战略是一种思维方式
战略是一种思维方式
宁高宁：战略是一种思维方式宁高宁，1987年加入华润(集团)有限公司，1990年任华润创业有限公司董事兼董事总经理。
从1999年开始，他担任华润创业有限公司董事会主席、华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，统领香港华润集团。
2004年，宁高宁空降中粮，任集团董事长，直至现在。
他连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。
宁高宁是美国匹兹堡大学的工商管理硕士，管理科班出生，但从他在华润和中粮的表现，都能看到这个留过洋接受过西方管理理论洗礼的职业经理人，在中国本土企业里亦是如此纵横驰骋、游刃有余。
宁高宁既善于资本运作，又强调内部管理;既关注战略动态发展，又强调企业执行力。
这使得业务多元化和专业化、快速扩张和稳健管理在同一集团内实现了辩证地统一。
这一切都是因为他洞察了管理的本质，一方面建立了比较完善的西方式企业制度，但同时又非常强调把人与制度、组织紧密地结合起来。
就像他建立起针对现实问题的培训制度，不仅是为了培训员工，更重要的是唤起了管理层和员工对企业的思考和认同。
员工、制度和企业在宁高宁这里实现了更高程度的统一。
战略是一种思维方式"战略"在前几年成为相当时髦的词汇，频繁出现在企业各种资料上。
但有统计说企业制定的战略有70%没有被真正执行过。
其中有的战略被装订成文本束之高阁，有的半路遇阻夭折，最惨的一种是战略被制定后，内外环境发生巨变，而企业却死守不放，使自己陷入困境。
宁高宁说，"我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。
"他说，"战略在根本上应该是一种思维方式"，是团队在商业过程中的思维方式。
"战略过程是开启团队思考的过程。
"战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，"更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。
"只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
企业管理方略中战略思维的基本特征解析
企业管理方略中战略思维的基本特征解析摘要：战略思维是企业管理方略中不可或缺的部分，它帮助企业在复杂的市场环境下制定长期性的方针和战略，以达到企业目标。
本文通过对战略思维的基本特征进行论述，帮助企业了解战略思维的重要性和风险，从而制定更为科学合理的管理方略。
关键词：战略思维、企业管理、长期性、风险正文：一、战略思维的定义战略思维是企业管理中的一种思维方式，它是对市场环境、资源和产业竞争的深度思考与洞察，是企业在制定长期性和全局性战略的过程中所必须具备的基本能力。
二、战略思维的特征1. 长期性：战略思维不是短暂的，而是长期性的思考过程。
这种思维需要从整体上考虑企业的未来发展方向，分析市场的变化趋势，避免盲目追求眼前利润而忽略了长远的战略规划。
2. 全局性：战略思维是从全局上思考问题的过程。
它考虑的是企业的整体战略规划，而不是只关注某一具体领域。
3. 前瞻性：战略思维需要具备较强的预见性，能够预测和预见未来市场的发展趋势和可能出现的变化，以便及时做出战略的调整和变化。
4. 风险意识：战略思维需要具备较强的风险意识，能够对市场风险和企业自身的风险做出客观评定，制定出针对性强的管理策略。
5. 创新性：战略思维需要不断地寻求新的机会和新的发展方向，能够创新出具有战略性的方案从而提升企业的整体竞争力。
三、战略思维的应用1. 通过战略思维，企业能够制定出长期性的战略规划，从而根据市场变化做出相应的调整和变化。
2. 对于新兴的市场，战略思维可以帮助企业在发展趋势上做出科学的预测，从而增加竞争优势。
3. 企业管理方略中使用战略思维可以加强企业整体的决策能力，提高管理层对市场的洞察力。
4. 战略思维能够优化企业内部管理机制，增加企业的效益和竞争力，使企业运行更为顺畅。
四、战略思维的风险战略思维也有风险，如果企业的战略思维方向出现偏差，那么就会导致企业在市场上无法立足，甚至会面临破产的危险。
因此，在使用战略思维的过程中，企业需要对市场趋势和风险做出准确的预测和评估，从而尽可能地减少风险。
战略思维：制定成功的战略计划
战略思维：制定成功的战略计划引言战略思维是指在制定战略计划时所需要具备的一种思维方式和能力。
战略计划是指为了实现长期目标而制定的一系列行动方案。
在现代商业环境中，制定成功的战略计划对于企业的发展至关重要。
本文将深入探讨战略思维的重要性以及如何制定成功的战略计划。
什么是战略思维？战略思维是一种综合性思维方式，它将个体或组织内部的各种资源与外部环境因素结合起来考虑，以制定并实施长期目标的行动方案。
