空降兵感受和经验教训
中国空降兵：从“陆战王牌” 到“天地雄师”
中国空降兵：从“陆战王牌” 到“天地雄师”作者：蒋龙刘圣德来源：《小康》2019年第23期善攻者，动于九天之上。
中国空降兵成立69年以来，从单一兵种的“背伞步兵”，发展成为由炮兵、航空兵、导弹兵、侦察兵、防化兵、工程兵、通信兵等20多个专业兵种组成的“空中集团军”，形成了主战装备机械化、作战装备空降化和战场机动立体化模式，具备了空地一体、远程直达、纵深突击的全方位作战能力。
在建军92周年之际，让我们走进这支英雄的部队，寻找中国空降兵换羽新生的辉煌足迹。
从陆战旅、王牌军到多兵种空中集团军空降作战最早出现于上个世纪20年代。
1927年，苏军使用运输机在中亚西亚地区空投部队，一举歼灭了巴土马赤匪徒等叛乱分子。
1930年，苏联建立了世界上第一支正式的伞兵部队。
空降兵因其机动灵活、突然性、不受地形限制等优势，成为世界上很多国家军队的宠儿。
在第二次世界大战中，美国、苏联、英国、德国等国都多次投入空降兵参战。
二战后，随着大型军用运输机、直升机和伞降装备技术的发展，空降兵的发展迎来了“春天”，战术级别的小规模空降、伞降与机降相结合，特种空降作战等日益盛行。
美军在越南战争中大量运用直升机作战，苏军入侵阿富汗进行空降作战，美军入侵巴拿马和格林纳达空降作战，都是二战后空降作战战例。
冷战结束后，在一些局部军事冲突中，美国空降兵在伊拉克、阿富汗战争中登场，俄罗斯则在车臣战争、俄格战争中使用了空降兵。
回顾中国空降兵的发展历史，从上世纪50年代初组建到80年代末的30多年间，受限于空军装备水平和“陆军老大哥”的传统思想，以及在编制管理上的“四不像”，空降兵的发展相对缓慢，还有着太多传统陆军的影子，被很多人称为“会飞的步兵”。
为了组建新中国的战略机动部队，1950年，中央军委电示各军区、各野战军，要求从各陆军部队抽调一批战斗英雄和模范班、排干部以及一、二等功臣，组建空军陆战部队。
成立之初，早日实现首次升空跳伞成为所有指战员的共同梦想。
空中防线工作总结
空中防线工作总结
在现代社会中，空中防线工作是至关重要的一项任务。
随着航空技术的不断发展，空中安全问题也越来越受到人们的关注。
空中防线工作作为保障航空安全的重要环节，承担着监控、预警和应急处置等重要任务。
在过去的一段时间里，我有幸参与了空中防线工作，并在此总结一下我的工作经验。
首先，空中防线工作需要高度的责任心和专业素养。
作为一名空中防线工作人员，我们需要时刻保持警惕，对空中飞行器进行严密监控，及时发现并处置各种可能的安全隐患。
在工作中，我们需要不断学习和提高自己的专业知识，了解最新的航空安全规定和技术发展，以确保我们能够胜任各种复杂情况下的工作。
其次，团队合作是空中防线工作的重要保障。
在空中防线工作中，往往需要与
多个部门和单位进行紧密合作，共同完成任务。
这就要求我们具备良好的沟通能力和团队协作精神，能够有效地协调各方资源，迅速做出正确的决策和应对措施。
最后，空中防线工作需要时刻保持警惕和应对突发情况的能力。
在工作中，我
们经常会面临各种各样的紧急情况，需要迅速做出反应并采取有效措施，以确保航空安全。
因此，我们需要不断进行演练和训练，提高自己的应急处置能力，以应对各种突发情况。
总的来说，空中防线工作是一项充满挑战的工作，需要我们不断提高自己的专
业素养和应对能力。
只有不断学习和积累经验，我们才能更好地完成空中防线工作，保障航空安全。
希望在未来的工作中，我们能够继续努力，为航空安全贡献自己的力量。
空降兵的利与弊
空降兵的利与弊作者：来源：《人力资源管理》2009年第09期针对王文京所言引进空降兵的问题,有听众问道:“如何引进空降兵?空降兵给企业带来的好处在哪里?如何避免空降兵的负面影响?”几位嘉宾回答得基本上一致。
郭为:从我们的实践来讲,引入空降兵,往往是进入一个新领域而确实靠原来的体系没有办法来培养人的时候。
比如说我们过去最早是做分销的,现在要向软件、服务转型,原有的这些人去做软件、服务确实是有问题的。
选择空降兵的好处是在你做业务转型的时候,很快的会从社会吸取人才的经验,这是他的好处。
第二,不好的地方。
