中国民营企业的六大成长模式
中国民营企业的六大成长模式中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。
作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。
因此，研究探讨这些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。
应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。
我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：模式一：核心聚变模式所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩X。
该模式的特征是：企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的，核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。
在核心人群完成了原始积累之后，企业的成长如核反应堆的聚变过程一样，通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩X，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。
该模式的主要代表者有崛起于南国边陲XX的华为集团和东北的东方集团。
华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了，其原始资本积累靠的是机买卖和客户资源的经营，通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。
可以说，以技术领先为主要手段、以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。
长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头——东方集团则是核心聚变模式的原创典型。
起家于建筑工程的东方集团董事长X宏伟是一个不一般的包工头。
在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上，X宏伟凭借超常的企业经营理念认识完全靠一己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作；同时，他又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长，他根据国外大型企业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。
于是乎，在立足房地产业和建筑业的基础上，控股保险公司和XX港、参股民生银行、开辟家居建材零售行业，演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。
许多民营企业都是资本聚变模式的代表者，如XX的新希望集团等。
坚持这种模式的企业成长速度普遍偏快、规模比较大，但却是历史条件的产物，资本积累阶段与创业者的个人环境和意识密切相关，在成长过程中往往对资金链条的坚固性要求比较高，经营风险也比较大，需要高超的资金运筹能力。
模式二：金蝉脱壳模式该模式与企业性质有着密切关系，它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体企业或非民营机构。
由于原始产权结构的“刚性”，在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革，通过增量资本的产权清晰化和股份制变革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。
在产业发展战略上，这类企业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力，注重培育自己的品牌，从而形成富有活力的强势品牌企业。
这一模式中最成功的代表之一是联想集团。
联想集团是在依托中科院计算机所成立的，成立之处是特有的中国特色体制——国有民营模式。
初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算机所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。
但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。
为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。
最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份；另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的XX联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。