战略思维需要具备全局观念、前瞻性、创新性以及系统性等特征。
战略思维的重要性战略思维对于个人和组织都非常重要。
对于个人来说，战略思维能够帮助我们规划未来的职业发展，提前做好准备。
对于企业来说，战略思维是成功的关键之一。
以下是战略思维的几个重要方面：1. 全局观念战略思维强调全局观念，即从整体的角度来看待问题。
它帮助个人和企业了解自己所在的市场，了解竞争对手的动态，以及把握机会和应对挑战。
2. 前瞻性战略思维需要具备前瞻性，能够预测行业趋势和未来变化，从而制定相应的战略计划。
只有提前做好准备，才能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
3. 创新性战略思维强调创新性，即能够提出独特的解决方案，与竞争对手区分开来。
创新是企业发展的动力，只有不断地创新，才能够在市场中保持竞争优势。
4. 系统性战略思维需要具备系统性，能够理解各种因素之间的相互关系，并将其整合到战略计划中。
这需要个人或企业具备系统思考的能力，能够看到问题的本质，并找到解决问题的最佳方案。
如何制定成功的战略计划制定成功的战略计划是一项复杂的任务，需要综合考虑多种因素。
以下是制定战略计划的几个关键步骤：1. 分析外部环境首先，需要对公司所在的行业和市场进行全面的分析。
要了解市场竞争情况、潜在机会和威胁、消费者需求等。
这些信息将帮助企业了解当前状况和未来趋势。
2. 分析内部资源和能力其次，要对企业内部的资源和能力进行评估。
要了解企业的核心竞争力、人力资源、技术能力等，并找出优势和不足之处。
伊戈尔·安索夫：战略管理是一种思维方式
战略管理是一种思维方式伊戈尔·安索夫(IgorAnsoff)最早提出了企业制订战略计划是一项独立而重要活动。
从这一点上说安索夫是战略管理的开创者毫不为过。
他对管理的意义不在于作为学者提出的战略管理的理论和方法，而是把它们灌输到企业家的头脑中，让企业家们认识到的未来需要分析、预测并制订计划，而不仅仅是依据过去的报表做出预算。
安索夫模型安索夫出生在前苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。
他16岁以前都在前苏联度过，6岁时全家搬到莫斯科，直到16岁时随父母来到美国，并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学，直到取得硕士学位。
此后他进入布朗获得应用数学博士学位。
第二次世界大战期间，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。
第二次世界大战结束后，由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势，1950年安索夫进入了为美国军方的兰德公司。
在以分析研究军事、政治战略为主业的兰德公司，数理分析天赋和能力使安索夫在情报和战略分析上表现出突出的优势。
当狭窄的军事策略分析不能再让他施展分析才能时，他离开了兰德公司，转向商业领域。
1956年他进入了洛克希德航天公司，成为一名策划师。
在对公司业务的分析中，安索夫认为公司应该实行业务的多元化，并开始积极推广。
其间他在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。
后来他晋升为同一集团的洛克希德电子公司副总裁。
作为公司的高层管理者，他需要扮演决策者和执行者的双重角色。
他继续运用他对产品和市场的分析，大刀阔斧地改组业务和机构，把17个高科技部门缩减为3个，减了几百名工程师。
为了使自己有充分的时间和精力总结战略管理经验并作进一步深入研究，安索夫离开了洛克希德。
1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院，开始从事专业的战略管理研究和教学。
战略思维与战略决策
战略思维与战略决策随着时代的不断发展，人们的思维方式也在不断变化。
战略思维作为一种重要的思维方式，已经在各个领域崭露头角。
从企业经营到军事战争，战略思维都被广泛地运用。
1.战略思维的定义什么是战略思维？一般来说，战略思维是指一种抽象思考方式，它着眼于未来，关注整体，考虑各种可能性，以达到最终目的的策略思考方式。
从这个定义中我们可以看出，战略思维的核心是未来的方向和目标。
只有通过对未来的规划与预测，才能制定出长远的战略。
同时，战略思维还注重整体性的考虑，考虑到各种环节之间的协调与配合，最终实现整体目标。
2.战略思维与战略决策战略思维与战略决策是密切相关的概念。
战略思维是指一种思维方式，而战略决策则是一项行动。
战略决策是在对未来的规划和预测基础上，制定出长远的策略，并根据实际情况进行调整和完善。
战略决策是实现战略思维的产物，是最终完成战略的一种手段。
只有经过深入思考，并制定出相应的计划，才能成功实现战略性目标。
