系统集成项目管理培训课件
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系统集成项目管理项目范围管理PPT课件
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
10
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
11
7.4.2 WBS的表现形式
列 表 形 式
12
7.4.3 创建WBS的工具和技术
1、分解
活动 方法 步骤 原则：划分WBS的详细程度依据项目范围
的大小而定
7、项目范围管理
1
本节内容
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
2
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
21
谢 谢!
22
8、 项目进度管理
23
本节内容
8.1 项目进度管理概述 8.2 活动定义 8.3 活动排序 8.4 活动资源估算 8.5 活动历时估算 8.6 制定进度计划 8.7 项目进度控制
24
8.1 项目进度管理相关概念
项目进度管理的过程：
时 间 管 理
活 动 定 义 活 动 排 序 活 Nhomakorabea 估 算 制 订 进 度 计 划 控 制 项 目 进 度
I“学习测试用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有
前置任务）
A
1
I
2B
3C
4
D F
2’
E
5
G
6
H
7
43
8.3 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
10
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
11
7.4.2 WBS的表现形式
列 表 形 式
12
7.4.3 创建WBS的工具和技术
1、分解
活动 方法 步骤 原则：划分WBS的详细程度依据项目范围
的大小而定
7、项目范围管理
1
本节内容
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
2
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
21
谢 谢!
22
8、 项目进度管理
23
本节内容
8.1 项目进度管理概述 8.2 活动定义 8.3 活动排序 8.4 活动资源估算 8.5 活动历时估算 8.6 制定进度计划 8.7 项目进度控制
24
8.1 项目进度管理相关概念
项目进度管理的过程：
时 间 管 理
活 动 定 义 活 动 排 序 活 Nhomakorabea 估 算 制 订 进 度 计 划 控 制 项 目 进 度
I“学习测试用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有
前置任务）
A
1
I
2B
3C
4
D F
2’
E
5
G
6
H
7
43
8.3 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
系统集成项目管理项目整体管理PPT课件
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
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7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
系统集成项目管理培训课件
➢ 估算方法 :
• 三点估算法: 采用乐观、悲观和最可能的三点工期
估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定
工期的方法.
工期=(a+4b+c)/6
• 专家判断法: 由项目经理组织1~3名团队成员对任务 消耗的工期进行估算, 并确定项目日程.
➢ 关键提示: 任务的工期估算要以 “谁来做”和 “如何做”为基础
沟通计划
项目中的沟通管理简言之：就是在适当 的时间将正确的信息通过适当的渠道发送 给正确的利益干系人，并确保利益干系人 正确理解。
沟通计划
分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度. 针 对每个利益干系人制订沟通计划.
兴趣
高
高
影响程度
最小的努力 令其满意
持续知会项目进展 情况
关键人物
沟通的三大原则
❖ 及时
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
软件开发项目
工作分解结构
设计说明书
源程序
按职能分
支持文档
手机开发项目
用户手册
培训资料
市场调查
➢ 考虑如果发生风险对项目的影响：
✓ 高，中，低
评估风险等级
根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和 风险影响而作出的综合评级。
高
中
风
险
可中
低
能
性
低
低
低
高 中
低 中 风险影响
高 高 中 高
制定风险响应计划
系统集成项目管理工程师培训ppt
案例五：软件开发的系统集成项目的风险管理
总结词
预防与应对
详细描述
本案例研究了软件开发中系统集成项目的风险管理策略。项目团队通过建立完善的风险 管理体系，实施有效的风险预防和应对措施，成功降低了项目风险，保障了项目的顺利
进行。
谢谢观看
降低成本
通过集中管理和优化资源 配置，系统集成可以降低 维护成本和减少资源浪费。
系统集成项目管理的历史与发展
历史
系统集成项目管理起源于20世纪80年代，随着信息技术的发 展和应用的普及，逐渐成为项目管理领域的一个重要分支。
发展
随着云计算、大数据、人工智能等新技术的不断涌现，系统 集成项目管理也在不断发展和演变，以适应新的业务需求和 技术环境。未来，系统集成项目管理将更加注重智能化、自 动化和定制化的发展趋势。