因为从社会上吸取经验,就有点像相面。
我记得张瑞敏说过“跑马当中识别好马,在实践当中发现人才而不是相人才”的观点。
如果是空降兵,往往是相人才,大家没有一起共事过,能不能很好地在一起,如果搞得不好的话会对内部产生比较大的破坏性,这是我们在实践过程中遇到的问题。
王文京:我基本赞同郭总的看法。
什么情况需要引进?就是两种情况,一个是这会儿在内部的队伍里面确实是结构上欠缺,你怎么培养是培养不出来的。
第二,业务重大转型的时候,确实原有的人员不能够代替,这需要从外面引进包括空降。
我在2002年当时聘请了原来在Oracle台湾做过总经理的何经华先生来做总裁。
我公司业务要做转型,从财务软件往ERP加速转型,前面转了一点,力度不够,所以需要这方面背景比较好的人才来加速我们的转型。
从公司的战略以及最后的效率来看,我认为那次空降是成功的。
尽管何总只工作了将近三年的时间,还是比较好的推进了公司转型的加速,比较好地完成了使命,我们对他的工作也是肯定的。
郭凡生:我也同意郭为和王文京的意见。
我们是一家土的公司,不像神州数码原来就很洋。
为了符合香港上市的审计要求,我就请了一个马来西亚人和一个香港人来做财务。
他们大概给我干了三年多,就相继离开了。
公司上完市再发展的时候,我就跑到联想公司、跑到其他管理公司去找财务总监。
所以空降兵来是有一定的道理的。
空降兵如何快速的融入团队？
空降兵如何快速的融入团队？标，并为之努力奋斗，愿望才有可能变成现实。
当企业发展到一定时候，因为快速发展速度，公司往往会外聘有能力者进来为整个团队提速。
今天，我们就来聊聊，作为空降兵，如何快速地融入新团队呢？一、观察一个月：1. 1第一个月首先要接纳团队文化，与团队成员进行沟通与交流，联络感情，了解信息，摸清团队的真实情况：1、观察团队内部运作情况，作为空降兵，第一步就应该对部门内部人员、分工、流程进行了解，其中重点记下那些明显存在的问题，排除在你来之前所负责的管理层不作为的原因，在常规工作中突显的问题但是又没有得到解决，有时候往往是很多隐形问题的本质凸显。
2. 22、观察团队里的每位员工的习惯、工作情况，了解他们的简历（他们的简历、在公司的经历等信息，是判断员工真实情况的关键信息），对每位员工的特性在心中形成简单的画像，针对不一样个性和特点的员工，你需要不一样的对策去征服Ta，也更利于接下来你对工作安排的统筹。
3. 33、在这期间，将一些显浅的问题提出来，并让团队的人进行解决，看一下团队的执行力和相互之间的协调能力、配合意愿等。
4. 44、要重点跟你的直属上司进行全方位沟通、了解，不一定是沟通具体的工作问题，主要你是要了解公司对部门的要求、定位以及领导的想法，这样，接下来你带领团队要做的事情才会有明确的方向。
5. 55、和公司其他部门负责人进行相互友好的沟通和了解，先做人，后做事，为自己做好铺垫。
END二、动手一个月：1. 1对公司和团队有了基本了解之后，开始布局自己的工作棋盘了。
1、团队固定会议制度，并将会议质量提高。
会议以互通信息、团队协作、解决问题为目的；现在很多部门负责人都说开会没有用或者是觉得浪费时间而不在团队管理中设置“例会”，其实这只能说明这位管理者的管理意识和水平有欠缺，因为他不懂运作“会议”。
在会议中，不仅可以解决问题，还可以从参与度真实反映每位员工的工作状态。
作为空降兵，会议也是和所有员工“一起”的最好机会。
部队成长成才的心得体会
部队成长成才的心得体会在部队服役期间，我经历了无数次的考验与锻炼，收获了许多成长与成才的经验。
在这篇文章中，我将分享我在部队中的心得体会，希望能对读者有所启发与帮助。
一、坚定的信念与目标在部队生活中，坚定的信念与明确的目标是我们不断成长的动力源泉。
部队对人的要求非常苛刻，而我们作为一名军人，必须时刻保持对党和人民事业的忠诚信仰，以及忍受艰辛和付出牺牲的意愿。
只有坚定的信念，才能在面对困难和压力时坚持下去。
同时，明确的目标也是非常重要的。
我时常给自己设定一些短期和长期的目标，这些目标既可以是提高个人技能，也可以是完成部队任务。
通过明确目标，我能够更有动力和方向地去奋斗，从而不断提升自己，实现成长与成才。