3.战略思维的重要性战略思维对于任何一项工作、企业或者国家都具有重要的意义。
它可以帮助人们更好地把握未来，制定出正确的战略决策。
在企业经营中，战略思维可以帮助企业更好地制定出长远规划，把握市场和行业的先机。
同时，战略思维还可以帮助企业有效地规避风险，应对挑战。
在国家治理中，战略思维更是至关重要。
只有经过深入的思考，才能规划出长远的国家发展战略。
同时，对于国家面临的各种问题，战略思维也可以帮助国家制定出正确的政策和决策，提高国家的竞争力和影响力。
4.战略思维的培养战略思维虽然重要，但并不是每个人都具备的能力。
战略思维需要长时间的积累和实践，需要在思维上不断地提高自己，才能最终做到游刃有余。
有许多方面的培养战略思维的方法。
例如，在日常生活中，可以多思考几步棋，善于从一件事情中汲取经验与教训，从而提升自己的判断能力和决策能力。
同时，在工作中也需要有深入的思考，对问题进行分析，提前预测可能的情况，并制定出长远的解决方案。
战略思维的力量：培养战略性思考,为组织的长远发展提供指导。
战略思维的力量：培养战略性思考，为组织的长远发展提供指导导言：每个组织都希望能够实现可持续发展，并在竞争激烈的市场中脱颖而出。
然而，要实现长远发展，仅仅追求短期目标是不够的。
战略思维是一种综合性的思考方式，它能够帮助组织从长远的角度来制定决策和规划，为组织的长远发展提供指导。
本文将探讨战略思维的力量，以及如何培养战略性思考的能力。
1. 什么是战略思维？战略思维是一种能够看到问题背后长期效果的思考方式。
它涉及到从整体和长远的角度来审视问题，并制定具有长远影响的决策和计划。
战略思维的核心在于思考未来，然后通过制定明确的目标和行动计划来实现这些目标。
1.1 战略思维与战术思维的区别在讨论战略思维之前，我们需要明确战略思维与战术思维之间的区别。
战略思维强调长远规划和决策，而战术思维则关注如何高效地实施这些规划和决策。
可以说，战略思维是战术思维的上层建筑，战术思维是战略思维的具体行动。
1.2 战略思维的重要性战略思维对组织的长远发展至关重要。
它贯穿于组织的各个层级和部门，帮助组织从长远的角度来制定决策和计划，从而确保组织能够实现可持续发展。
战略思维能够帮助组织：•预见未来的挑战和机遇，为组织做好准备；•确定组织的优势和核心竞争力，制定战略目标；•分析竞争对手和市场动态，制定应对策略；•指导资源的分配和管理，提高效率和效益；•提供组织发展的长远方向，增加投资者和员工的信任和忠诚度。
2. 如何培养战略性思考？战略性思考并不是每个人都天生具备的能力，但它可以通过适当的培训和实践来发展和提高。
以下是一些培养战略性思考的方法和技巧。
2.1 深入了解组织内外环境理解组织所处的内外环境是培养战略性思考的第一步。
通过调研和分析，了解组织的实际情况、行业发展趋势、竞争对手的动态等信息，可以帮助你从长远的角度思考和规划。
2.2 设定明确的战略目标明确的战略目标是战略思维的核心。
设定明确的目标可以帮助你从整体和长远的角度来思考问题，并制定相应的行动计划。
战略思维在企业管理中的应用
战略思维在企业管理中的应用战略思维是一种高度综合性的思维方式，它不仅与战争相关，也与企业管理息息相关。
战略思维在企业管理中的应用，对于企业的长远发展和利润最大化有着至关重要的影响。
一、战略思维在企业管理中的定义战略思维是指面对复杂的现实环境和未来风险，以系统性和长远性的思考方式，进行规划和决策的方法。
在企业管理中，战略思维是一种以长远利益为导向，寻求与环境的匹配度最高的营销策略和运营模式的有效手段。
二、战略思维在企业管理中的价值1.明确企业核心竞争力核心竞争力是企业制胜的法宝之一，战略思维可以帮助企业领导者更加清晰的明确企业的核心价值和优势所在。
针对当前市场环境，制定出符合企业特色的运营策略和营销策略，可以在激烈的市场竞争中获得更加稳定的市场份额。
2.辨析市场需求和消费者心理市场需求和消费者心理是企业制定营销策略和推广产品的基础，而战略思维可以帮助企业从消费者的角度思考问题，深入理解市场需求和消费者心理，在产品开发和营销上更加具有针对性。
3.风险防范和危机容忍企业处于不断变化的竞争环境中，面对突如其来的危机和风险，如果企业领导者不能做出明智的决策和应对策略，可能会付出巨大的代价。
战略思维可以帮助企业建立全面的风险管控机制，提高应对危机的能力。
三、如何实践战略思维1.全面了解市场及竞争对手了解市场和竞争对手是战略思维的基础，企业领导者应充分了解市场现状、发展趋势和竞争对手的优势及劣势，为企业制定正确的战略决策提供基础性信息。
2.制定优秀的战略计划制定优秀的战略计划应当从企业的核心竞争力和市场需求出发，明确企业的战略方向，便于企业针对市场需求制定个性化的运营策略和营销方案。
3.采用系统式管理模式系统式管理模式可以把企业各项工作串联起来，做到全局管理，方便企业领导者掌握企业全貌情况，洞察各个细节问题，帮助领导者对企业数据进行分析，从而实现精细化管理，提升企业竞争优势。
