U全面成本管理解决方案
谈建筑企业全面成本管理
费用控制在 目标成本范 围之 内， 实施成本 控 制是施 工企业 管理的一项 极 为重要 的 内容 ， 然而建筑业企业在成本控制实施过 程中， 取得 良好成效 的 同时， 暴露 出了 也
一
些 问题 ，应 该对 问题 进 行 深 入 研 究 ， 寻
找解 决 问 题 的 办法 。
因此， 四个 自变 量的相 关性较 小， 这 都可 以进 低的 已婚女性 ， 从而促 使其在劳动力市场上 比 解释 已婚妇女的劳动 力供给行为 。同时， 根据 入回归方程 。 后者也更为积极。
统计学的有关理论， 并不表明已婚女性劳动供
怀特检验的统计量值为 ｌ． ，检验的相 ２１ ５
此， 可以认为除了丈夫收入之外的其他三个变 入市场劳动概率越小， 因为要照顾孩子数越多
量 Ｇ 、Ｇ 、Ｄ ＳＡ Ｅ Ｅ Ｕ对城镇已婚女性劳动供给有 花费的时间越多， 以至没有时间去工作， 除非 显著影响， 能够较好地解释说明已婚女性劳动 丈夫不能负担整个家庭的消费支出， 这时她们 给无显著影响。
性 问题 ，本研 究对 自变量进 行相关 分析后 发 婚女性劳动供给与其受教育程度之间的相关 消费理论认为， 家庭总消费与其总收入呈正相 现 ，各 自变 量之 间的相关 系数绝对 值均 小于 性， 在一定程度上验证了受教育程度较高的已 关关系。 认识到家庭中的闲暇和工作选择以及
０１， ． 符合 Ｇ ｉ２ｒ （ ６） ５ ｕ ｆｏ １ ５的相关系数标准。 婚女性的预期工资要高于那些受教育程度较 工作方面的家庭——市场两分法， ｅ ｄ ９ 有助于我们
（ 作者单 宁波大学商学院） 位：
Ｈ 回归系数的 Ｐ Ｗ 值大于显著性水平 ０１这 中的假设保持一致， ．， 且回归系数通过显著性检 参考文献： 说明 Ｈ 的回归系数没有通过显著性检验。 验。 Ｗ 因 这一结果可以解释未成年子女个数越多进 ［ Ｂ ｗ ｎ Ｗ １ ｉｍ Ｇ ＆ ． ｄ ｉ ｈ Ｆｎ ｇ ｎ １ ｏ ｅ ， ｉ １ａ ． Ｔ ｈ ｒｃ ｉ ｅａ ， 】
工程部项目部责任成本管理
工程部项目部责任成本管理为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益旳最大化，根据企业、企业责任成本管理旳规定，结合我司项目法施工管理旳实际状况，制定本措施。
第一条责任成本管理旳原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。
责任成本是成本与责任旳有机结合，责任旳体现重要是按协议规定完毕施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目旳，同步保证企业效益与职工旳收入同步增长。
1.2根据对责任成本费用承担责任旳单位或个人划分责任中心。
经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分对应成本责任中心。
1.3企业与项目经理部签订责任成本承包协议，经理部应与下一级责任中心签订责任承包协议，明确各方旳责任。
1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心旳可控成本。
项目经理部对企业《责任成本承包协议》中核定旳各项预算费用指标进行分解并贯彻到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目旳实际状况成立责任成本领导小组，建立健全多种管理制度，保证项目责任成本旳顺利实行。