这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。
当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。
在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于IT业——特别是计算机及相关设备的制造，并非常注重联想品牌的培育，从而形成了强大的核心竞争力和品牌优势。
这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者则是仰融领导的华晨集团。
仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”，改变华晨在产权问题上的尴尬，并在汽车产业上有所作为，但是对于国家大政方针把握的欠当以及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。
模式三：核心转换模式核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，无论是MBO或是协议转让股权；而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。
这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。
与前一种改制模式不同的地方在于，这些企业无需“金蝉脱壳”，而是直接从产权代表者——有关政府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的MBO；有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。
XX、XX一带的一大批企业都是这样转换来的，如XX的万向集团和华立集团等都是其中的典型。
完成了股东转换的这种模式往往形成股权相对集中的格局，主要集中在最高管理者以及关键员工手中。
这些企业还有一个突出的特点就是企业相对稳定的发展，在产业战略上以产业集中为基础构建了强大的专业化优势，而以此为核心，逐步实现了多元化经营。
万向集团的前身是当地的小集体企业，严格说来是手工业作坊，在鲁冠球的带领下，到20世纪80年代成长为一个以生产万向节为主要产品并初具规模的乡镇企业。
经过全面的改制，万向集团转换为一家规模巨大的民营企业，鲁冠球个人也常居《福布斯》中国富翁榜。
作为民营企业的万向集团在成长过程中表现出了罕见的沉稳和少有的战略性，在中国大地一片追求暴富的浮躁气氛下，鲁冠球硬是引导万向将小小的万向节作成了行业的龙头，形成强大的规模效益和品牌效应，并跻身世界万向节制造行业强者之林，成为专业化经营的典X。
但这似乎并不说明万向发展的全部，万向的资本运营技术和多元化经营在近年来也成为业内称道的商业经典。
在大批资本巨头在国内资本市场上纵横捭阖引动无数眼球的时候，万向悄然并购美国纳斯达克上市公司，将资本运营战场引向资本运营手段发达的美国，令众多商业观察家吃惊不已，也令不少国内企业家的视野豁然开阔了许多；而万向在国内的金融财经和其他产业经营也以稳妥低调为突出特征。
可能正是由于低调、务实、胆识、专业的个性，鲁冠球才能被人们成为中国企业界的“一棵长青树”。
华立集团的成长路径与万向非常相似，其前身也是一家以编织为生、自给自足的小手工业作坊，自从20世纪70年代偶然“触电”而进入电能表行业逐渐成长为一个颇具规模、隶属于余杭二轻局的集体企业。
尽管在计划经济时代，华立的成长过程没有受到计划的“照顾”，也没有任何国家或其他政府资金的投入，但是由于历史与政策的因素，华立的集体企业性质成为一个不容质疑的法律问题。
在当地政府的支持下，华立自1994以来就开始了改制的改革尝试，经历了全员持股、关键员工持股、从政府有关部门购买股权等方式的8年漫长时间，终于到2002年完成了华立集团股权的彻底转换——最终股东全部成为自然人——以高层管理者为核心并包括创业元老和关键员工的团队，华立集团也从此成为一家纯粹的民营企业，其改制的历程也成为中国企业MBO的典型案例。
令人惊奇的是，在产业战略上，华立也与万向有着强烈的相似性（是否是浙商的特征？），她凭借超人的稳重和毅力把电能表制造产业作成了中国行业的龙头老大，并开始向海外延伸，其专业化能力令人赞叹。
但是，华立的掌门人——董事长汪力成一刻也没有放弃多元化的念头。
在经历了多元化的风风雨雨和形成强大专业化能力的基础上，华立走上了一条以资本运营手段为依托的“立体”多元化之路：除了以电能表为基础的主导产业外，公司形成了房地产业、移动通信、生物制药的多元化产业体系。
集团的经营重心也由电能表制造转向资本的运营和重点产业整合。
模式四：直线集中模式这是最普遍的一种民营企业成长模式。
美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。
这七个条件是：1.家族成员由于公司的关系，决定个人一生的事业；2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；5.公司与家族的整体价值合而为一；6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。