二、团队合作与领导力在部队中，团队合作是一项非常重要的能力。
我们时常要承担集体任务，而只有通过团队合作，才能高效率地完成任务。
良好的团队合作精神可以培养互相关心、互相支持的氛围，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
与此同时，领导力也是我们必备的素质之一。
在部队中，每个人都有机会树立领导地位，有机会在团队中发挥自己的才能。
成长为一名优秀的领导者，需要我们不断提升自己的领导能力，能够带领团队面对挑战并取得胜利。
三、自我约束与自律部队是一个讲究纪律的地方。
在这里，我们要时刻遵守各种规章制度，要求严格遵守纪律，做到言行一致。
自我约束与自律是我们成为一名合格军人的基本素质。
自我约束不仅仅是对自己的要求，更需要时刻自我监督。
在日常生活中，我们要养成良好的习惯，保持良好的精神状态，严禁各种不良行为的发生。
通过自我约束和自律，我们可以提高自己的工作效率，增强个人的整体素质，获得更多的成长与成才机会。
四、持之以恒的学习与进修在部队中，学习与进修是一项永不停息的任务。
不论是专业知识的学习还是个人技能的进修，都需要我们持之以恒地投入时间和精力。
通过不断学习和进修，我们可以不断提升自己的专业能力，增加自身的知识储备。
这不仅可以提高个人在部队中的竞争力，更可以为部队的建设和发展做出更大的贡献。
描写汶川大地震中空降兵的作文
描写汶川大地震中空降兵的作文篇一《勇敢的空降兵，汶川的希望之光》在汶川大地震那场大灾难里，空降兵就像超级英雄一样闪亮登场。
那时候，整个汶川就像被一只巨大而又凶狠的怪兽捣鼓得乱七八糟，到处是断壁残垣，道路也断得不成样子，就跟小朋友玩游戏时把积木推倒了一地一样糟糕。
那些空降兵接到命令就要出发，他们肯定心里也有点打鼓，毕竟那地方情况太恶劣了。
我听说有个空降兵战士，他叫小李（我自己这么叫方便讲述哈）。
小李本来在营地里正和战友聊天呢，吹着点小牛，说自己跳伞技术多么多么厉害。
可命令一来，他二话不说就开始收拾东西准备跳。
他坐直升机飞到汶川那片让人揪心的上空时，往下看眼都晕，全是乱七八糟的废墟，就像被死神狠狠踩了一脚。
那云层厚得像棉花糖被压缩了几千倍一样，对他们空降来说可是个大麻烦。
而且底下的地形，那高低起伏的山就像一个个调皮捣蛋的小怪兽在那里等着给他们设陷阱。
但小李他们可不怕，他们一头就扎进那危险之中。
说起来，小李跳伞下去的时候，那伞被风吹得像个喝醉了酒的大汉到处晃悠，他心里估计也慌得很，不过嘴上估计还在给自己打气“稳住，稳住”。
他就看着地面越来越近，那些残垣断壁好像都张着大口要把他吞了似的。
但他是个真正的男子汉，腿一落地就赶紧投入救援了，去废墟里挖人，把受伤的群众背到安全的地方。
在这个过程中，不断有战友降下，一个个红着眼，就像愤怒的公牛一样，哪里有危险就冲向哪里。
他们在废墟里扒拉着石头就像在沙滩上找贝壳一样认真，不过这个贝壳是一条条鲜活的生命，那可宝贵多了。
这些空降兵啊，就像黑暗里的一束束光，把汶川人民从绝望的深渊里一点点地拉出来，真的是了不起的英雄。
篇二《汶川地震中的空降奇兵》你看啊，汶川地震那会儿，大家都觉得天要塌了，那真是倒霉到家了的感觉。
但是空降兵就这么横空出世了。
我给你讲讲小张的故事吧，那也是个实实在在的空降兵。
小张本来那天还在训练场上摸爬滚打呢，满身是泥和汗水，正和战友互相打趣说谁更像个泥猴子。
企业与官场_空降兵_异同_刘昕
刘 昕企业与官场“空降兵”异同哪些因素有可能会阻碍“空降干部”取得成功呢？哪些措施又有助于提高这些“空降干部”的成功可能性呢？在这方面，企业在使用“空降兵”方面的经验和教训具有一定的借鉴意义从表面上看，中央“空降”干部的做法其实更像是在大企业内部普遍存在的这样一种管理实践：即从公司总部的领导团队或管理团队中选派人员到地方分支机构中担任中高级管理人员。
这是因为，中央政府和地方政府毕竟都属于中国政府这样一个大系统，但如果从我国中央政府和地方政府之间的特殊关系来看，对于地方政府来说，这些从中央下派任职的干部更像是企业中的那些“空降兵”。
所以，我们可以借鉴企业在使用“空降兵”方面的经验教训来分析“空降”干部的问题。