1.6建立有效旳反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本旳执行状况要有精确、完整详实旳记录，随时掌握成本支出状况，对于出现旳问题，及时制定控制措施，保证项目利润目旳旳实现。
第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由企业责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，企业责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本状况。
项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立多种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理旳领导者和负责人，要亲自审定重要旳责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理状况及成果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐渐完善责任成本管理制度。
全面成本管理在工业企业中的应用
ｍｅ ｔ Ｉ ｉ ｔ ｅ ｂ ｓｓｏ ｎｅ ｐ ｓ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｄ ｔ ｅ ｅ ｓ ｎ ｉ ａ ｆｇ ｔ ｎ ｅ ｅ ｔ ． ｈ ｍ ｌｍｅ ｔｔ ｎ ｏ ｏ ｌ ｏ ｔ ｎ ．ｔ ｓｈ ａ ｉ ｆｅ ｔｒ ｒ ｅ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｈ ｓ ｅ ｔ ｗ ｙ ｏ ｅｔ ｇ ｂ ｎ ｆｓ Ｔ ｅ ｉ ｐ ｅ ｎ ａｉ ｆｔｔ ｓ ｉ ｎ ａ ｌ ａ ｉ ｉ ｏ ａ ｃ ｍａ ａ ｅ ｎ ａ ｆ ｃｉｅｙａ ｈｅ ｅ ｔｅ ｇ ａ ｆｃ ｓ ｎ ａ ｅ ｅ ｔ ｄ ｍａ ｅｔ ｅ ｐｏ ｕ ｔ ｎ ａ ｄ ｏ ｅ ａ ｏ ｆ ｎｅ ｒ ｅ ｉ ｎ ｍｅ ｔｃ ｌ ｅｆ ｔ ｌ ｃ ｉｖ ｏ ｌ ｏ ｔ ｇ ｌ ｅ ｖ ｈ ｏ ｍａ ｇ ｍ ｎ ｋ ｒ ｄ ｃ ｏ ｎ ｐ ｒ ｔ ｎ ｏ ｔｒ ｉ ｓ ｒ ｎ ａ ｈ ｉ ｉ ｅ ｐ ｓ ｃ — ｃ ｌｔ ｍｏ ｔｌ ． ｉ ｔ ｅ ｉ ｅａ ｏ ａｅ ｅ ｄ ｆ ａｉｎ ｏ ｔｌ ｏ ｔｍａ ａ ｅ ｎ ， ｅ ｓｇ ｉ ｃ ｃ ｆ ｅ ｉ ｌｍｅ ｔｔ ｎ， ｅ ｕ ａｅ ｓ ｏ ｙ Ｔ ｓ ｈ ｓ ｌ ｒｔｓ ｔ ｅ ｎ ｔ ｆｔ ａ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｔ ｉｎｆ ａ ｅｏ ｈ ｈ ｓ ｂ ｈ ｉ ｏ ｏ ｃ ｈ ｉｎ ｈ ｔ ｍｐ ｅ ｎａ ｉ ｔ ｏ ｈ ｍａｎ ｐ ｉ ｔ ｏ ｉ ｌｍｅ ｔｔ ｎ ａ ｄ ｔｅ ｉｓ ｅ ｎ ｉ ｌｍ ｎｓ ｔｔｌ ｏ ｔｍａ ａ ｅ ｎ ． ｉ ｏｎｓ ｆ ｍｐ ｅ ｎａ ｉ ｓｕ ｓ ｉ ｍｐｅ ｅ ｔ ｏａ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ ｎ ｈ ｃ
张 新 王 诗 勇 ，
（１ 山东省 质 量技 术监督局 会计 核 算 中心 ， 东 济 南 ２００ ；． ． 山 ５ ０２２ 齐鲁证券 有 限公 司 ， 东 济 南 ２００ 山 ５０１）
工程项目全面成本管理体系理论初探