资源平衡通过分析项目任务和资源需求，优化资源分配和提高资源利用效率，帮助项目经理 更好地掌控项目成本和进度，同时提高项目的成功率。
资源平衡还可以与其他项目管理工具结合使用，如任务管理软件和项目管理软件，以实现更 高效的项目管理。
风险管理技术在系统集成项目管理中的应用
风险管理通过识别和分析项目潜在的风险源和风险因 素，评估风险的概率和影响程度，制定相应的风险应 对措施和控制计划，帮助项目经理更好地掌控项目风 险和提高项目的成功率。
时间管理定义
制定项目进度计划，确保项目按时完 成。
时间管理的重要性
时间管理的方法
包括活动定义、活动排序、活动资源 估算、活动历时估算、进度计划制定 等。
合理安排项目时间，提高项目效率， 降低项目成本。
系统集成项目的成本管理
成本管理定义
估算项目成本，控制项目成本， 确保项目成本在预算范围内。
整套电子课件：系统集成与项目管理
– 在统一可行的主流平台环境下，有利于应用开发人员有效 地积累技术优势，发展企业自身的系统开发队伍和信息产 业
1.3 系统平台
– 有利于引进先进的平台体系结构，并从根本上改变传统的 体系结构及应用模式，改变传统的设计方法及实施手段
– 有利于采用先进实用的开发工具，大大缩短应用开发周期， 提高应用软件开发质量和开发效率
要由“机构”具体地体现出来 – “行动”是由“功能”和“机构”来实现的。机构可以
说是对功能实施的一种组织形式
系统的特点
• 任何系统都具有以下特点
– 集合性：指任何一个系统至少要由两个或两个以上相互区 别的要素组合而成
– 相关性：系统各要素之间相互作用又相互联系 – 目的性：每个系统都具有它所要达到的目标 – 适应性：系统都处在一定的环境中，需要不断地与环境交
– 可扩充性。由于应用需求的发展和网络规模的扩大，网络 应采用具有良好扩充性的方案，以保证网络节点的增加、 业务量的增长、网络延伸距离的扩大和多媒体的应用。如 可采用标准的接口和协议，采用具有良好扩充性的网络设 备和网络拓扑，尽可能采用结构化布线的方法等
系统集成的原则
– Client/Server计算模式。Client/Server代表二十世纪90年代 计算模式，给计算技术带来了一系列的变革。现今的许多 应用系统都基于Client/Server计算模式，这要求高性能和 高可靠的数据库服务器，要求高性能通信网络，要求包含 网络编程接口在内的中间件，如ODBC
– 有利于平台与应用之间的整体集成，统一界面和操作方法， 统一系统风格和技术标准，提高整个系统的可用性
– 有利于进行广泛的技术交流和推广用户开发成果，提高投 资效益及技术转化效益
1.3 系统平台
• 一般可分解为九种
1.3 系统平台
– 有利于引进先进的平台体系结构，并从根本上改变传统的 体系结构及应用模式，改变传统的设计方法及实施手段
– 有利于采用先进实用的开发工具，大大缩短应用开发周期， 提高应用软件开发质量和开发效率
要由“机构”具体地体现出来 – “行动”是由“功能”和“机构”来实现的。机构可以
说是对功能实施的一种组织形式
系统的特点
• 任何系统都具有以下特点
– 集合性：指任何一个系统至少要由两个或两个以上相互区 别的要素组合而成
– 相关性：系统各要素之间相互作用又相互联系 – 目的性：每个系统都具有它所要达到的目标 – 适应性：系统都处在一定的环境中，需要不断地与环境交
– 可扩充性。由于应用需求的发展和网络规模的扩大，网络 应采用具有良好扩充性的方案，以保证网络节点的增加、 业务量的增长、网络延伸距离的扩大和多媒体的应用。如 可采用标准的接口和协议，采用具有良好扩充性的网络设 备和网络拓扑，尽可能采用结构化布线的方法等
系统集成的原则
– Client/Server计算模式。Client/Server代表二十世纪90年代 计算模式，给计算技术带来了一系列的变革。现今的许多 应用系统都基于Client/Server计算模式，这要求高性能和 高可靠的数据库服务器，要求高性能通信网络，要求包含 网络编程接口在内的中间件，如ODBC
– 有利于平台与应用之间的整体集成，统一界面和操作方法， 统一系统风格和技术标准，提高整个系统的可用性
– 有利于进行广泛的技术交流和推广用户开发成果，提高投 资效益及技术转化效益
1.3 系统平台
• 一般可分解为九种
系统集成项目管理工程师培训PPT
•IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究 委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和 经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员， 并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。
引论
专业化的项目管理组织（二）
系统集成项目管理工程师教程
课程介绍
课程简介
• 软件考试：全国计算机技术与软件技术专 业资格（水平）考试，简称“软考”； • 软件考试在全国率先执行了以考代评的政 策； • 涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个 职业岗位资格； • 《系统集成项目管理工程师》2009年上半 年第一次纳入软考体系，属于中级资格；
系统集成项目管理工程师教程
第一章：引论
引论
目录
① 项目管理的起源和发展 ② 专业化的项目管理组织 ③ 项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④ 项目的定义和项目管理的定义 ⑤ 项目的生命周期和项目的阶段 ⑥ 项目干系人管理 ⑦ 组织对项目管理的影响 ⑧ 项目的管理过程
引论
项目管理的起源及发展
“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就 之一。
引论
专业化的项目管理组织（三）
•目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私 有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。
