管理学_组织设计
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第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
第六章 组织设计——管理学(马工程)
参谋人员
• 从专业的角度为特定层级的管理者提 供咨询、建议的管理者
三、直线与参谋的整合
（一）直线与参谋的关系
直线管理人员与参谋人员之间的联系：
都是组织的管理者，共同为组织目标服务。
参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。 都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门——管理幅度的限制； 参谋——弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性。 直线和参谋的角色可以转换
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
二、层级整合
（二）组织设计中的集权与分权
最高权力者无法完成所有决策 → 分权（程序化决策）
直线职权
参谋职权
技术相对统一而稳定
技术复杂多变
按常规活动，以效率为主要目标
许多非常规活动，需要较强的创新能力
企业规模较大
组织规模较小
三、组织结构形式
（一）直线制组织
特点：垂直领导 优点：设置简单；权责关系明确；有利于组织的有序运行。 缺点：专业化水平低；缺乏横向沟通；对管理人员的要求高。 适用范围：规模较小、生产技术比较简单、初创期的组织。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
第六章-组织设计——管理学(马工程).pptx
（一）扁平化——减少管理层级，增加管理幅度
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
周三多管理学第五版第九章组织设计
产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化（续）
优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：
职能部门化（续）
优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
问题的提出（续）
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）
管理学-组织设计与组织结构
三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
版权所有
违者必究
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
版权所有
违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
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违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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版权所有
违者必究
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
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违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
《管理学》第6章 组织设计
个人权限与委员会权限。 职权与权力的不同 。职权由其纵向职位决定，
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。
权力则由其纵向职位及其与组织权力核心的距 离决定。
六、组织结构的主要类型
简单的组织结构 职能型组织结构 分部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构
组织 设计
1．组织战略。 2．组织规模。 3．相关技术。 4．外部环境。
组织 设计
五、组织内的管理分工
1．部门设计
职能部门化
地区部门化
组织 设计
产品部门化
顾客部门化
过程部门化
设备部门化
2．权限划分
授权。授权是一种由于管理幅度的限制而产生 直线职权与参谋权力。直线关系是一种由于管
讲授 内容
组织 组织设计的内容 组织设计的基本原则 组织设计的影响因素 组织内的管理分工 组织结构的主要类型
学习 目的
了解组织的含义以及影响组织 设计的因素 掌握组织设计的基本原则，并 应用这些原则进行实际操作 清楚组织设计的内容，以及组 织结构不同类型的特点及其适 用性。
组织设计的实质 管理幅度 组织设计的基本原则 组织结构的主要类型
教学 重点
一、组织
按照一定的目的和程序组成的一种 权责结构。 （1）职权：经由一定的正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责：某些职位应该完成某项 任务的责任。 （3）负责：上下级之间的一种关系。 （4）组织结构图：反映组织内各机 构、岗位、上下左右相互关系的一种 图表。
组织 设计
二、组织设计的内容
1．组织设计的实质
组织 设计
组织设计的实质是对管理人员的管理工作进 行横向和纵向的分工。 管理幅度是指管理者直接领导的下属数量。 管理层次是指组织中从最高主管到具体工作 人员之间的责任和权力的层次。 2．组织结构的基本形态 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多 的金字塔形的组织结构形态。