美国另外一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。
这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员，资本积累过程也往往是企业资本自我滚动的过程，即使形成了一定的资产规模，仍维持着家族资本结构，由家庭成员持股，股权没有向家族外成员扩散。
因此，她们又是中国家族企业的代表者。
在产业战略方面，她们是专业化经营的典X，集中于一个产业或一个产业的少数几个环节，形成产业集中性的经营规模优势。
从现状看来，他们的经营规模不是特别大（普遍在10亿元以下，大多在2-3亿元的资产规模以下），但却常常是行业的龙头或佼佼者。
XX的方太厨具公司、XX的大虎打火机厂和东艺鞋业公司以及的曲美家具公司都是该模式的典型代表。
从中国企业的成长史看，方太厨具应属于长寿公司了，当年与她一起叫卖厨具的很多知名厂家现如今都不知去了哪里。
从股权结构和管理模式看，这是一家典型的家族企业，茅理翔任公司董事长、儿子茅忠群任总经理，股权由家族成员持有，产业集中于厨具，理念是做中国的“厨具专家”，尽管在基础设施等其他领域有投资，甚至打算投资于教育事业，但茅氏父子的经营重点与核心仍然在于厨具，而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。
可以说。
这一模式的出现是历史条件的产物，大批民营企业走的是这个路子，不是夫妻携手，就是兄弟并肩，或者是上阵父子兵，突出的优势是决策效率高、市场反应速度快，发展稳健，但对主要领导者的个人依赖性非常高，有的企业可能会对于外来高层次人才的吸收产生排斥现象。
我国民营企业成长方略探微
5年第6期总第期&信息决策（下半月刊）我国民营企业成长方略探微□周京摘要飞速发展的市场经济，呼唤着中国民营企业必须与时俱进，运用现代经济理论研究中国民营企业发展方向，研究民营企业成长战略，以市场需求为导向，应用现代高新科技，不断创新和开发新产品，注重企业经营管理、营销方略及人才需求，遵循国际法规，以适应激烈的国内外市场竞争的需求。
关键词民营经济创新开发成长方略中图分类号：F272文献标识码：A现代经济的发展，已呈现出以市场需求为导向、以高新科技为基石的技术生产的经济发展态势。
我国民营企业如何适应日新月异的现代经济的发展，则必须注重应用现代经济理论及高新科技的技术水平，研究民营企业生产经营发展方向，必须以市场需求为导向，充分认识本企业产品的市场定位及市场效应，研究新时期民营企业可持续发展的战略，以更好地适应现代经济发展的需求。
一、注重民营企业生产链的运作方式企业产品的生产必须以市场为导向，满足市场需求。
企业必须时刻关注本企业在市场中所处的环境与地位，分析和研究企业是处于明星型，还是肥牛型；是处于收割型，还是处于瘦狗型。
因此，民营企业应敏捷地从市场信号中，善于分析民营企业生存的环境及发展的趋势，迅速把握企业产品在市场上的供需波动，及时调整企业产品的生产及项目的开发，拓展企业营销渠道，使企业处于不败之地。
产业生产链在增长的过程中，必须注重产业发展的有利条件和社会环境。
第一，政府必须注重宏观调控，制定政策，健全法制，规范市场，对区域产业发展进行宏观指导，为产业发展创造良好的社会环境。
第二，民营企业必须时刻关注本企业产品，在市场中所处的地位及市场占有率。
积极主动地研究产品的目标市场及细分市场，生产和创造市场所需的产品，以迅速扩大市场份额。
二、注重民营企业资本链的运作方式民营企业在发展壮大的进程中，一个核心支柱——就是企业资本运作。
为了更好地促进我国市场经济的健康发展，国家正在不断完善财税体制及金融政策，为企业发展创造良好的社会环境。
中国民营企业制胜之道
如何建立一支
学习型团队？
我们永远不怕竞争对手，只怕自 己不学习，只怕自己不够努力。 超越竞争对手最好的法则就是不 断完善企业的人才培训系统，修 练企业的内功，从而提升企业的核
心竞争力！
领导者自身学习 培养人才有多重要？
你可以拒绝学习 但你的竞争对手不会
——杰克· 韦尔奇
学习的两种方法
自我摸索 用企业发展的时间、时机、信誉、风险做为代价
2、老板封顶理论（企业家的高度决定企业未来的高度）。
3、企业培训从员工比较少的时候就要开始，等企业规模大 了，员工多了，培训开展起来就不太容易了。
责任是品质的保证， 品质是品牌的保证。
员工素质是铸造企业品牌的原材料!
GE管理基本理念：
GE是一个造就人才的工厂
人才的开发
—其严谨性不亚于产品的开发
生存能力
---摘自《学会生存》
才能与才能之间 的竞争是什么的竞争？
学习力
一个人对待学习的态度，决定他企 业及个人未来成就的高度。 ----刘永行
21世纪,你 唯一的竞争优势 就是比你的竞争
对手学得更快、
更多、更好！
---彼得.圣吉
四种管理者
没钱没闲 没钱有闲
四种管理者
有钱没闲 有钱有闲
企 业 发 展 的 四 个 阶 段
脱岗培训
专业教练
如 优
2-7-1原理
何 秀
留 人
住 才
（留住）最好:20% （培养）中间:70% （清除）最差:10%
如何留人才? 品德留人才
留 人 要 留 心
如何留人才?
