海尔集团客户管理
海尔公司客户关系管理
海尔公司客户关系管理第三章海尔公司实施cRM客户关系管理系统的背景第一节公司及其所处行业介绍一、公司介绍502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔己参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。
第四、海尔依靠管理创新创名牌，海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库。
海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。
目前，己有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
二、公司所处行业基本情况家用电器指为了满足家庭生活需要的电器。
一般家电界把传统家电分为三类:黑色家电、白色家电、小家电。
黑色家电主要包括电视机、录像机、音响、VCD、DVD等;白色家电则以空调、电冰箱、洗衣机为主;小家电指的是电磁炉、电热水壶、风扇等家电产品。
家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切。
近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，大屏幕高清晰度彩电、大容量多门开冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成为城镇居民的消费热点，普及率进一步提高。
这一转变对电子、钢铁、机械制造等行业产生了强大的驱动力，有力拉动了这些行业的增长。
从家电行业来看，受到全球金融危机等多方面的影响，中国家电全行业总体经济运行压力增大。
2008年，我国家用电器行业受国际金融危机等影响，国际、国内市场同时下滑，自下半年以来，生产、出口增幅均有大幅回落，主要产品产量部分出现负增长。
生产、销售、出口增幅回落。
2008年家用电力器具制造行业工业总产值累计同比增长13.9%，增幅回落12.2个百分点;工业销售产值同比增长13.3%，增幅回落14.9个百分点，产销率累计97.9%;出口额同比增长13.7%。
海尔客户关系管理制度
结论
通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物 流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：
1 借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系 统”(Haier CsS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理 现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信 息化水平。
2006 安全测电，家电健 身
2007 成套服务，一次就 好
2008 1+5成套组合服务
海尔的服务观点—— 企业生存的土壤是用户，先卖信誉后卖产品。
质量是产品的生命，信誉是企业的根本， 产品合格不是标准，用户满意才是目的，营 销不是卖而是买，是通过销售产品的环节， 树立产品美誉度，买到用户忠诚的心
史上第一枚国优金牌。 1991年12月20日，经青岛市政府决定，青岛电冰箱总厂、青
岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。 1992年4月14日，青岛电冰箱总厂通过ISO9001认证，成为中
国家电行业第一家通过此项认证的厂家。 1992年11月16日，海尔集团在青岛高科园内征地 800亩，建造
中国最大家电生产基地 海尔工业园。 1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海
2 加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信 息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握 客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。
3 企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多 关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性 化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统 的“柔性化”趋势。
目录
2、发展史 3、服务理念 二、客户服务管理方面的计划 1、服务创新 2、服务观点 3、服务模式 三、结论
海尔集团简介
海尔公司客户关系管理研究
海尔公司客户关系管理研究海尔公司作为全球知名的家电制造商，凭借其卓越的产品质量和创新能力，在全球市场上树立了良好的品牌形象。
然而，面对日益激烈的市场竞争，海尔公司如何保持客户关系的优势，提高客户满意度和忠诚度，成为了企业面临的重要问题。
本文将探讨海尔公司客户关系管理的情况，并针对存在的问题提出改进建议。
海尔公司始终坚持“以客户为中心”的经营管理理念，将客户的需求和满意度放在首位。
同时，公司还注重提升客户价值，通过创新的产品和服务，满足客户的个性化需求，为客户创造更大的价值。
海尔公司通过对市场进行细致的分析，将客户群体根据需求和购买行为划分为不同的细分市场。
这样有助于企业更好地了解客户需求，为不同客户提供更精准的产品和服务。
海尔公司建立了多种渠道与客户进行沟通，如官方网站、社交媒体平台、客户服务热线等，以便快速了解客户的需求和反馈，提高客户满意度。
海尔公司通过各种线上线下活动，加强与客户之间的互动。
这有助于提高客户的参与度和忠诚度，同时也能更好地了解客户的需求，为产品创新提供更多灵感。
通过实施客户关系管理，海尔公司客户满意度得到了显著提升。
根据调查数据显示，海尔公司客户满意度指数在同行业中处于领先地位，且比竞争对手高出10%以上。
由于海尔公司客户满意度不断提高，消费者对海尔品牌的认可度也逐渐增强。
这使得海尔公司在市场中的份额不断扩大，成为全球家电市场的重要参与者。
