司绩效，实现共同发展。

◆分辨员工绩效，奖勤罚懒，为公司内部绩效工资的发放提

供依据信息;

◆为员工建立发展通道和退出准则，为员工发展与淘汰提供

参考意见;

◆持续不断提供过程评估，及时发现和解决问题，加强各部

门间的沟通与合作;

◆积累数据，从体制上要求考核量化，从流程上注重数据的

积累，不断完善和补充，为全面绩效管理做准备。

3、本年度绩效管理设计的原则：

◆结果导向——公司绩效决定部门绩效，部门绩效决定个人

绩效。子公司第一经营责任人对整个子公司的绩效负责，

部门责任人对本部门绩效结果负责，所有绩效管理的设计

都具有明显的层级关系：集团考核各子公司，各子公司第

一负责人考核各部门主管，各部门主管考核本部门员工。

在绩效体系的初期阶段，绩效管理应从宏观上，关注公司、

部门、个人的结果。

◆逐步完善——绩效管理是一个渐进的过程，不可能一步到

位，需要结合公司的现状逐步推行。从上而下层层分解经

营任务和从下而上提交目标想结合，用半年的时候试运行

时间收集目标，成熟的部门先行。

◆强调沟通——沟通作为绩效管理的核心应得到自始至终的

贯彻，需要强调上级每个月的一份钟面谈，让每一位管理

者成为现实中的“一分钟经理”人。

◆注重过程——员工每月考核，子公司及其部门每月绩效评

审，管理公司职能部门360度评价，外派主管中期述期（季

度），子公司半年目标调整及年度总结。同时，各部门甚至

员工都可以申请设立绩效目标并同自己的上级主管共同商

讨，这此过程中共同提高。

◆关注两头——对于月份绩优（S和A）和绩差（D）员工给

予重点关注。绩优员工要求提供有说服力的关键数据资料，

绩差员工需要跟进改善计划。同时增加考核的频度，改半

年和一年考核为月度考核，平时收集分析考核结果，避免

考核误差的同时，动态设立红线和绿线，根据动态曲线及

时跟进员工绩效表现。

4、需要的支持

◆董事会的高度支持，初期作为推动的主力高调介入（电邮、

公开信或动员会），并自始至终参与绩效管理的过程中。

◆人力资源部作为主导部门，需要具有考核结果的应用权力

（薪酬审批、晋升与奖惩建议等）。

◆设立集团总经理为组长，人力资源部经理为副组长，各子

公司负责人为组员的绩效管理推行委员会，对绩效过程中

出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期

开会讨论；

欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励，设立改善考核的“意见箱”和“鼓励奖”；

二、领导机构及其职责

1、集团董事会：下达经营任务，与各子公司经营责任人签订

《经营目标责任书》，每月跟进评审子公司经营业绩，并对子公司经营责任人进行行为考核，同时最后审批各子公司责任部门的月度评审结果。

2、各子公司经营班子：订立和批准本公司各责任部门《每月

工作计划和总结》，指导各部门完成《绩效管理推行委员会》下达的考核指标任务（如质量目标），提交每月部门绩效评定意见。

3、绩效管理推行委员会：由人力资源部牵头成立，负责综合

协调各部门的绩效管理工作，制定、讨论和解释相关的政策、流程，考查和审批各子公司及其部门提交的《绩效目标设立申请》，收集和审核各子公司提交的《部门月度考核执行手册》，下达下月绩效考核关键指标，初步评定各部门每月绩效评价，报董事会批准后转各子公司财务执行。处理考核过程中出现的问题和投诉。

4、子公司各部门：向绩效管理推行委员会提交经本公司负责

人审批的本月工作计划、上月工作总结、本月绩效改善计划和本部门所属岗位绩效考核方案，执行和完成委员会下达的考核

目标。提交有关其它部门的考核数据、资料和调查表。

5、财务部：执行考核方案，包括向集团董事会、绩效管理推

行委员会提交财务指标考核数据，执行集团董事评定的子公司

每月考核结果，绩效管理推行委员会评定的子公司各部门绩效

审定结果和员工个人每月绩效考核结果。

三、子公司绩效考核建议

1、目标设定：由集团董事会下达经营指标，签订《年度经营目标

责任书》，自行分解到季和月。

2、评价实施：各子公司向集团董事会每月提交经营情况报告，集

团董事会审阅后填写《各子公司月度经营情况评价》，每月5

日前转绩效管理推行委员会执行评价结果。评价结果同该子公

司全体员工挂勾。

3、绩效沟通：集体面谈，每月第一周的生产调度会通报评价结果。

4、结果应用：

四、子公司内部绩效考核建议

1、目标设定：

第一步：根据子公司经营目标分解，各部门负责人提交《月工作计划》、《月工作总结》和《部门月考核自鉴表》（对照本

月度考核目标）经本公司主管经理审批，每月1日前交

人力资源部。

第二步：人力资源部审批收集到的由各子公司、职能部门和其它部门提交的《绩效目标设立申请》及历史资料，编写《部

门月度考核目标》（附页，4-8项指标），同时对上月该

部门整体绩效进行初步评价，装订成《部门月度考核执

行手册》，每月5日前交集团董事会最终审定。

第三步：各子公司汇总本公司所有员工绩效考核结果（考核目标自行制订，交人力资源部备案），每月5日前交人力资源

部。

2、评价实施：集团董事会、人力资源部和各子公司主管经理

各司其责进行评价实施。《部门月度考核执行手册》作为评价载体工具，由人力资源部保管。

3、绩效沟通（评审、面谈）：

A、各子公司主管经理在收到各部门的《月工作计划》、《月工

作总结》和《部门月考核自鉴表》后应和部门负责人进行沟通面谈。

B、人力资源部在收到子公司各部门的月计划、总结和自鉴表

后，应组织收集各部门数据和自评数据评审该部门上月绩效，差距较大的应组织绩效面谈。