关键词 ： 工程项 目 ２ ９ 文献标 识码 ： Ａ 文 章编 号 ： ０９Ｏ８（０９０．１１ ４ １０．１５ ０ ）１ ０－ ２ ０ ０
Ｄｉｃ ｓｏ ｎ Ｃｏ ｐｒ ｈｅ ｓｖ ｎ ｔ ｕ ｔｏ ｓ ｎ ｒ ｌ ｙ ｔ ｍ ｅ ｒ ｓ ｕｓｉ ｎ ｏ ｍ ｅ ｎ ｉ ｅＣｏ ｓ ｒ ｃ ｉ ｎ Ｃｏ ｔＣｏ ｔ ｏ ｓ ｅ Ｔｈ ｏ ｙ Ｓ
第２ ６卷
第 １期
吉
林
建
筑
工 程
学
院
学 报
Ｖ １２ Ｎ ． ０ ．６ ｏ１ Ｆ ｂ． ０ ９ ｅ ２ ０
２０ ０ ９年 ２月
Ｊ ｕｒ ａ１ ｆ ｉ ｉ Ｉ ｓ ｉ ｕ ｅ ｆ Ａ ｃ ｉ ｅ ｔ ｒ ＆ Ｃ ｖｉ Ｅ ｇｉ ｅ ｒ ｎ ｏ ｎ ｏ Ｊ １ ｎ ｎ ｔ ｔ ｔ ｏ ｒ ｈ ｔ ｃ ｕ ｅ ｉ １ ｎ ｎｅ ｉｇ
实 际成本 能 够控 制 在 预计 的计 划 成 本 范 围 内 ， 取最 大 的 经济 效 益 … ． 者所 建 立 的工 程 项 目成 本 管理 体 获 笔
工程项 目全面成本 管理体 系理论初探
贺朝 晖１ 黄
（： １ 湖南工程职业技术学 院 ， 长沙
玉ｚ
４００） １０ ９
４ ０ ５ ： ２： １１ １ 湖南长 大建设集 团股份有限公 司 ， 长沙
摘要 ： 工程项 目成本管理是工程 项 目管理的重要组成部 分 ． 针对 当前 我国工程项 目成本管 理中的薄弱环 节 ， 从项 目全 面成本管理 的职 能机构 、 要素 、 过程和信 息化集成 等方面构建 了工程 项 目全 面成本管理体 系 ， 明确 了该体 系 运行 的原则 ， 并提 出了该体 系的运行措施 ， 保证对项 目成本 动态有效的管理 ．
项目成本管理制度
项目成本管理制度1、总则成本管理是施工项LI管理的核心内容，为了规范本项LI成本管理程序，提高项LI成本管理水平，使项忖成本管理逐步走向科学化、规范化的道路；使项LI的施工成本做到事前预测，事中控制、核算，事后总结、持续降低，强化全员成本控制意识，提高全体员工的收入水平，确保本项LI管理LI标的实现，结合本项口的实际情况，特制定本项目成本管理制度。
2、管理机构与职责(1)为加强项目成本管理工作，成立项目成本管理领导小组。
山项目经理任组长，为项目成本管理的第一责任人；项目副经理、、总工程师任副组长；计划合同部、工程质量部、物资设备部、财务部、安全环保部、综合办公室等部门负责人为组员，全面负责项LI成本管理等日常工作。
成本管理办公室设在项目计划合同部。
(2)项目成本管理职责分工1)项目成本管理小组职责①负责对项U成本的控制和管理，项U成本管理小组只对项U经理负责；②负责对项目成本的预测、控制、核算、成本计划的编制；③负责对项目物资、机械、劳务分包合同的评议和审定；④负责对项目成本的汇总、分析、总结，提出改进措施，上报项目经理，以便下一步改进提高；⑤负责协调、监控各部门在成本控制过程中出现的问题，针对具体情况及时作出应变和决策；⑥负责对项U实施中可能岀现的风险因素进行分析，制定规避风险的预案和应对风险措施；⑦负责督促各部门定期提交、上报各种成本资料和数据。
2)成本管理小组组长职责①全面负责项U成本管理工作；②负责项LI成本计划的批复下达；③负责对分包单价、有关采购物资单价的审批；④负责审批项LI成本费用管理办法和相应奖惩措施的执行；⑤负责对项目成本管理的最终评价；⑥组织对项LI实施中可能出现的风险因素进行分析，审定规避风险的预案和应对风险措施。
3）成本管理小组副组长职责根据具体分工，分别承担以下职责：项目副经理：协助组长负责对项LI成本的控制管理，主持项LI成本管理小组的日常事务，协调项目成本管理小组各部门的工作；总工程师：①组织各类工程量数据的统计及审核工作；②主管变更索赔丄作，审核工程管理部门编制的变更索赔报告，跟踪落实变更索赔事件。
