TPS丰田生产体系
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
TPS精益生产从入门到精通
TPS精益生产从入门到精通TPS（Toyota Production System）是一种由丰田汽车公司所发展的生产管理体系，也被称为精益生产。
它的核心理念是通过最大限度地减少浪费来提高效率和质量。
TPS的原则之一是追求连续流动。
这意味着在制造产品时要避免生产过程中的停滞和等待。
通过优化流程和减少库存，可以实现连续流动，从而减少了不必要的等待时间和物料浪费。
另一个重要的原则是及时制造。
这意味着只在顾客需求到来时才进行生产，尽量避免过度生产和库存积压。
这可以通过提高供应链的灵活性和可视化生产过程来实现。
TPS还强调标准化工作方法和持续改进。
通过制定和遵守标准工作程序，可以提高工作效率和一致性。
同时，TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过找出问题并提出解决方案来不断优化生产流程。
为了实现这些原则，TPS使用了多种工具和技术。
以下是一些常见的工具和技术：1. 价值流图：用于识别整个生产过程中的价值流和非价值流，并帮助找出改进的机会。
2. Kaizen活动：通过小规模的改进项目来不断优化生产过程。
这些改进可以是改善工作环境、减少浪费、提高质量等。
3. Jidoka：该概念旨在将质量问题早期发现，并在生产过程中停下来解决问题，确保不良品不会进入下一个环节。
4. 5S整理法：通过整理、整顿、清扫、清洁和纪律来改进工作环境和工作效率。
精通TPS需要时间和实践。
开始学习TPS的第一步是了解其核心原则和基本概念。
接下来，可以尝试应用一些常见的工具和技术来改善生产过程。
通过不断地实践和反思，可以进一步深化对TPS的理解和应用。
总结起来，TPS（精益生产）是一种通过减少浪费、追求连续流动、及时制造和持续改进来提高效率和质量的生产管理体系。
通过学习和应用TPS的原则和工具，可以逐步提升对TPS的理解和应用能力。
实践了很多年，丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）已经成为许多企业追求精益生产的范本。
丰田生产方式的基本构想
丰田生产方式的基本构想导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪中叶开发的一种生产管理体系。
TPS的核心理念是提高生产效率、降低成本、提升质量，并注重员工参与和持续改进。
本文将介绍丰田生产方式的基本构想和主要原则。
基本构想丰田生产方式的基本构想可以概括为以下几点：1. Just-in-time生产（精益生产）Just-in-time生产是丰田生产方式的核心概念之一。
它的基本原理是在生产过程中，只在需要的时候才生产产品，以减少库存数量和减少生产过程中的浪费。
这样可以提高生产效率、降低库存成本，并使问题更早地暴露出来，从而促使问题的解决。
2. 流程优化和质量控制丰田生产方式强调对生产过程中的流程进行优化，并注重质量控制。
通过消除不必要的步骤和浪费，并建立标准化的生产流程，可以提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进丰田生产方式鼓励员工参与持续改进的活动。
每个员工都可以提出改善建议和问题，并与团队一起解决。
通过持续改进，可以不断提高生产效率、质量和员工满意度。
4. 灵活调度和人员培训丰田生产方式注重灵活调度和人员培训。
灵活调度可以根据实际需求分配人力资源，并合理安排生产任务。
人员培训则是为了提高员工的技能水平，使其能够适应不断变化的生产要求。
5. 风险管理和问题解决丰田生产方式强调风险管理和问题解决的重要性。
通过建立系统化的风险管理机制和问题解决流程，可以及时发现和解决潜在的问题，降低生产风险，并提高生产效率和质量。
主要原则丰田生产方式还包含以下几个主要原则：1. 制定清晰的目标和指导方针丰田生产方式强调制定清晰的目标和指导方针。
这些目标和方针应具体明确，并能够让每个员工理解和奉行。
2. 以价值流为导向丰田生产方式以价值流为导向，强调从客户需求出发，通过分析和优化价值流程，实现产品的高质量、低成本和短交货时间。
3. 摒弃浪费和非价值增加的活动丰田生产方式摒弃浪费和非价值增加的活动。
TPS丰田生产方式的主要构成要素
TPS丰田生产方式的主要构成要素丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是一种以精益生产和质量管理为基础的生产方式，具有极高的效率和质量控制能力。
其主要构成要素包括以下几个方面：1. 丰田生产方式的核心思想是精益生产（Lean Production），即通过消除浪费来提高生产效率和产品质量。
TPS强调通过减少人力、物料、时间和能源的浪费，以实现更高的生产能力和客户满意度。
这包括通过流程改进、提高绩效指标、优化布局和提高员工参与度等措施来实现。
2.人员流动（人力灵活性）是TPS的重要特征之一、在丰田生产方式中，员工被要求具有多种技能，可以灵活地在不同的岗位间流动，以适应生产需求的变化。
这种人力灵活性使得丰田能够在生产过程中进行更好的资源调配和需求适应。
3. 在丰田生产方式中，质量管理是一个非常重要的要素。
TPS通过建立和遵循严格的品质标准，强调质量的一致性和持续改进。
TPS采用了各种质量管理工具和技术，如统计过程控制（SPC）、质量圈（QC）和持续改进（Kaizen）等，以确保产品及其生产过程的高质量。
4.丰田生产方式还强调对供应链的管理。
在TPS中，供应商被视为合作伙伴，与丰田共同推动整个供应链的效率和质量。
通过与供应商密切合作，丰田能够确保及时供货、降低库存和实现更高的生产效率。
5.标准化是丰田生产方式不可或缺的一部分。
TPS鼓励制定和遵循标准工作流程和操作规程，以确保产品质量和生产效率的稳定性。
标准化使得每个环节的工作都能够按照规范进行，减少了错误和浪费。
6.持续改进是丰田生产方式的核心原则之一、TPS鼓励所有员工积极参与到持续改进的过程中，通过发现问题、制定解决方案、执行改进计划并反馈结果的循环来不断改进生产过程和产品质量。
7.丰田生产方式还强调通过尊重员工和提高员工参与度来推动生产效率和质量的提高。
TPS注重培养员工的技能和能力，通过培训、激励和自主决策的机会来提高员工的责任感和投入度。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系
丰田汽车是一家享有盛誉的汽车制造公司，其成功离不开其高效的组织体系。
丰田汽车的组织体系主要包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统(TPS)
丰田汽车最为著名的组织体系就是丰田生产系统(TPS)，该系统的核心是尽可能地减少浪费。
丰田汽车通过不断优化生产流程，降低库存和生产成本，提高产品质量和生产效率，使得丰田汽车在全球范围内都具有竞争力。
2. 质量控制体系
丰田汽车的质量控制体系是保证其产品质量的重要组成部分。
丰田汽车通过采用先进的技术和先进的质量管理方法，实现了对产品质量的全面管理。
3. 研发与设计体系
丰田汽车的研发与设计体系主要通过创新和不断学习，不断推出新的产品，满足消费者需求。
丰田汽车的设计理念是以人为本，注重产品的人性化和舒适性。
4. 全球化管理体系
丰田汽车的全球化管理体系是为了提高公司的全球竞争力，丰田汽车建立了全球化的生产和销售体系。
丰田汽车在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，以便更好地服务全球客户。
总之，丰田汽车的组织体系是一个完整的系统，它可以保证丰田汽车在全球范围内保持竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
丰田生产系统(TPS)
Takt Time 节拍时间
可用工作时间 节拍时间 = 客户需求数量
• 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率， 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率， 超过和不足都不合适。 超过和不足都不合适。 • 节拍时间是流水线的节奏或拍子
Takt Time 节拍时间
• 【Agile】Velocity由交付要求来决定。但 Agile】Velocity由交付要求来决定 由交付要求来决定。 Velocity只能由团队所左右 只能由团队所左右， Velocity只能由团队所左右，超过或达不到交付 要求都需要团队做调整。 要求都需要团队做调整。 • 【Agile】Estimate要坚持原则。 Agile】Estimate要坚持原则 要坚持原则。 • 【Agile】Iteration培养开发的节奏。 Agile】Iteration培养开发的节奏 培养开发的节奏。
消除浪费， 5S – 消除浪费，让问题显而易见的理 论，不仅仅是关于如何组织工作场所
1.整理（Sort），仅保留必须 1.整理（Sort），仅保留必须 整理 ）， 的东西 –这是当前工作需要的吗？ 这是当前工作需要的吗？ 这是当前工作需要的吗 –需要多少？ 需要多少？ 需要多少 –应该把它们放到哪里？ 应该把它们放到哪里？ 应该把它们放到哪里
