某汽车公司精益生产改善案例1.doc
精益管理 案例
精益管理案例精益管理是一种管理理念，旨在通过最小化浪费和提高价值创造来提高企业的效率和竞争力。
下面我们将通过一个实际案例来介绍精益管理的应用。
某汽车制造公司在生产过程中遇到了一些问题，例如生产周期长、库存积压、生产成本高等。
为了解决这些问题，公司决定引入精益管理理念进行改进。
首先，公司进行价值流分析，找出生产过程中的价值和浪费。
他们发现，在生产过程中存在着很多不必要的等待时间、运输时间和库存积压，这些都是浪费。
于是，他们采取了一系列措施来减少这些浪费，比如优化生产流程、减少库存等。
其次，公司实施了精益生产的方法，包括及时生产、小批量生产和柔性生产。
他们采用了一种叫做“拉动生产”的方式，即根据客户需求来生产，而不是按照预测来生产。
这样不仅减少了库存积压，还能更快地响应客户需求。
另外，公司还注重员工的参与和改进。
他们开展了精益生产的培训，让员工了解精益管理的理念和方法，并鼓励他们提出改进建议。
通过员工的积极参与，公司不断改进生产流程，提高了生产效率。
通过引入精益管理，该汽车制造公司取得了显著的成效。
生产周期大大缩短，库存大幅减少，生产成本也得到了控制。
同时，产品质量和交付周期也得到了提升，客户满意度明显提高。
这个案例充分展示了精益管理在实际中的应用和效果。
通过精益管理，企业能够发现并消除浪费，提高生产效率，降低成本，提升产品质量，从而增强竞争力，实现可持续发展。
总之，精益管理不仅是一种管理工具，更是一种管理理念和文化。
只有将精益管理融入企业的日常运营中，才能真正实现持续改进和提高效率的目标。
希望更多的企业能够认识到精益管理的重要性，积极引入并落实，从而获得持续的竞争优势。
非常好的精益生产案例值得借鉴
总结各案例的优点和不足
案例1：优点是 提高了生产效 率，降低了成 本；不足是忽 视了员工培训 和团队建设。
案例2：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了客 户需求和市场变
化。
案例3：优点是 优化了生产流程， 提高了生产效率； 不足是忽视了员 工满意度和员工
流失率。
案例4：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了供 应链管理和供应
商关系。
对其他企业的借鉴意义
精益生产可以提高生产效率，降低 成本
精益生产可以优化生产流程，提高 生产灵活性
添加标题
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精益生产可以减少浪费，提高产品 质量
精益生产可以提升员工素质，提高 员工满意度
对未来精益生产的展望
持续改进：不断优化生产流程，提 高生产效率
绿色生产：注重环保和可持续发展， 降低生产对环境的影响
解决方案：加强质量管理，提高员工技能，确保产品质量
问题：库存积压，资金周转困难 解决方案：实施JIT（准时生 产），减少库存，提高资金周转率
解决方案：实施JIT（准时生产），减少库存，提高资金周转 率
问题：员工士气低落，离职率高 解决方案：加强企业文化建设， 提高员工满意度，降低离职率
解决方案：加强企业文化建设，提高员工满意度，降低离职 率
精益生产的核心思想
消除浪费：通过 持续改进，消除 生产过程中的浪 费，提高生产效 率
持续改进：不断 追求更好的生产 方式，持续改进 生产流程
准时生产：根据 市场需求，准时 生产出所需的产 品，减少库存积 压
质量至上：注重 产品质量，追求 零缺陷，提高客 户满意度
精益生产的应用范围
冲压 精益改善 案例
冲压精益改善案例冲压精益改善案例：提高生产效率与降低成本一、案例背景某汽车零部件制造公司主要生产汽车覆盖件、结构件等产品，其中冲压工艺是生产过程中的重要环节。
然而，在过去的几年中，公司面临着生产效率低下、成本高昂的问题。
为了解决这些问题，公司决定引入精益生产理念，对冲压生产线进行全面改善。
二、问题分析在引入精益生产之前，公司对冲压生产线进行了详细的问题分析。
主要问题包括：1. 设备布局不合理，物料流转不顺畅；2. 生产线不平衡，部分工序产能过剩，部分工序等待时间过长；3. 员工操作不规范，导致产品质量不稳定；4. 设备维护不到位，故障率较高。
三、改善措施针对以上问题，公司采取了以下改善措施：1. 对设备布局进行优化，实现物料流转的顺畅。
通过调整设备布局，减少物料在生产线上的搬运距离和时间，提高生产效率。
2. 调整生产线平衡，提高产能。
对各工序进行产能评估，调整设备配置和工艺流程，使各工序产能基本平衡，减少等待时间。
3. 制定操作规范，提高员工操作水平。
通过培训和指导，使员工掌握正确的操作方法，提高产品质量稳定性。
4. 加强设备维护保养，降低故障率。
建立设备维护保养制度，定期对设备进行检查和保养，减少设备故障对生产的影响。
四、实施效果经过一段时间的改善实施，公司取得了以下成果：1. 生产效率提高：通过优化设备布局和调整生产线平衡，生产效率提高了30%。
2. 成本降低：改善后，减少了不必要的浪费和等待时间，降低了生产成本。
3. 产品质量提升：通过规范员工操作和提高设备维护保养水平，产品质量得到了显著提升。
4. 员工满意度提高：改善后的生产线更加人性化和高效，提高了员工的工作满意度和归属感。
5. 企业竞争力增强：通过精益改善，公司在汽车零部件市场上获得了更高的竞争力。
客户对公司的产品和服务更加满意，订单量不断增加。
五、总结与展望通过本次冲压精益改善案例的实施，公司成功地提高了生产效率、降低了成本、提升了产品质量、提高了员工满意度，并增强了企业的竞争力。
精益现场改善案例
精益现场改善案例
精益现场改善是一种基于精益生产理念的改善方法，旨在通过减小浪费、提高生产效率和品质，从而提高企业的竞争力。
下面是一个关于如何精益现场改善的案例：
某汽车零部件制造公司的生产线在生产过程中出现了很多浪费，如零部件运输过程中长时间的等待、物料的过度处理、无价值的运动等。