通过优化客户关系管理系统，海尔公司降低了与客户的沟通成本，提高了工作效率。
同时，通过精准的市场定位和个性化的产品设计，公司还降低了生产成本，提高了盈利能力。
海尔公司通过实施有效的客户关系管理，不仅提升了客户满意度和忠诚度，还进一步巩固了企业在市场中的地位。
然而，面对瞬息万变的市场环境，海尔还需要不断完善和优化其客户关系管理系统，以更好地应对未来的挑战。
对于海尔公司而言，进一步挖掘客户需求，提高客户互动体验，以及利用大数据技术进行精准营销等方面将是未来优化客户关系管理的关键。
海尔管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
诚信在企业经营中的影响--以海尔集团为例
诚信在企业经营中的影响--以海尔集团为例
海尔集团是中国的一家大型企业，在全球拥有庞大的营销和销
售网络。
海尔集团经营范围包括生产和销售各种家电和电子产品，
涵盖家用电器、IT、数字家庭、智能家居、物流和智能交通等领域。
海尔集团的诚信经营理念影响了整个公司的经营和管理，为其带来
了以下几方面的影响。
1.树立良好的企业形象：海尔集团一直致力于建设高效、透明、诚信的企业文化，不断加强对外宣传力度，采取多种方式向社会传
达他们的诚信经营理念，不断树立良好的企业形象。
2.稳定客户关系：海尔集团注重与客户的沟通和交流，尽最大
努力满足客户的需求和要求，积极与客户建立长期稳定的合作关系。
在私人生活中，海尔集团的高管也时常寄送贺卡，为客户庆祝生日、结婚纪念日等重要日子，取得了客户们的信任和认可。
3.建立良好的员工关系：海尔集团一直保持着良好的员工关系，注重员工的发展、福利和培训。
海尔集团内部也会对员工进行激励
和奖励，以激发员工工作热情和创新意识，进一步提高员工的工作
效率和整体满意度。
4.获得政府认可：海尔集团的诚信经营理念和行为，得到了各
级政府的认可和支持，在政府部门、公共机构和社会上树立了良好
的口碑。
总之，诚信是企业经营和发展的重要基础。
海尔集团以其诚信
经营的理念和行为，取得了社会的认可和支持，在企业经营中取得
了显著的成果。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链正文：1：介绍海尔集团是中国领先的家电制造商，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
作为一个全球性企业，海尔需要建立高效的供应链来确保产品的供应和交付能够满足客户的需求。
2：供应链战略海尔集团的供应链战略是以客户需求为导向，以提高供应链的灵活性和响应能力来实现供应链的卓越表现。
为了实现这一目标，海尔采取了以下措施：2.1 客户需求预测和准确的订单管理海尔集团通过市场调研和客户反馈来预测客户需求，确保及时准确地接受订单，并及时调整生产计划。
2.2 供应商管理海尔选择了可靠的供应商并建立了长期的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
2.3 库存和物流管理海尔通过合理的库存和物流管理来降低成本和提高效率，确保产品能够按时交付给客户。
3：供应链流程3.1 采购海尔通过与供应商建立合作关系，进行产品采购。
采购流程包括询价、比较报价、选择供应商、签订合同等步骤。
3.2 生产计划根据客户需求和采购订单，海尔制定生产计划，并确保生产线的合理配置，以满足客户的需求。
3.3 生产在生产过程中，海尔采取了一系列措施来确保产品的质量和交付时间。
包括质量控制、生产监控、及时处理问题等。
3.4 库存管理海尔根据销售预测和订单情况，合理规划和管理库存，以确保产品能够及时供应给客户。
3.5 物流和配送海尔通过合理的物流和配送方式，及时将产品送达至客户。
包括选择合适的运输方式、优化配送路线等。
4：供应链技术支持为了提高供应链的效率和可视化管理，海尔引入了一系列供应链技术工具。
包括ERP系统、物流管理系统、供应链协同系统等，以提升供应链的响应速度和决策能力。
5：法律名词及注释5.1 供应链（Supply Chn）供应链是指从供应商到终端客户的产品和信息流动的整个过程，包括采购、生产、销售、物流等环节。
5.2 采购（Procurement）采购是指企业通过购买产品或服务来满足自身生产或经营需求的过程。
5.3 生产计划（Production Planning）生产计划是指根据市场需求和产能情况，制定生产时间表和资源分配方案的工作。
海尔集团客户关系管理
海尔集团客户关系管理第三章海尔集团客户关系管理现状分析3．1海尔集团简介海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，创造了营业额年平均增长80％的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
见图3．1。
图3．1产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强"中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25．5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
“创新驱动’’型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。
在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了l 15项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。
海尔“防电墙"技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上，海尔热水器“防电墙’’技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔集团信息系统简介
海尔集团信息系统简介海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子制造商，总部位于中国青岛。
该公司拥有庞大的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、电视等家电产品，同时也涉足物联网、智能家居、医疗器械等领域。