企业使用“空降兵”的经验教训总结从我国企业使用“空降兵”的实践来看，大体上经历过一个先是对“空降兵”的作用高估以及热捧的阶段，然后因为大量的“空降兵”未能发挥作用而对“空降兵”感到失望的阶段，发展到现在，企业对“空降兵”的使用已经变得相对理性。
总的来说，企业界在使用“空降兵”方面的诸多经验和教训告诉我们，企业要想减少在使用“空降兵”方面的失利，必须注意做好以下两个方面的工作：第一是要注意处理好自行“制造”人才和“外购”人才之间的矛盾，合理评估所有“空降兵”可能会给企业带来的收益和成本。
在成本方面需要考虑的并非仅仅是引进人才所需要支付的经济成本，还需要考虑到引进人才可能会对组织内部人的工作动机产生的潜在不利影响，尤其需要关注因为内部人的职业空间发展受阻或感到本人在组织中的地位受到威胁等而对外来者产生的不接受或不信任，这种状况会导致“空降兵”在实际工作中得不到“老人儿”们的配合，甚至会出现故意给“空降兵”设置工作障碍的情况，在这种情况下，个人能力再强的“空降兵”往往也很难发挥作用，因为在企业的经营管理过程中，绝大部分工作都不可能是“一个人在战斗”，而是需要团队的整体力量。
第二，企业在确定了确实是需要使用“空降兵”的情况下，又必须满足以下两点要求：首先是要选择正确的人，在这方面需要强调的最重要的一个方面是，企业在确保“空降兵”候选人的工作知识、技能、能力和经验与企业的岗位需求匹配的情况下，还需要确保候选人的文化和价值观以及相应的工作风格能够与组织的文化和氛围相匹配，因为后一个方面的因素往往是决定“空降兵”能否很快融入组织文化以及被组织内部人接受的最为重要因素之一。
围绕空降兵十大优良传统谈谈个人感悟
围绕空降兵十大优良传统谈谈个人感悟近年来，我国空降兵部队在维护国家安全和实现国家战略目标中发挥着重要作用。
空降兵具备快速机动、打击精确、突击力强等特点，备受人们的关注和赞誉。
作为一名普通的观察者，我从空降兵的十大优良传统中感受到了许多启示与感悟。
第一，英勇顽强的战斗精神。
空降兵部队以英勇的战斗精神在战场上屡建奇功，他们在面对敌人猛烈的炮火和枪声时，不屈不挠、勇往直前。
这种战斗精神告诉我，无论面对什么困难和挑战，只要坚持勇往直前的信念，就能战胜一切困难。
第二，忠诚的革命情怀。
空降兵部队时刻牢记自己的使命和责任，始终保持着对党和人民的忠诚。
他们将自己的个人利益置于国家和人民利益之上，坚定地为党和人民的事业奋斗。
这种忠诚的革命情怀让我深感敬佩，也让我明白了忠诚是一种高尚的品质。
第三，严明的纪律要求。
空降兵部队注重纪律建设，严格要求自己的行为符合军队的规章制度。
他们要求自己在训练和战斗中始终保持良好的纪律作风，严格遵守命令，严肃认真。
这种严明的纪律要求告诉我，只有在遵守纪律的基础上，才能保证战斗的胜利和部队的稳定。
第四，团结协作的合作精神。
空降兵部队强调部队内部的团结和协作，要求官兵之间相互支持，共同完成任务。
他们在训练和战斗中互相帮助，形成了紧密的战友关系。
这种团结协作的合作精神让我明白，只有团结一致，才能战胜一切困难。
第五，追求卓越的训练标准。
空降兵部队注重训练，追求卓越的训练标准。
他们通过反复训练，不断提高自己的战斗能力和技能水平。
这种追求卓越的训练标准告诉我，只有通过不断的努力和训练，才能在战场上立于不败之地。
第六，积极进取的创新精神。
空降兵部队注重创新，积极探索新的战斗方式和战斗方法。
他们勇于尝试新的战术，不断改进自己的作战方式，以适应现代战争的要求。
这种积极进取的创新精神让我明白，只有不断创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第七，艰苦朴素的生活态度。
空降兵部队注重艰苦朴素的生活态度，他们在训练和战斗中习惯了艰苦的环境和条件。
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空降兵感受和经验教训本来想放在职业经理人工作笔记里面，但是好像风格不同，不是为解决或讨论一个具体问题而写的，而是很多职业经理人的经验总结。
所以只好单独成为一帖。