用友软件T3、T6与U8有什么区别？怎么选择？
根据企业的不同发展阶段和经营管理的需求，用友研发了不同的产品以满足企业全生命发展周期的需求，企业客户可以根据不同阶段的需求选择合适的软件。
一、用友软件的产品划分用友软件分T系列、U系列和NC产品1. T系列有T1、T3、T6，主要针对小型企业进销存管理、小型企业财务业务管理和中小型生产企业的财务、供应链和生产计划管理。
2. U系列有U8-11.0、U9，主要针对大中型企业的全面管理3. NC主要针对集团型企业的财务管理用友NC——中国高端管理软件用友NC，12年来，对标国际，持续创新，已经发展为中国应用最成熟、最完整、最适用的中国企业集团管理软件。
用友NC拥有4000家企业集团客户，拥有3000多人的高端人才队伍和300多家高端产业链伙伴，为客户提供专业的服务，是中国高端管理软件市场第一品牌。
用友NC以“全球化集团管控、行业化解决方案、全程化电子商务、平台化应用集成”的管理业务理念而设计，采用J2EE架构和先进开放的集团级开发平台UAP，目前形成了集团管控8大领域15大行业68个细分行业的解决方案，是中国大企业集团管理信息化应用系统的首选。
作为引领应用全球最新技术、第一款全面支持云计算、通过全球SOA解决方案顶级认证、全球首家实现大型系统动态监控平台的本土管理软件，用友NC以自主研发为主，集成了全球智慧。
用友最新产品NC5.6，更是凸显中国高端管理软件在技术上的后发优势。
它以“高性能、高智能”亮剑于企业集团管理软件市场，融合了4000多家集团企业独特的商业模式、信息化成功应用模式、以及众多行业领先企业的最佳业务实践，深入应用SOA架构，支持企业进行“应用云”和“高性能云”平台部署，率先引领企业集团的管理信息化进入高性能时代。
用友U9——面向中大型制造企业作为全球第一款完全基于SOA架构的世界级企业管理软件，用友U9面向快速发展与成长的中大型制造企业复杂应用，以“实时企业、全球商务”为核心理念，完全适应多组织供应链协同、多工厂制造协同、产业链协同、产品事业部和业务中心的管理模式，更能支持多生产模式的混合生产与规划、多经营模式的混合管理、精益生产、全面成本、跨国财务等深度应用，具有高度灵活的产品架构，帮助企业快速响应变化，支持经营、业务与管理模式的创新。
UFIDA-U8财务软件介绍
UFIDA 用友U-8财务软件介绍一、产品概述用友ERP-U8普及版（以下简称U8普及版），以“成熟应用，普及先锋”为核心理念。
主要面向中小企业，实现了主要业务过程的全面管理，突出了对关键流程的控制，体现了事前计划、事中控制、事后分析的系统管理思想。
U8普及版，是普遍适应中国企业管理基础和业务特征以及企业快速增长需求的ERP全面解决方案。
U8普及版适应中国快速发展企业的管理需求U8普及版, 以中小企业应用为主，是适应中国处于快速发展企业的管理软件。
U8产品，历经17年的积累和发展，拥有40余万客户基础，在总结客户的应用经验、吸取国内外先进管理理念、逐步融合先进企业管理实践的基础上，全面提供了具有普遍适应性的ERP软件。
U8普及版，其特点可被归纳为：夯实精细管理的基础，支持规范业务的运行。
U8普及版，在深刻理解企业成长发展过程的基础上（如表1所示），构筑了成熟、高效的产品体系，形成了快速交付实施、低成本部署的业务模式。
表1 企业成长发展历程与管理需求特点概括突破了平行思考的串行的价值链结构，提出了基于立体价值链结构的产品体系部署原理，适应了中国企业在初期成长和发展壮大阶段对于企业管理需求的不同特点。