引论
•PMBOK的结构
•PMBOK《项目管理知识体系》
Project Management Body Of Knowledge
•五个管理过程 • 启动 • 计划 • 执行 • 控制 • 收尾
课程简介
课程简介
• 考试科目设置
• （1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟， 笔试，选择题。 • 上午：9：00 –11：30 • 75道选择题（四选一）
引论
专业化的项目管理组织（二）
系统集成项目管理工程师教程
课程介绍
课程简介
• 软件考试：全国计算机技术与软件技术专 业资格（水平）考试，简称“软考”； • 软件考试在全国率先执行了以考代评的政 策； • 涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个 职业岗位资格； • 《系统集成项目管理工程师》2009年上半 年第一次纳入软考体系，属于中级资格；
系统集成项目管理工程师教程
第一章：引论
引论
目录
① 项目管理的起源和发展 ② 专业化的项目管理组织 ③ 项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④ 项目的定义和项目管理的定义 ⑤ 项目的生命周期和项目的阶段 ⑥ 项目干系人管理 ⑦ 组织对项目管理的影响 ⑧ 项目的管理过程
引论
项目管理的起源及发展
“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就 之一。
引论
专业化的项目管理组织（三）
•目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私 有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。
引论
•PMBOK的结构
•PMBOK《项目管理知识体系》
Project Management Body Of Knowledge
•五个管理过程 • 启动 • 计划 • 执行 • 控制 • 收尾
课程简介
课程简介
• 考试科目设置
• （1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟， 笔试，选择题。 • 上午：9：00 –11：30 • 75道选择题（四选一）
系统集成项目管理工程师课件PPT
4.1 网络服务器
网络服务器是最重要的网络资源设备，对整个 网络上的用户提供诸如文件共享、打印共享、 数据库、WWW、E-mail等一系列服务是网络 服务器的重要功能。 服务器定义：在网络环境下提供网上客户机共 享资源（包括查询、存储、计算等）的设备。 广义而言，网络系统中凡能为某类应用提供服 务的设备或部件（软/硬件）都可以被视为服 务器。不论是巨型计算机、大型计算机和中小 型计算机，还是工作站、台式机或微处理器， 都可以扮演服务器的角色。
通过Cache完成写操作。 回写式Cache。 直接映射式Cache。 双向相连Cache。
4.1.2 影响服务器性能和稳定 的因素（续2）
系统内存
由于CPU速度的不断提高，对于高性能系统的需求也不断增加。采用先 进的内存技术如同步模式（SDRAM）、DDR技术，及采用较大的内存容 量可以提高整个服务器的性能。
4.1.4 服务器系统中的主要技术
对称多处理技术 分区技术 负载均衡技术 集群高可用性技术 磁盘阵列和热插拔 ECC内存 ISC服务器控制技术 EMP应急管理端口 智能输入/输出（I2O）技术
对称多处理技术
对称多处理（SMP）是为了弥补单个CPU处理能力不足而引入的一种体系 结构，是指在一个计算机上汇集了一组处理器（多CPU），各CPU之间共 享内存子系统以及总线结构。虽然同时使用多个CPU，但是从管理的角 度来看，它们的表现就像一台单机一样。系统将任务队列对称地分布于 多个CPU之上，从而极大地提高了整个系统的数据处理能力。内存中只 需要一个操作系统的副本，任务可以在任何一个CPU上运行，对上层软 件而言是透明的。它可以利用多个CPU的并行工作来提高整体的系统性 能以及系统的可靠性。目前常见的SMP有两种结构： 共享Cache结构：实现起来比较容易。一般两个CPU插槽都做在主板上， 但是两个CPU比一个CPU的性能提高只有20%~30%。目前市场上声称能 够支持两个CPU的服务器一般都是这种结构，如IBM的320系列、 Compaq的1500系列、长城的S900/ES等。 独立Cache结构：独立Cache的SMP结构实现起来比较复杂。一般采用单 独的CPU卡来做，但是性能提高很多，两个CPU比一个CPU性能可以提高 80%~90%。一般只有高档的服务器才采用这种结构。这种结构下的服 务器一般能够支持1~4个或更多的CPU，增加一个CPU时价格会有较大的 增加。
工信部系统集成项目管理工程师培训讲义(全)PPT课件
3
系统集成专业技术知识
4
信息系统工程监理
5
项目管理一般知识
6
立项管理
7
项目整体管理
8
项目范围管理
5/2 2/4 15/17
3/0 ¾ 2/5 3/2
工信部系统集成项目管理（工程）
2020/2/15
师考前培训
6
课程简介
编号 所属科目
分数
9
项目进度管理
6/6
10 项目成本管理
3/4
11 项目质量管理
4/4
工信部系统集成项目管理（工程）
2020/2/15
师考前培训
2
课程简介
考试采用全国统考方式： 2010年上半年：2010-5-22/23 2010年下半年：2010-11-13/14
报名方式及时间： 成绩查询
工信部系统集成项目管理（工程）
2020/2/15
师考前培训
3
课程简介
考试科目设置 （1） 系统集成项目管理基础考试，考试时间 150分钟，笔试，选择题。 上午：9：00-11：30 75道选择题（四选一） （2）系统集成项目管理应用技术（案例分 析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。 下午：2：00-4：30 五道案例分析题。