四、结语战略思维在企业管理中的应用，可以帮助企业领导者深入了解市场动态，更好的与市场和消费者接轨，制定出更为稳定和符合企业特色的运营策略和营销方案，从而实现企业的长远持续性发展。
战略思维概述范文
战略思维概述范文战略思维是指一种从宏观的角度来分析和解决问题的思考方式。
它强调整体性、长远性和前瞻性，能够帮助个体或组织在复杂多变的环境中制定有效的决策和行动计划。
战略思维的重要性在于它能够帮助我们预见未来的可能性，从而使我们更加灵活和适应变化。
首先，战略思维具有整体性。
战略思维的目标是要把握问题的全貌，而不仅仅是解决问题的表面现象。
它要求我们从多个维度来考虑问题，分析问题的各个方面以及它们之间的关系。
只有全面了解了问题的根源和背后的原因，我们才能制定出全面的解决方案。
其次，战略思维强调长远性。
与短视的孤立思维相比，战略思维的视野更加宽广，能够超越眼前的困难和挑战，着眼于长期的目标和效益。
它要求我们不仅要解决当前的问题，还要为未来做好准备，做出有利于可持续发展的决策。
通过制定长期战略，我们能够更好地把握机遇，并迎接挑战。
第三，战略思维具有前瞻性。
战略思维要求我们能够预见未来的变化和趋势，从而为未来做好准备。
它要求我们关注外部环境的变化和内部资源的配置，分析和预测可能产生的影响，并及时调整战略以应对新的情况。
通过具有前瞻性的战略思维，我们能够提前发现机会，抓住先机，实现长期发展。
战略思维在个体和组织层面都具有重要意义。
对于个人而言，战略思维可以帮助我们更加清楚地认识自己的目标和价值观，从而在职业发展和个人生活中做出明智的决策。
通过战略思维，我们可以发现自己的优势和劣势，并找到合适的机会来实现个人成长。
对于组织而言，战略思维可以帮助企业在市场竞争中获得优势。
通过深入分析市场环境和竞争对手，企业可以制定出更加有效的市场定位和发展战略。
战略思维还可以帮助企业更好地利用内部资源，提高组织绩效和效率。
通过战略思维，企业可以选择最佳的战略方向，并制定出适应市场变化的应对措施。
在实践中，战略思维需要结合具体的方法和工具来应用。
例如，SWOT 分析可以帮助我们识别企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加有效的市场战略。
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战略是一种思维方式宁高宁，1987年加入华润(集团)有限公司，1990年任华润创业有限公司董事兼董事总经理。
从1999年开始，他担任华润创业有限公司董事会主席、华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，统领香港华润集团。
2004年，宁高宁空降中粮，任集团董事长，直至现在。
他连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。
宁高宁是美国匹兹堡大学的工商管理硕士，管理科班出生，但从他在华润和中粮的表现，都能看到这个留过洋接受过西方管理理论洗礼的职业经理人，在中国本土企业里亦是如此纵横驰骋、游刃有余。
宁高宁既善于资本运作，又强调内部管理;既关注战略动态发展，又强调企业执行力。
这使得业务多元化和专业化、快速扩张和稳健管理在同一集团内实现了辩证地统一。
这一切都是因为他洞察了管理的本质，一方面建立了比较完善的西方式企业制度，但同时又非常强调把人与制度、组织紧密地结合起来。
就像他建立起针对现实问题的培训制度，不仅是为了培训员工，更重要的是唤起了管理层和员工对企业的思考和认同。
员工、制度和企业在宁高宁这里实现了更高程度的统一。
战略是一种思维方式"战略"在前几年成为相当时髦的词汇，频繁出现在企业各种资料上。
但有统计说企业制定的战略有70%没有被真正执行过。
其中有的战略被装订成文本束之高阁，有的半路遇阻夭折，最惨的一种是战略被制定后，内外环境发生巨变，而企业却死守不放，使自己陷入困境。
宁高宁说，"我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。
"他说，"战略在根本上应该是一种思维方式"，是团队在商业过程中的思维方式。
"战略过程是开启团队思考的过程。
"战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，"更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。
"只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