U8普及版产品功能结构—企业管理关键应用部署U8普及版，是中国首创的中小企业管理模型化解决方案，它突破了传统ERP软件实施周期长、实施成本高等应用的桎梏。
通过“角色驱动、流程导航”的产品设计思想，面向核心业务流程的应用与集成，真正关注和解决了中国中小企业信息化的难题，开创了中国管理软件的新思路。
角色驱动、流程导航根据不同行业和管理领域的需求，预置了关键角色和核心应用流程。
清晰的流程导航，典型流程的预置，角色的合理分配与权限控制，使业务流程更加合理，为企业带来角色新体验的同时，更提高了企业的运作效率。
核心业务、集成应用每个套件都是一个综合性的信息系统，它连接企业内部的核心业务流程，使之成为一个统一的整体。
论全面预算管理的实施与成本管控
报表 等对全面 预算执行 情况以及 公司整 体生产 经营情况 进行 跟踪 、 分析 、 理与监控 ； 管 通过 绩效考核对各项指标 的完成情况
２ 、建立预算 组织保证体 系。明确了全面预 算综合管理部 生产阶段产品成本的控制， 又指对企业生产经营各方面、 各环 门、 负责 其 中指标和 管理 监控的各责任 部门 、 考核 部 门的管理 节 以及各阶段的所有成本费用的控 制。企业成本既包括产品生 成立全面预算管理委 员会 ， 务管 理小组 ， 及业 由主管部门 产阶段 的成 本 ，也包括企业整个生产经营过程 的全部成本 、 费 职责 ， 用支出 。企业要加强成本管理 ， 既要突 出重点 ， 搞好产 品生产成 牵头 ， 各部门各司其职 、 相互配合 、 相互支持 、 及时传递数据 、 互 本控 制 ， 又要照顾 全面 ， 做好 企业 生产经 营各个阶 段的成 本控 通信息 ， 通过业 务预算和过程监控 ， 满足全面预算管理的需要。 制工作 。因此 ， 对与成本管控的管理 ， 要实施全面预算确定 企业 ３确 立全 面预算指标体 系。从定量和定性指标考核下级单 、 企业的生产经营 总成 本 ， 确立标准成 本体系 ， 好事前计 划 、 做 事 位经 营业绩和 效果 ， 定量指标 通过全 面预算下 达 ， 定性指 标通 经营业绩责任书 ” 明确 ； 通过各单位上报 的月度和年度 中控制、 事后反馈三者的统一。 但仅制定成本指标， 并不能保证 过签订 “
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订单成本核算
订单成本对象 核算方法选择 存货数据来源 人工费用来源 制造费用来源 折旧费用来源
订单号+订单行号为 成本对象
选中
该选择也可以支持订单成本. 还可以支持工序成本 也也可可以以直来接源手于工总录帐入系! 统或手工录入! 工资费用也可以来源于薪资系统或直接手工录入!
订单成本费用归集分配设置
更敏捷 更智慧 更幸福 全面成本管理解决方案
用友软件股份有限公司 2010年03月
中国市场进入微利时代
利润从何而来？
市场竞争日益激烈
资源日益紧张
质量和安全环保压力日益加大
金融环境日益复杂多变 微利时代
企业经营管理本质
收入-成本=利润
项目 定价 成本 利润 利润率
原产品
降低成本后
10元 9元 1元 10%
单品
如何分配
成本中心
成本对象
成本分层卷积计算
数量 1
产成品A 材料价格：620 工 、费：40
数量 1
数量 2
2001
材料价格：200 工 、 费：20
1031
数量 2
数量 1
1043 材料价格：110
1032
1029
数量 1
材料价格：200 工 、费：20
...
材料价格：50
材料价格：100
工 、费：20 ...