20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10643制定项目管理计划montecarlo模拟方法项目计划模版20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10743制定项目管理计划工作分解方法20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10843制定项目管理计划基于宽带delphi方法基于wbs的子活动估计方式fpacocomoiimarkiiputnam等20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10943制定项目管理计划montecarlo模拟方法用于模拟项目的收益成本进度等不确定性很强的内容评估不确定性因素对项目的影响布并通过大量次数的模拟得到一个统计值20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训110制订项目计划项目计划模版20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训111项目计划模板中的内容项目组织结构20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训112职责分配矩阵项目计划模板中的内容20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训113项目计划模板中的内容交付物列表20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训114项目计划模板中的内容资源计划20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训115沟通制度20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训116项目计划模板中的内容时间计划20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训11720215工信部系统集成项目管理工程师考前培训118项目计划模板中的内容培训计划序号序号培训人培训人培训内容培训内容培训开始日日期培训费用cics20020524200205311000java27520020601200206052000很强认证考试20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训119项目计划模板中的内容变更管理20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训120本节内容41制定项目章程42制定项目初步范围说明书43制定项目管理计划44指导与管理项目执行45监控项目工作46整体变更控制47项目收尾20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训12144指导与管理项目执行20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训122本节内容41制定项目章程42制定项目初步范围说明书43制定项目管理计划44指导与管理项目执行45监控项目工作46整体变更控制47项目收尾20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训12345监控项目工作20215工信部系统集成
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系统集成项目管理
项目管理概要
热身
1、拖地要30分钟， 只有一个拖把
2、擦窗要30分钟， 3、切菜要30分钟，
只有一块抹布
只有一把刀
假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三 件工作需要两个人工作多长时间？
项目管理的目的
为什么要研究项目管理
系统集成企业的
项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也 是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：
➢ 建立一个结构合理的项目组 ➢ 寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优
劣势 ➢ 争取职能部门的支持
输出: 项目组成员表
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
项目策划的基本要素:
描述 里程碑 项目评价标准 假定与约束条件 项目利益干系人
RAM：Responsibility assignment matrix
活动排序
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
➢ 概念
按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按 照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来确定项目活动的先后顺序。
➢ 技巧:
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
软件开发项目
工作分解结构
设计说明书
源程序
按职能分
支持文档
手机开发项目
用户手册
培训资料
市场调查
A
B
开始
结束
C
D
E
洗锅
炒菜
哨兵下岗 哨兵上岗
活动的依赖关系
清洁地板 刷油漆
批准整个设计 制订下一步计划
活动的依赖关系
#
任务
1
获取花园材料
2
打扫地块
3
准备土壤
4
种草
5
种花
前导图
前置任务
1,2 3 3
房东 甲和乙 甲 甲 甲
资源
1
4
3 开始