4.制度化（Standardize），建 4.制度化（Standardize），建 制度化 ）， 立规则，执行和维持前3 立规则，执行和维持前3个S。
5S
5.维持（Sustain）， 5.维持（Sustain）， 维持 持续改进，彻底执行， 持续改进，彻底执行， 指导和培训。 指导和培训。
• 【Agile】将组织有形工作场所的5S应用到软件开 Agile】将组织有形工作场所的5S 5S应用到软件开 发中的启示。 发中的启示。 • 【Agile】对办公室，电脑文件系统，软硬件环境 Agile】对办公室，电脑文件系统， 和代码应用5S 5S。 和代码应用5S。
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TPS丰田生产体系百科名片丰田式生产管理（Toyota Management）或称丰田生产体系（ToyotaProduction System, TPS由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系目录TPS简介TPS的由来TPS的理论框架TPS的关键原则TPS实施的条件TPS推行中存在的问题编辑本段TPS简介丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元（87.4亿美元）的企业 ---------------------- 丰田，其社长张富士夫（Fujio Cho）名列榜上。
在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业（部门）藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%'编辑本段TPS的由来20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。
追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。
20世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。
但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。
麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。
于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP（中级管理技术）和JIS（基层督导员相当于主任或班组长）两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS编辑本段TPS的理论框架丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(JIT-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。
改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。
丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。
这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。
它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
编辑本段TPS的关键原则丰田式生产管理的关键原则归纳如下:一、建立看板体系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。
二、强调实时存货(Just In Time)。
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
三、标准作业彻底化。
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。
但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
四、排除浪费、不平及模糊等。
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。
即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。
这是丰田生产方式最基本的概念。
五、重复问五次为什么。
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。
六、生产平衡化。
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。
假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。
所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
七、充分运用“活人和活空间”。
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。
这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
八、养成自动化习惯。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。
这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
九、弹性改变生产方式。
以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。
NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。
编辑本段TPS实施的条件精益生产是TPS的精髓。
早在1996年，美国学者James P. Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了TPS就是”精益制造”的先进理念。
其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。
精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。
精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。
同时，它又是一种理念、一种文化。
实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。
只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。
持续改善是TPS的基础。
可以说，没有改善就没有TPS这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。
在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
二是消除一切浪费。
不能提高附加值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等）都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。
三是连续改善。
这也是当今世界流行的管理思想。
它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
全员参与是TPS的保证。
1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田” 专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。
TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。
所以，推行TPS,必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
IE（工业工程）是TPS的根基。
日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。
为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。
IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。
通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用的知识来解决生产的组织与运行IE 问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。
美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。
英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。
编辑本段TPS推行中存在的问题概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：（1）关于JIT的问题。