发展远景留人才
1、能够成长什么（能力）？ 2、能够得到什么（好处）？
3、能有什么希望（前途）？
中国管理模式有哪些
中国管理模式有哪些中国管理模式有哪些海尔安营扎寨模式在中国企业运营模式中，海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
TCL品牌共享模式在中国的企业运营模式中，TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。
收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。
不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。
联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。
这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
华为技术领先模式在中国企业运营模式中，华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。
其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。
国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。
民营企业发展模式
民营企业的发展战略可以概括为：顺势而为、先农村后城市、市场政府并行、借助资本运营实现跳跃式发展。
“顺势而为”是指民营企业家的政策敏感度非常高，能迅速抓住政策和体制变革带来的巨大机会，当然也能较好地回避由此带来的风险。
这是民营企业发展战略的核心，其他的发展模式都是以此为基础的。
从民营企业成功和失败的案例来看，企业在发展的不同时期，如何摆正与金融机构的关系是决定其成败与否的非常关键的因素。
由于民营企业刚开始在体制外生存，因此早期的资金大多来源于自身的各种积累以及民间借贷，这在某种程度上制约了企业扩大再生产的规模。
因此，企业发展到一定阶段，就要向银行等金融机构“借钱下蛋”，许多企业利用银行或者资本市场的力量对内、外部的各种资源进行有效配置、整合，实现了“二次创业”。
资本运营的意识和水平成为企业实现跨越式发展的重要支撑。
1.3.2 管理模式民营企业的管理模式很难用几句话讲清楚，其特征可以大致概括为：人和企业合二为一；资本、决策管理权高度集中，风险收益大都由企业主承担；经营管理机制灵活多变；内部治理结构变动较大，呈现向其他所有制企业趋同的现象一是所有权高度集中，企业主一股独大区域模式中国民营企业在发展中，存在着比较明显的集群现象，即在某一区域内企业在投资领域、资金来源、管理模式、市场开拓等方面具有共同的特征，形成这一区域经济的亮点。
从实践来看，存在着五种模式：温州模式、苏南模式、晋江模式、深圳模式和上海开发区模式。
温州模式一种通过需求诱致和大胆超前的局部体制改革所形成的一种区域经济社会发展模式，早期以个体户、家庭企业为主，以小商品、大市场的指导原则建立前店后厂、家厂合一的作坊式生产销售体系。
近年来股份合作制、公司制增多，出现了诸如正泰、德力西等规模较大的企业。
温州模式给人的思索是，在没有任何资源（包括自然资源和政策资源），“一穷二白”的基础上，形成了相对成熟的市场经济的运行机制。
苏南模式在早些年经常与温州模式相提并论，专家学者从不同的角度分析两种模式的优劣，褒贬不一。
中国民营企业“走出去”的现状、问题及对策
中国民营企业“⾛出去”的现状、问题及对策中国民营企业“⾛出去”的现状、问题及对策林玮菡韩⼭师范学院经济与管理学院摘 要：近年来，随着国内经济的持续发展和经济全球化的不断深化，中国民营企业的海外进程发展迅猛，占据着越来越重要的地位。
本⽂通过分析中国民营企业“⾛出去”的现状，找出其存在的问题和不⾜，并提出相应的对策使中国民营企业在“⾛出去”的过程中得以更快更好的发展。
关键词：中国民营企业 “⾛出去” 现状 问题 对策20世纪70年代末，中国企业开始向海外扩张，但仅有⼤型国有企业和央企才具有⾜够的资⾦和政策的⽀持，民营企业步履艰难。
到了90年代中期，中国民营企业开始在出⼝及对外投资⽅⾯有所突破，特别是从2001年起，民营企业“⾛出去”的步伐进⼊了⼀个快速发展的阶段，且在“⼗⼀五”后，出现了“⼤型企业主动‘⾛出去’，中⼩企业抱团‘⾛出去’”的态势。
⽽现在，民营企业已成为中国企业“⾛出去”的重要主体，特别是在提出建设“⼀带⼀路”和提倡“⼗三五”的 “创新、协调、绿⾊、开放、共享”的发展理念后，中国民营企业“⾛出去”⾯临着更⼤的机遇，也存在着诸多挑战。
⼀、民营企业“⾛出去”的现状分析1.中国民营企业的规模。
现阶段，在我国企业“⾛出去”的⼤军中，民营企业不仅数量庞⼤，⽽且发展势头强劲。
据《中国民营经济分析报告》，截⾄2013年底，我国登记注册的私营企业达到1253.9万户，民营经济对全国GDP总量的贡献度超过60%，其中⾄少有19个省级⾏政区的民营经济对当地GDP的贡献超过50%，⼴东省更是超过了80%。
⽽且从中国对外直接投资主体分布上看，⾮国有企业（绝⼤多数为民营企业）占整个境内投资主体的⽐重逐年攀升，截⾄2014年底，中国有1.85万家境内投资者在全球186个国家（地区）共设⽴对外直接投资企业达2.96万家，⽽这1.85万家企业中，除了外商和国企，⾮国有企业占⽐达88.7％。