为了管理和支持其各个业务领域，海尔集团积极建设和运用信息系统。
海尔集团信息系统是一个庞大的网络化系统，包含多个模块和子系统，以实现企业资源的集中管理和高效运营。
首要的模块是ERP系统，它负责管理和监控企业的资源、订单和供应链。
该系统能够帮助海尔集团实现生产计划、库存管理、物流控制以及财务管理等重要业务流程。
通过ERP系统，海尔集团能够实现信息的共享和流通，提高生产效率和管理水平。
另一个重要的模块是CRM系统，它致力于提升海尔集团与客户之间的关系管理。
该系统记录了客户的信息、需求和交易历史，并与销售、营销和服务团队紧密结合。
通过CRM系统，海尔集团能够建立更加个性化和精准的业务沟通，提升客户满意度和忠诚度。
此外，海尔集团还建立了供应商管理系统和电子商务平台。
供应商管理系统用于监控和管理与供应商相关的活动，包括采购、供应链合作和质量控制。
电子商务平台则为海尔集团提供一个在线销售和服务渠道，使得消费者可以方便地购买和使用公司的产品。
为了加强对企业内部运作的监控和控制，海尔集团还引入了企业级数据分析和大数据系统。
通过这些系统，公司能够收集和分析大量的业务数据，并通过数据挖掘技术来发现潜在的商业机会和问题。
这些数据分析系统为海尔集团的战略决策提供了强有力的支持，并帮助公司不断优化业务流程和产品创新。
总之，海尔集团信息系统的建设和运用是该公司实现数字化转型和全球化经营的重要手段之一。
通过系统的调整和创新，海尔集团不仅提高了内部管理和运作效率，也提升了与客户、供应商和合作伙伴之间的合作水平。
随着技术的不断发展和应用，海尔集团将继续加大信息系统建设的力度，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
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海尔集团客户管理一、概述1、海尔集团的简介海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
2、客户关系管理的概述（1）含义CRM是一个通过选择和管理客户为企业实现长期效益的商务策略，它要求企业在有一个以客户为中心的理念和文化的基础上来有效的实施产品研发、市场营销、销售和服务等流程客户关系管理（CRM）包含三个方面的层次。
首先,作为一种管理理念，其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源来管理，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。
其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。
再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。
（2）功能与作用A、整合客户信息：打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
B、稳定客户关系：根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况，使企业处于主动地位，稳定客关系C、协调企业资源：进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。
通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。
D、提高企业竞争力：合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行，有效整合资源，规避市场风险，提高企业竞争E、提供协同互动的平台：客户可以不受地域和时间限制，随时访问企业，通过呼叫中心自动进入CRM信息库，获取相关信融受得到服务指导。
二、海尔CRM管理系统1、海尔CRM理念（1）一个中心：以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;（2）两类用户：外部客户用户和内部业务人员用户;（3）三种服务：面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务；面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务；面向企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
2、海尔CRM系统的整体框架海尔CRM系统的整体框架主要由以下三大模块组成：基础性信息系统、应用性信息系统和商流信息门户集成。
基础性信息系统主要由产品编码系统、条形码管理系统和客户编码系统构成。
系统从最基础也是最根本的编码系统入手，形成系统之间信息的通用语言，保证如财务系统、EI冲系统、物流配送系统与分销系统等之间的对接，以避免系统中出现信息孤岛，影响系统间信息的流通和共享。
应用性的CRM系统主要包括订单平台、计划管理、日清管理和SBU 考核。
订单平台用于获取客户订单并进行订单审核和订单生成；计划管理以信息技术取代了手工，使录入、审核等过程更具效率；日清管理也叫报表管理，商流推进部的管理平台具有数据实时性强、查询速度快和信息量大的优点，同时还可以关联钻取、灵活管理和积极适应业务的变动；由于人工考核存在的数据失真和虚假等问题，SBU考核通过系统自动实现数据提取、绩效考核，解决人与指标数据考核挂钩的问题。
作为第三大模块，信息门户集成的目标是成为前台一张网(面向客户和员工用户)、后台一条链(系统链)的大信息系统。
员工只要登录海尔CRM网站，就可以根据自己的身份和权限查询到自己所需要的信息和数据。
通过“业务在线”系统，客户可以直接进入海尔工贸的订单系统下达订单，而员工用户也可以查询到联网客户的进销存信息。
3、海尔实施CRM的目的——端对端，与客户的零距离海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。
因此，海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务，并不断改善客户关系，提高客户满意度，提高适应动态市场的能力，形成决胜新经济的竞争优势，实现端对端的零距离销售。