宁高宁认为，战略思维作为一种思维方式应该是全面的，公司的管理层应在宏观思维上建立战略单元有机协同的观念;战略思维应该是集中的，管理层应确信公司必须在一定行业内以某种适应市场的商业模式进行积累成长;战略思维应该是前瞻性的，对行业、经济环境和趋势有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是短视被动的应付;战略思维应该是创新的，应创造新的商业模式和产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程;战略思维应该是从需求出发的过程，满足需求，创造需求;战略思维还应充分认识到风险和困难，需要艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化;战略思维更是审视、提升和发挥团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。
只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进。
关注内部，更关注外部宁高宁说，在公司里不能只关注内部管理过程，内与外的平衡、由内到外的转变，是公司进步的过程。
宁高宁认为，沉醉于内部工作的公司不少，内部的问题总是重要的，一般也是紧急的。
虽然把内部的事情治理好才能做好对外的事，但太关注内部就会让公司陷入一个内部循环：会议会制造会议，文件会制造文件，内部的事越来越多。
这时公司就容易忘记自己的目标。
公司的法人治理结构、内部架构、发展战略、内部评价体系都很重要，也花了很多时间在这些事情上。
但这些问题肯定会长期存在，公司要生存发展，我们不能仅停留在对这些内部问题的不断讨论上。
"公司做好这些事情的出发点应该是来自于外部的，来自于外部市场，客户和竞争的要求。
"要明白，公司存在的唯一目的就是服务客户，其他的都不过是在推动这个组织更有效率地服务客户。
从公司的组织文化来看，当服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的;当公司内部的热点话题是市场、产品、客户、创新、品牌和业绩时，公司才有竞争力。
公司内部的管理工作当然很重要，但最终的目的一定要清楚--"企业在任何时候都应向客户提供好的产品，这一点本是最简单的道理。
"资本运作推动有限多元化宁高宁讲过一个关于二十六只猫和一只虎的故事。
山里有一只恶狼遇到26只猫，猫多势众让狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，结果猫全部被狼吃掉。
改日狼偶遇一只老虎，误认为是猫，想吃最终却被老虎所吃。
他从中得出的结论是："一只虎的力量远超过26只猫。
"要做大做强，首先要能上规模，其次需要内部有良好的整合。
在宁高宁眼里，华润、中粮就是要成为这只老虎，而他的第一手段就是金融资本，其次是追求行业领袖地位。
2001年以来，宁高宁率领华润在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。
他凭借资本运作开创了华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。
对宁高宁来说，只要是有利润、不违法，什么都可以做。
这一风格他自认"更近似和黄"，并不情有独钟于某个行业，只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他会毫不犹豫卖掉而获高额回报。
行业的选择是收购企业最关键的一环，"收购失败最大的可能就是在对行业本身的选择上。
"宁高宁谈到，要进入一个行业进行整合必须考虑以下几点：一是，该行业是不是增长性行业，行业的平均利润率怎么样。
如果是一个增长性行业，那么这个行业是肯定能做的，做得好不好是能力问题;二是，对这个行业熟不熟，有没有发言能力，有没有可能成为领导者;三是，这个行业将来会不会受到很强的国际资本的竞争和冲击，公司有没有这方面的准备。
如果没有足够的准备和资本积累，能在三五年之内成为行业内的前五六家，就不要去做;四是，各行业之间要有协同效应。
华润在多个行业同时进行并购，很多并购对象之间并无关联性。
对此，宁高宁说，"华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用在如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。
""华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化。
"宁高宁对于专业化与多元化的争议有自己的看法，"不能拘泥于某种理论。
我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险，但下属每一个单体又是专业化。
中国企业成长的教训是，快速地多元化扩张，在企业战略进取性上是正确的，但忽视企业管理的完整性，肯定出问题。