只要是职业经理人，没有当过空降兵的几乎没有，就像职业球员没有转过会一样，凤毛麟角。
我认识的大多数职业经理人对空降兵经历都是不堪回首的往事，没有人愿意提，因为有太多的屈辱、失败、辛酸。
就是现在还在任上的空降兵，绝大多数的处境与原先的想象和期望都相差很远。
不管是民营还是国企都一样。
我想把自己和其他一些职业经理人当空降兵的反思总结出来，给大家作为一个讨论的靶子，也许可以让后来的人少犯点错误。
我的总结是理性的，不带任何感情色彩。
当然也不可能全面，只是起一个头而已。
一、尴尬的处境1、空降兵是孤立无援的。
从华润空降到中粮担任董事长的宁高宁写过他的体会：空降兵就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
2、实际上原有的管理层对外来户采取的态度是一致的，冷漠掩饰下的嫉妒、蔑视、甚至故意为难或挑衅，还有对空降兵能力的试探、掂量甚至检测。
本人由某银行跳槽到另外一个银行时，行长先就打了预防针：一条新牛进入一个牛群还会被顶出去，何况人。
你当务之急是露两手绝活给大家看看，不然你站不住脚。
3、空降兵一般是被寄予厚望的，主要用来推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩。
所以空降兵摸清企业病症和病因，找到自己的位置是首先要做的。
4、但是有时企业引进空降兵的动机是短视的，必然对空降兵形成业绩谋杀。
例如，如果空降兵是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，那么企业引进空降兵的目的很可能是想利用他的人际关系和专业经验，帮助企业建立市场开发流程、组建队伍、打开人脉关系。
如果企业的目的仅在于此的话，那么在打开局面之后，空降兵自身价值就会贬值，这时企业很可能会选择自己人或更擅长守业的人才来替上现在的岗位。
又例如，企业有时引进空降兵的目的是当滚雷英雄，希望通过一个外人和企业内部人没有纠缠的优势，对错综复杂的内部派系下手，推进企业变革。
东北话叫自己的刀削不了自己的把。
如果你就是这把刀，可能一旦削完了把，或者仅仅是一个老板的权谋，威胁一下不听话的下属，那么你的价值很快就会消失，必然很快被忽视和排挤。
5、所以必须从一开始就要了解企业的意图和目的，判断自己是否能够接受这个任务。
如果决定接受，就要在整个目标规划和实践过程中掌握主动权，有效保障自己的利益，使自己知道适时进退，不要成为烂尾楼或企业的负资产。
6、但我认为空降后更重要的是立即弄清楚没有写在手册上的那些企业潜规则、各种错综复杂的关系、历史、传统和文化。
否则必死无疑。
根据猎头业内人士通常的观点，一个“空降兵”在新公司超过三个月，就是“着陆成功”，超过一年，就是“融入成功”，公认的一个数字是，职业经理人在企业成活一年以上的不超过20%，也就是说80%以上的空降兵牺牲了。
（这个说法我不相信，我认为还是活下来的多，但是业绩或地位一般与自己预期相差很大，很多人已经不复有当年的豪情，在混日子或苟活。
）7、空降兵的牺牲对双方来说都是无谓的损失。
这既有企业的原因，也有职业经理人个人的原因。
企业的原因主要是文化和管理问题。
空降成功率较高的企业，多半管理体系完善、企业文化包容性大。
空降成活率低的企业，一般是潜规则替代正规规则，人治替代法治。
空降兵很可能因为不适应潜规则而失败。
个人原因主要是对企业价值观、行为模式无法认同。
例如来自正规军的空降兵就习惯于规范的管理方式，什么事情都有计划、有流程、有制度，但到了土匪企业以后，发现什么事情都没有预先规定，大家整天都在救火。
土匪们对你的建议或指责会认为是你傲慢或瞧不起他们，结局就是分手。
【原创】空降兵感受和经验教训2 [ ★wqnsihs ] 于:2009-08-04 01:54:41 复:2347790二、微妙的授权空降兵要想完成任务，必须有相应的权力，但是企业中权力游戏十分敏感和微妙。
我的体会是：1、权力是干成事情的必要条件，但不是充分条件。
2、权力不是要来的，只能通过做事情让上级授权。
而做成事情的数量和质量，决定了上级授予权力的范围和大小。