4、海尔CRM的基础——前台一张网，后台一条链海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
5、海尔CRM的手段企业内部ERP（企业资源计划系统）与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。
前台的CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，以CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统拆除企业内部各部门的“墙”，可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
从而达到快速获取客户定单、满足用户需求，缩短销售周期，销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
6、海尔客户关系管理发展三阶段：（1）名牌战略阶段： 1984年到1991年海尔主要“抓产品质量抓服务”，除此之外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场，但是产品比较单一。
1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。
此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
（2）产品多元化阶段：1991年-1998年为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。
海尔在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。
1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务，2000年省市范围扩大到了34个。
（3）国际化阶段：1998年至今海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。
2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。
客户可以通过CRM获得网上财务查询、对账等在线服务，咨询、投诉，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
海尔内部的员工来，可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
通过CRM技术实现了与客户的"零距离接触"，海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。
三、海尔CRM评价： 1、目前的评价体系海尔集团目前按照80／20原则对绝大多数的产品系列的客户进行了客户价值评价和客户分类工作。
对于极个别产品产量小、对公司总效益影响不大的产品系列，没有实行客户分类，实行无差别的客户管理。
对于实行了客户价值识别、客户分类的产品系列，其客户价值分析及客户分类现状如下：①主要评价标准：海尔的主要标准是客户对海尔产品的购买额。
在每年年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户购买额的多少，对客户进行A、B、C分类。
②辅助评价因素：除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考虑，对客户价值进行再分析：客户的资信程度对于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户，海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值，会适当提高客户的关系级别。
2、具体客户评价及客户分类方法①初步评价与分类到每年年末，海尔营销管理部门按照产品大类，把所有客户在一年中的总购买额进行统计汇总，按购买额从大到小进行排序。
然后，基于“80／20”原则具体客户评价及客户分类方法的理念，对客户做出初步的A、B、C分类：A类客户——占某大类产品总销售额65～80％的主要客户。
B类客户——购买了占总销售额其余10～25％的主要客户。
C类客户——A、B类客户以外的客户，即购买额为5～10％的小客户。
②客户价值再评价在对购买额的大小进行了客户价值的初次分类后，海尔根据非量化的因素，对客户进行如下再次细分：根据客户的资信程度、客户和海尔交往的历史，对基于购买额细分的A、B、C类客户的类别进行微调。
资信程度好、交往时问长的客户，他们的分类类别适当调高；对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类类别适当调低。
四、海尔CRM带给我们的启示1、借鉴海尔成功的管理方法：建立“海尔客户服务系统”，实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。
2、加强企业内部各部门之间的交流：建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。
3、加强与客户之间的交流：企业针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。
树立企业形象，体现物流系统的“黍性化”趋势。
4、维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。
5、响应客户需求。
企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。
6、选择信誉良好、现代化程度高的经销商：良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。
企业与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，提高客户服务水平。
7、注重创新与速度：海尔不断创新来满足用户的需求，开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。
另外，做得比较成功的就是速度，谁能最快地满足，谁能最快地提供，谁就是胜者。