主要产品
生产成本控制
• ABC作业成本法归集费用 • 将管理费用计入生产成本 • 物料流转全部以订单和工
序为核心
库存成本高度积压 产品塞满仓库各个角落,工具、材料无序堆放，如何理清当前家底？
仓库管理业务场景
借助ERP砍库存成本的主要方法
需求计划：按需、按时采购
1
最大限度降低库存
库存储备管理：安全库存保障生产正常 2
如何理解全面成本管理
生产成本
仓库成本
采购成本
全员
全局
资金成 本
质量成 本
固定资 产成本
人力成 本
运输成 本
日常费 用
全过程
销售费用
成本管理信息基础
用友全面成本管理解决方案架构
全面成本管理绩效飞轮 全面成本管理
采购成本居高不下
原材料价格不断上涨、物料积压如山、供应商和采购人员勾结……， 一系列现象导致企业采购成 本居高不下。
第三:工序成本管理
工序转移单 工序转移放行单
计件工资 工序成本核算 工序成本分析
及时反映工序进度及完工情况, 作为生产车间考核和计件工资的依据! 通过工序质量控制，保证保证不合格品流向下到工序!
成本控制必须细化管理，细化到订单，细化到工序，细化到每个人!
生产成本控制典范－上海瓦锡兰
企业简介 上海瓦锡兰齐耀柴油机有限公司是由芬兰瓦锡 兰集团与中国船舶重工集团公司第七一一研究 所共同投资组建的合资企业,制造生产瓦锡兰 Auxpac系列船用发电机组。
第二:库存储备管理
动态安全库存
制定最高/最低库存 呆滞积压分析
市库场存变不幻是莫资测产,,紧是急浪插费单,找不到断浪, 费动的态根安源全,库坚存决才消能灭减! 少停工待料!
第三:库存现场管理
物料分类 库存展望 限额领料 ABC存货成本分析
不知道有多少物料,不知道放在何处,同没有库存一样!
按BOM,按订单限额领料控制,杜绝超领行为! 把80%的精力放在20%的物料上,控制成本立竿见影!
自动按订单统计完工产品产量! 按生产订单详细记录其生产过程中的投入和订单变化!
成本管理重点和难点 三、如何进行成本分析？
成本管理主题分析
成本管理主题分析
成本结构
成本性态
采购成本
制造成本
成本计划完成率 材料成本差异率
人工成本差异率 制造费用差异率 其它费用差异率
采购成本价差额 采购成本价差率 采购成本完成率
资料合理性检查
成本中心费用归集
资料：生产实绩
材 材料 料投 投入 入 作 作业 业量 量投 投入 入 完 完工 工统 统计 计 废 废品 品及 及质 质量 量异 异议 议统 统计 计 联 联副 副产 产品 品统 统计 计 在 在产 产统 统计 计 辅 辅助 助产 产品 品转 转出 出
总账系统 收付系统 固定资产 薪资福利 存货系统
• 库存成本降低200万以上
质量成本损失不容忽视
内部故障损失成本
外部故障损失成本 鉴定成本 预防成本
声誉受损 重复生产过程 危机性管理 失去机会 顾客不满意 员工的流失
可视成 本仅占 整个损 失的10 ％左右
隐性成本要 占整个损失 的90％左右
质量管理业务场景
借助ERP砍质量成本
质量规范：GMP、GSP、细分行业质量规范 1
主要产品
采购成本控制
• 全部零件一品一票，精细管 理；
• 零件采购计划由技术部门出 示购买依赖书；
• 人民币升值，部分零件国内 采购转国外采购；
生产成本居高不下 材料消耗高、质量难保证、停工待料、还要交货延期……，成本能降下来吗?