2
5
从开始到结束的关 键事件网络图
将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAM
用于项目组织分配工作任务和落实责任
WBS
组织责任者
项目 经理
项目 工程师
程序员
确定需求
设计
修改外购软件包
开发
修改内部程序
修改手工操作系统程序
测试外购软件包
测试
测试内部程序
测试手工操作系统流程
安装完成 安装完成新软件包
培训工人
○
○
○
□
○
□
○
□
□
□□ຫໍສະໝຸດ 注： －负责； －协助；□－知会； ○ －审批； △ －承包
系统集成服务产品描述的需要 （对外）；内部协同工作的需 要（对内）。
客户的项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
项目顺利运作的需要，是对需 求的描述。
项目管理的思路
思路
方法
理论
工具
不同的项目管理标准——
ISO9000 PMP IPMP CM ……
范围（Scope）
项目的三重制约
质量 （Quality)
风险
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
项目管理阶段
立项申请 组建项目组 策划/任务书 项目开工会
工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
项目计划
项目管理沟通
沟通 项目监控 变更管理
项目策划
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
➢ 项目组成员的初步交流，相互了解 ➢ 营造一种良好的团队氛围 ➢ 就以下方面达成共识
• 项目目标 • 管理方式 • 工作方式 • ……
项目开工会
启动阶段
计划阶段
活动排序
策划/ 任务书
工作分解 结构
资源、工期、 成本估算
进度计划
计划过程
实施阶段
项目计划
设计
采购
制作样件
测试
生产
上市
•
按产品本身
结构分
轿车开发项目
工作分解结构
底盘
发动机
车身
转向系统 制动系统 电控系统
内饰
按项目实施顺序分
实行ISO9000质量管理体系项目
质量体系 文件
培训
体系试运行
内审与管理 评审
终审
工作分解结构
分解的原则:完全穷尽,彼此独立 最低层的特征：
➢ 一个清晰的任务完成 ➢ 一个清晰的责任人 ➢ 能够估算工作量和工期 ➢ 通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)
• 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项 目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理﹑ 不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。
高管
SUP
供应商
赞助人
sponsor
J
项目经理
利益干系人
相关职能部 门主管
PM
CT
CT
ET `
ET
核心团队
外围团队
CUS
客户
立项申请
组建项目组
策划 项目开工会
组建项目组
评估与验收 项目总结 文件归档
启动阶段总结
启动阶段任务
➢ 立项申请 ➢ 组建项目组 ➢ 项目策划/任务书 ➢ 项目开工会
启动阶段输出
➢ 项目组成员表 ➢ 策划报告
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
立项
• 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研 究则是它的重要组成部分。
• 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分 析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理 和可行作出结论的过程。
风险计划 沟通计划
计划阶段任务 ➢工作分解结构 ➢活动排序 ➢资源、工期、成本估算 ➢进度计划 ➢风险计划、沟通计划 ➢项目计划
计划阶段
计划阶段输出 ➢WBS ➢网络图/甘特图 ➢进度计划 ➢风险计划 ➢沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 定义项目范围的目的:
活动排序
把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈
✓ 只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项. ✓ 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所
有子网. ✓ 先不要担心资源、日期、或工期.
➢ 工具:网络图
✓ 前导图（PDM） PDM: Precedence Diagramming Method
前导图
指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺 序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是 说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序 和相互关系
资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作
又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。
项目计划
项目范围与产品范围的区别
产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围 定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成 的工作。
工作分解结构
项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办?