3、责、权、利三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。
上任后，不要急着要权，要先干活。
承担了责任，当然就有了对应的权力。
即便责任，也要一点点的领取：先领一件具体的事情干，在具体完成任务过程中，无需申请，自然会给你适当权力。
当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。
在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。
如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。
而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。
但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。
建议一开始不要急于表现，急于求成。
不要一下子领任务太多。
领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。
4、信任决定授权。
一般信任是授权的前提，不授权是因为不放心，还不够信任。
而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠聘用合约或协议。
信任包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。
赢得能力的信任比较容易，靠业绩就可以。
但对忠诚的信任就不那么简单了。
这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。
一般判断忠诚度（职业化程度）的指标，首先是是否有另立门户的野心；其次是是否导致财富流失；三是是否故意转移资源；四是是否成心捣乱。
如果不能过关，授权只能是梦想而已。
5、人权、财权、物权都是做事必要的权力，但首先需要获得真正的权力是知情权、话语权和做事权。
首先必须弄清楚他们想让你解决什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题，如果是人事斗争问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。
如果没有金刚钻儿，就不要揽瓷器活。
其次你就必须了解原来的权力配置和分布：是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板一直独权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力。
6、获得知情权的关键要素就是执行力知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么的文件和数据等。
执行力就是在实施具体方案过程中遇到各种具体问题时体现出来的实际操作能力。
知情权是最基本的权力。
如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。
因为信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。
所以除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。
有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的“会议”。
要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。
如果长期退却规避，长时期接触不到核心信息，你将被边缘化。
但是不要像调查组一样频繁找人谈话，因为会搞得人心惶惶。
应该多用心听，多用心观察，不要包打听。
如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。
不要搞小动作，如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。