2.中国民营企业“⾛出去”的模式。
中国民营经济发展经验、模式和特征探析
新中国成立70周年笔谈中国发展观察N〇20中国民营经济发展经验、模式和特征探析◊王海峰新中国建设波澜壮阔的70年，也是民营经济大展宏图的70年。
民 营企业在经济全球化和中国改革开 放历史大背景下，立足中国、走向 世界，砥砺奋进，创造了一个又一 个奇迹，谱写了改革开放和现代化 建设的华丽篇章，将继续为中华民 族的伟大复兴注入不竭动力。
中国民营经济发展经验新中国的前30年，民营经济受 到了计划经济体制束缚，1978年全 国工商业户仅19万人。
改革开放40多 年来，民营经济进发出勃勃生机，从 小到大、由弱变强，不断成长壮大，快速走向世界，成为现代化建设的中 坚，贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的 技术创新成果，80%以上的城镇劳 动就业，90%以上的企业数量。
据统 计，2018年我国民营企业和个体工商 户数量超过1亿。
广东佛山市顺德区 北滘一镇就培养了美的和碧桂园两 家世界500强企业。
习近平总书记指 出，“我国经济发展能够创造中国奇 迹，民营经济功不可没。
”我国民 营经济发展经验得到国内外广泛关 注，可概括为八个方面。
一是坚持党的领导为民营经济保障护航。
坚持党的正确领导使得 民菅经济发展有了一个持续稳定可 预期的政治、经济和社会环境。
习近平总书记多次强调“党中央始终 关心支持爱护民营企业。
我们毫不 动摇地发展公有制经济，毫不动摇 地鼓励、支持、引导、保护民营经 济发展”。
十九大报告指出：“清理废除妨碍统一市场和公平竞争的各种规定和做法，支持民营企业发展，激发各类市场主体活力。
”在2018年民营企业座谈会上，党中央提出了大力支持民营企业发展壮大的六方面政策举措，为民营经济发展再次注入动力、保驾护航。
民营企业也普遍认识到，做好企业党建工作，不仅有利于更好地理解党的方针政策，调动职工和雇员的劳动积极性，而且对于促进民营企业家健康成长，支持民营企业发展壮大意义重大。
二是坚持市场化改革为民营经济不断注入活力。
中国民营企业的六大成长模式（4）
中国民营企业的六大成长模式(4)模式六：联合创业模式联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。
这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。
在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。
庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。
如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。
庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。
万通集团董事局主席老板冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。
庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。
熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。
“黄金三角”这一美誉，就意味着对这三关的超越。
高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了专长和性格都强强互补的“黄金三角”。
“谁当董事长”，这样一个在资本联合的民营企业中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。
当时若论股份，郑是理所当然的董事长。
但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，3个人里边，肯定他最行，而且也年轻”。
吴也有颇有同感。
于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。
其实，在“黄金三角”看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。
庄吉实行的是董事会领导下的总裁负责制。
民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。
它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。
随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。
可以说，以上品牌荣誉就是庄吉人打造品牌的心血和汗水付出的结果。
浅谈中国民营企业管理模式转变
浅谈中国民营企业管理模式转变刘领锦州市光伏产业发展局【摘要】家族化管理是部分民营企业中仍然存在的现象，随着经济的发展和社会的变迁，这种管理模式的弊端日益暴露，阻碍了民营企业的进一步发展和壮大。
本文从民营企业发展阶段入手，分析了各个阶段民营企业的管理模式，指出了其所起的积极作用和所存在的弊端，提出民营企业的经营管理模式要与时俱进，与其发展阶段相适应，才能实现可持续发展。