项目管理概要
热身
1、拖地要30分钟， 只有一个拖把
2、擦窗要30分钟， 3、切菜要30分钟，
只有一块抹布
只有一把刀
假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三 件工作需要两个人工作多长时间？
项目管理的目的
为什么要研究项目管理
系统集成企业的
项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也 是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：
➢ 建立一个结构合理的项目组 ➢ 寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优
劣势 ➢ 争取职能部门的支持
输出: 项目组成员表
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
项目策划的基本要素:
描述 里程碑 项目评价标准 假定与约束条件 项目利益干系人
RAM：Responsibility assignment matrix
活动排序
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
➢ 概念
按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按 照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来确定项目活动的先后顺序。
➢ 技巧:
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
软件开发项目
工作分解结构
设计说明书
源程序
按职能分
支持文档
手机开发项目
用户手册
培训资料
市场调查
A
B
开始
结束
C
D
E
洗锅
炒菜
哨兵下岗 哨兵上岗
活动的依赖关系
清洁地板 刷油漆
批准整个设计 制订下一步计划
活动的依赖关系
#
任务
1
获取花园材料
2
打扫地块
3
准备土壤
4
种草
5
种花
前导图
前置任务
1,2 3 3
房东 甲和乙 甲 甲 甲
资源
1
4
3 开始
2
5
从开始到结束的关 键事件网络图
将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAM
用于项目组织分配工作任务和落实责任
WBS
组织责任者
项目 经理
项目 工程师
程序员
确定需求
设计
修改外购软件包
开发
修改内部程序
修改手工操作系统程序
测试外购软件包
测试
测试内部程序
测试手工操作系统流程
安装完成 安装完成新软件包
培训工人
○
○
○
□
○
□
○
□
□
□□ຫໍສະໝຸດ 注： －负责； －协助；□－知会； ○ －审批； △ －承包
系统集成服务产品描述的需要 （对外）；内部协同工作的需 要（对内）。
客户的项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
项目顺利运作的需要，是对需 求的描述。
项目管理的思路
思路
方法
理论
工具
不同的项目管理标准——
ISO9000 PMP IPMP CM ……
范围（Scope）
项目的三重制约
质量 （Quality)
风险
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
项目管理阶段
立项申请 组建项目组 策划/任务书 项目开工会
工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
项目计划
项目管理沟通
沟通 项目监控 变更管理
项目策划
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
➢ 项目组成员的初步交流，相互了解 ➢ 营造一种良好的团队氛围 ➢ 就以下方面达成共识
• 项目目标 • 管理方式 • 工作方式 • ……
项目开工会
启动阶段
计划阶段
活动排序
策划/ 任务书
工作分解 结构
资源、工期、 成本估算
进度计划
计划过程
实施阶段
项目计划
设计
采购
制作样件
测试
生产
上市
•
按产品本身
结构分
轿车开发项目
工作分解结构
底盘
发动机
车身
转向系统 制动系统 电控系统
内饰
按项目实施顺序分
实行ISO9000质量管理体系项目
质量体系 文件
培训
体系试运行
内审与管理 评审
终审
工作分解结构
分解的原则:完全穷尽,彼此独立 最低层的特征：
➢ 一个清晰的任务完成 ➢ 一个清晰的责任人 ➢ 能够估算工作量和工期 ➢ 通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)
• 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项 目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理﹑ 不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。
高管
SUP
供应商
赞助人
sponsor
J
项目经理
利益干系人
相关职能部 门主管
PM
CT
CT
ET `
ET
核心团队
外围团队
CUS
客户
立项申请
组建项目组
策划 项目开工会
组建项目组
评估与验收 项目总结 文件归档
启动阶段总结
启动阶段任务
➢ 立项申请 ➢ 组建项目组 ➢ 项目策划/任务书 ➢ 项目开工会
启动阶段输出
➢ 项目组成员表 ➢ 策划报告
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
立项
• 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研 究则是它的重要组成部分。
• 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分 析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理 和可行作出结论的过程。
风险计划 沟通计划
计划阶段任务 ➢工作分解结构 ➢活动排序 ➢资源、工期、成本估算 ➢进度计划 ➢风险计划、沟通计划 ➢项目计划
计划阶段
计划阶段输出 ➢WBS ➢网络图/甘特图 ➢进度计划 ➢风险计划 ➢沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 定义项目范围的目的:
活动排序
把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈
✓ 只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项. ✓ 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所
有子网. ✓ 先不要担心资源、日期、或工期.
➢ 工具:网络图
✓ 前导图（PDM） PDM: Precedence Diagramming Method
前导图
指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺 序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是 说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序 和相互关系
资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作
又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。
项目计划
项目范围与产品范围的区别
产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围 定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成 的工作。
工作分解结构
项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办?