7、夹做尾巴做人即使在充分知情的情况下，有自己独特的观点和看法，也需要提前和有关人士（包括老板）沟通，取得基本一致意见后再公开自己的观点。
要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二是容易闹笑话。
所以说话是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
8、言出必行企业的游戏规则是谁提方案以谁为主来执行。
所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。
因此在说话时，要有的放矢，要量力而行，应聘时可以海阔天空乱侃，但入职后说话时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。
在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率说话。
另外必须注意不说假话，不要高谈阔论，不随便乱说。
说话时要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性，不可执行的话不要说。
不仅在说话时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，一定要把方案细化为可操作的步骤，并不断跟踪执行，确保每一环节细致准确和及时完成。
9、不急于打破以往的权力分布为了做事可以立新规矩，但不能与老制度冲突。
尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。
这是最起码的职业经验。
不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。
旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说。
【原创】空降兵感受和经验教训3 [ ★wqnsihs ] 于:2009-08-04 01:59:16 复:2347790三、责任判断拥有了配套的权力，也就拥有了配套的责任。
不能看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。
权力和责任是一对孪生兄弟。
从责任这个角度，企业权力又可以分为三类：决策权、执行权和监督权。
可以从企业日常工作的传票来判断：1、如果是为了批准或否决某件事情而运转的流程传票，就是决策权使用，例如批准战略、工作计划、预算等等。
你是否有决策权，可以从是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，签名时间在运转流程上越往后权力越大。
决策权可以分为三类：（1）、审核权----也即按照预定流程、标准、规范、制度核对传票的运转是否合规，这是决策参谋的角色，财务总监，CFO往往干这个；（2）、评估权----也即评价传票列载的任务或事情的必要性、可行性和价值计算，这是决策支持的角色，战略总监、企划总监、COO往往干这个；（3）、决定权----也即决定yes或no，在各种方案中做出选择，在长短利益、内外关系中做出平衡，在风险和机会中找到平衡，在迷雾中寻找出路，这是最难得工作，也是最不容易的工作，因为一个选择可能生死存亡。
这是CEO的工作。
2、如果是为了完成某个任务而运转的传票，就是执行权的使用，例如项目推进、平台搭建、市场推广等等。
你是否有执行权，也可以从你是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，执行权只有先后之分，没有重要与不重要。
执行权可以分为三类：（1）、知情权----整个任务计划要点、资源配置、进度安排、考核办法、奖惩标准等等（2）、检查权----检查上一流程、工序、岗位或部门的工作质量、进度，确认是否合格、按时。
（3）、调度权----按预算调度人财物，按照预定时间表执行任务。
（4）、转移权----工作完成后，按照预定程序，向下一工序、流程、岗位、部门转移任务。