"以点带面，多元管控1999年左右，华润集团已通过连续的资本并购不断地在整合行业，但业务的多元化有些杂乱，当时任集团总经理的宁高宁分析了华润的基本状况，认为"集团面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量;不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。
"他说，"集团管理的精力和方法应随着业务和资产配置的转变而转变"，必须从主管二级公司转为抓主要业务和主要资产，建立一套管理多元化控股企业的体系。
因此提出了以管理会计理论为基础、以解决财务问题为切入点的6S管理控制模式，但它解决的远远不止财务问题。
该管控模式是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码(1S)，使管理排列清晰，进而推行预算管理(2S)，编制管理报告(3S)，相应进行审计(4S)、评价(5S)和经理人考核(6S)。
6S管控模式"逐步演绎了华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构"， 有效控制了旗下多公司，同时使"集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策更具针对性和有效性"，因此才有了后来的"集团多元化、利润中心专业化"的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。
去中粮担任董事长后，宁高宁依然强调6S管控模式，一次研讨会上他说："学习是推进6S体系的重要基础"———一个现成的"学习好榜样"就是华润集团。
"全产业链"战略转型2009年宁高宁宣称"将从业务出发，形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链。
"在收购蒙牛之后，又加入了一条乳业产业链。
中粮高调推出"全产业链粮油食品企业"战略，这家以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业，开始向农产品领域的源头和终端两头进军，并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。
"全产业链"战略是中粮继成功上市后的又一次转型。
宁高宁解释说，产业链内的循环可以是大循环，也可以是小循环，每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链作为一种独特的增长模式，为企业提供了新的增长空间。
这种战略提升了对现有资源和未来资源的掌控能力，并促使企业资产在产业链不同环节更有效地配置，从而减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，一般企业无法复制。
全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系提升到战略高度。
宁高宁认为，如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。
学习型管理团队具有战略执行力"成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。
"还在华润时，宁高宁就说 "战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
"因为成败还要取决于公司是否有执行力;而这当然就得靠团队-学习型组织的力量。
"职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。
希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。
"真正的学习型组织不是看书考试，而是要"不断思考，不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应"。
这就需要公司至少在两个方面进行提高完善。
"总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。
"宁高宁说，再次就是要提高管理人员的专业水平，这是任何一个企业长久进步的动力。
公司内部的"协同不光是业务上的，知识也要互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备"，经理人在专业能力和领导能力上的学习与提高，"是发展整体组织能力的唯一方法。
"宁高宁空降中粮后，就开始从各层面提高职业经理人的素质。
他希望像韦尔奇那样，通过培训打造一支具有崭新企业文化和执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。