生产管理业务场景
借助ERP砍生产成本的主要方法
1 生产计划：实现产销平衡
2
质量过程控制：全过程的质量管理
质量追溯管理：质量追索（批次／序列号）
借助ERP砍质量成本
3
序列号管理
供应商绩效评估
不良品管理 质量成本分析……
第一：建立质量管理规范
建立质量管理规 范
进口入库、保税 保税入入库库 代管入库 代管挂账单 销售出库 发货单、发票 盘盈单 调入入库
生产领料出库 低值易耗出库
记账
暂估处 理
结算成本处 理
出入库调整
存货帐务 总帐、明 细账 暂估成本
实际Байду номын сангаас本 结算
账务调整
成本卷积 期末处理
跌价准备
成本计价 跌价损失
核算方式
•全月平均、移动平均、先进先出、后进 先出、个别计价、计划价核算/售价核算 6种成本计价方式。 •提供按仓库、部门、存货3种核算方式。 •支持普通采购、VMI、受托代销、普通销 售、分期收款发出商品业务、委托收款 发出商品业务、假退料业务、直运销售 业务、其它业务成本核算。
库存成本控制典范－深圳四方电子
企业简介
主要产品
深圳市四方电气技术有限公司是深圳市民营高科技
企业，主要从事电气传动产品—交流变频调速器的
开发、生产与销售。经过3年多的发展，已经成为国
内最主要的知名变频器生产厂家之一。
• 库存成本控制
• 采用统一的物料编码，提供了账物 对账的基础
• 库存准确率由原来不到50％提高到 99％以上
第二：供应商管理
供应商准入控制 完备的供应商档案
供应商配额控制 供应商绩效评估
第三：采购价格管理
采购价格政策 比价采购控制 最高限价控制 大宗材料按质论价
建立完备的供应商价格数据库
采购成本控制典范——荏原博泵
企业简介 荏原博泵有限责任公司是中日合资，主要生产具有 世界先进水平的电站用泵、特种冶金矿用泵、大型 给排水泵和各类工业用流程泵。
2 订单成本管理： 成本核算精细化到订单 工序成本管理： 成本核算精细化到工序
借助ERP砍生产成本
3
产能管理 替代料 计件工资 PDM接口 工序委外 限额领料 插单模拟 工程变更
改制挪料 订单BOM 设备管理……
第一:生产计划管理
多版本BOM管理 资源需求计划 滚动生产计划 可视化排程
销售订单BOM
10元 8.1元 1.9元 近20%
成本降低10%，利润就翻一番
变化 不变 降低10% 增加近1倍 增长率近100%
成本管理重点和难点
•如何确定成本目标？ •如何精细化核算生产成本？ •如何控制生产成本？ •如何进行成本分析？ •如何进行成本考核? •如何获得成本竞争优势？
成本管理重点和难点 一、如何制定成本目标？
成本目标制定
销售预测 产量预测 单耗预测 价格预测 费用预测 工资预测 成本预测 利润预测
销售计划
模拟调 整
制订计 划
生产计划 费用计划
工资总额
采购计划
质量计划
历史数据/市场数据 /同行业数据
销售预算
模拟调 整
制订预 算
生产预算 费用预算 工资预算
采购预算
成本目标
预测模型－利润分析
预测模型－量本利分析
事后考核
采购成本中心 价差分析考核 制造成本中心 量差分析考核 二级单位内部 利润考核报告
构建 成本 管理 体系
成本公共要件：成本中心，成本要素，作业类型，成本动因，物料成本属性（成本对象类型、与物料相关处理方式）… … 实际成本要件：实际成本计算方法，在产品分配方法，主联副分摊方法… … 标准成本、成本计划、成本控制要件：BOM（配方），标准工艺路线（标准作业量）… …
生产成本管理流程
成本自动核算流程图
材料及外购半成品耗用 表 制造费用表 折旧费用表 人工费用表 共耗费用表 辅助费用表 完工产品日报表
月末在产品处理表
系统设置 期初数据 费用归集 成本计算 成本分析 凭证处理
定义核算方法 定义成本中心 定义费用归集取数接口 定义费用分配率 定义费用定额与分配范围
单位变动成本差异率 固定成本差异率 单位成本差异率
材料成本量差额 材料成本量差率
计划成本差异率 成本差异率
全成本
费用分配率 产品全成本 订单全成本 客户全成本
成本分析与决策支持
多角度成本分析
成本趋势分析 成本中心结构分析 成本项目结构分析 成本习性结构分析
成本管理重点和难点 四、如何获得成本竞争优势？
精细化成本项目