【关键词】民营企业管理模式转变“十一五”期间，中国登记注册的民营企业数量年均增速高达１４．３％，已经超过８４０万户，成为中国最大的企业群体，占全国实有企业总数的７４％。
而据有关研究分析和测算，目前我国民营企业的平均寿命为４．５年。
而在占企业总量９６％以上的中小企业中，有８０％以上的企业属于“长不大的”企业，１０％的企业“长得很慢”，仅有５％左右的企业可以“很快成长”。
追根溯源，阻碍民营企业做强做大向大型企业、向“百年老店”发展的原因就是管理模式没有与时俱进，滞后于企业发展的需要。
处于不同发展阶段的民营企业应该采用适用于该发展阶段的企业管理模式。
只有如此才能实现可持续发展。
一、民营企业发展阶段任何事物的发展都不是一蹴而就的，都有相应的过程和阶段，民营企业亦如此。
中国民营企业的发展大体可分为三个时期阶段：形成期、成长期和飞速发展期。
在形成期，由于资金、资源有限，民营企业的规模一般都比较小，企业成员大多是家庭成员，管理也比较单一，家族化管理占据统治地位。
在成长期，伴随着市场经济的发展和市场竞争，民营企业也在逐步发展，企业规模不断扩大，企业管理者开始有意识地将资产所有权与经营管理权分离。
在快速发展期，向更高层次的集团化、国际化方向迈进是民营企业的目标，为了与市场经济接轨，与世界接轨，企业管理者越来越倾向于用现代企业管理制度治理公司。
二、不同阶段民营企业管理模式优劣势１．形成期。
在发展初期，大多数民营企业是在父子、夫妻、亲戚等血缘、亲缘关系基础上起家的，资金、场地、人员、设备等都十分有限，企业规模也比较小，家族化管理能帮助其快速完成资本的原始积累，是一种非常简便、实用的管理模式。
公司的经营的六大管理模式
公司的经营的六大管理模式公司的经营管理模式企业管控模式常见六种，其中最常用的是三种：客户导向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式，同时还认为，不同的组织结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一而终，组织结构模式的设计也需要适应组织的不同发展阶段和新的目标而“与时俱进”!亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。
从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。
但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。
我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。
这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。
在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。
但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。
在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。
人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。
民营企业的组织结构与管理模式
民营企业的组织结构与管理模式随着中国经济改革的不断深化，民营企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。
而一个企业的组织结构与管理模式，直接关系到企业的运转效率与发展潜力。
本文将就民营企业的组织结构与管理模式进行探讨。
一、组织结构1.1 分权制度在民营企业中，分权制度是一种常见的组织结构。
通过明确岗位职责和权利，实现各级管理人员的授权和责任，实现决策快速、灵活。
例如，公司的创始人可能会设立董事会和管理层，董事会负责制定公司的发展战略，管理层负责具体的执行工作。
1.2 平坦型组织结构为了提高决策效率和减少沟通成本，很多民营企业选择采用平坦型组织结构。
即取消过多的中间管理层，让决策更加迅速和有效。
员工之间的联系更为紧密，信息传递更为迅速。
1.3 网络化组织结构随着信息时代的到来，很多民营企业开始尝试建立网络化组织结构。
利用互联网技术，构建虚拟团队，让员工可以在不同地点、不同时间协同工作。
这种组织结构不仅节省了办公成本，还提高了企业的灵活性和适应性。
二、管理模式2.1 创新型管理模式在激烈的市场竞争中，民营企业需要不断创新，以保持竞争力。
因此，很多民营企业采用创新型管理模式，鼓励员工提出创新点子，推行创新项目。
同时，灵活的管理机制也能够快速响应市场变化，实现持续发展。
2.2 扁平化管理模式扁平化管理模式是一种更加灵活的管理方式，可以更好地调动员工的积极性和创造力。
这种管理模式下，员工之间的沟通更为直接，决策更为迅速，企业的管理效率也更高。
2.3 弹性管理模式弹性管理模式是指员工在工作时间和工作地点上有一定的自由度和选择权。
通过设立弹性工作制度、远程办公等方式，让员工更好地平衡工作与生活，提高工作效率和员工满意度。
综上所述，民营企业的组织结构与管理模式的选择，直接影响到企业的运转效率和发展潜力。
只有不断优化组织结构，探索创新管理模式，民营企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。