这些问题导致了生产效率低下、品质不稳定和成本增加。
为了解决这些问题，该公司采取了精益现场改善的方法。
首先，该公司进行了价值流分析，明确了产品从原材料到最终成品的生产流程，并找出了其中的浪费。
他们发现，运输、等待和处理环节占据了大部分的时间和资源，因此决定从这些环节入手进行改善。
接下来，他们采用了一系列的精益工具和方法，如Kanban系统、5S整理、单点设备保养等。
通过Kanban系统，他们建立
了一个可视化的物料运输系统，能够准确地控制物料的数量和运输时间。
通过5S整理，他们将工作区域做了优化，保持了
一定的整洁度和有序性，减少了运动浪费。
通过单点设备保养，他们定期对设备进行保养和维修，减少了因设备故障而停工的时间。
改善后，该公司的生产线的效率得到了明显提高，产品的品质也得到了保证。
运输时间和等待时间明显减少，减少了人员的
浪费和资源的浪费。
整个改善过程中，该公司注重对员工的培训和参与，使他们对改善目标和方法有了更好的理解并积极参与其中。
通过精益现场改善，该公司成功地解决了生产线上存在的问题，提高了生产效率和产品品质，降低了成本，提升了企业的竞争力。
精益六西格玛案例
精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。
下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。
某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。
经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。
首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。
然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。
同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。
在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。
经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。
公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。
它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。
综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。
希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。
某汽车公司精益生产改善案例1.doc
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
制造业企业案例
制造业企业案例以下是关于制造业企业的两个案例，包括企业的基本情况、面临的问题、解决方案和实施效果。
案例一：某汽车制造企业基本情况：该企业是一家中等规模的汽车制造企业，主要生产中档轿车和SUV。
近年来，随着市场竞争加剧和消费者需求的不断变化，该企业面临着产品品质不稳定、生产效率低下、成本上升等问题。
面临问题：1. 产品品质不稳定：由于生产过程中存在许多手工操作，导致产品质量难以保证，客户投诉率较高。
2. 生产效率低下：生产线上的工人操作不规范，导致生产效率低下，产能不足。
3. 成本上升：原材料和人工成本的上涨，使得企业的生产成本不断上升。
解决方案：1. 引入自动化生产线：通过引入自动化生产线，减少手工操作，提高产品质量和生产效率。
同时，自动化生产线可以降低对人工的依赖，减少人工成本。
2. 实施精益生产：通过实施精益生产，优化生产线布局，提高生产线上的物流效率。
同时，加强员工培训和考核，提高工人的操作规范和技能水平。
3. 引入智能制造系统：通过引入智能制造系统，实现生产过程的数字化和智能化。
通过数据分析，优化生产流程，降低生产成本。
实施效果：1. 产品品质得到显著提升，客户投诉率大幅下降。
2. 生产效率得到大幅提高，产能得到有效释放。
3. 生产成本得到有效控制，企业盈利能力得到提升。
案例二：某家电制造企业基本情况：该企业是一家大型家电制造企业，主要生产冰箱、洗衣机、空调等家电产品。
近年来，随着消费者对产品品质和个性化需求的不断提高，该企业面临着产品创新不足、生产成本高、交货期长等问题。
面临问题：1. 产品创新不足：由于缺乏有效的创新机制和人才引进机制，企业的产品创新能力不足，难以满足消费者对个性化产品的需求。
2. 生产成本高：由于原材料和人工成本的上涨，以及生产线上的浪费现象严重，企业的生产成本居高不下。
3. 交货期长：由于生产计划不合理和生产过程中的不确定性因素较多，导致企业的交货期较长，不能满足客户需求。
丰田汽车案例.doc
我拜访过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。
我也拜访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导的美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。
在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一个压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。
我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。
绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，创造一个技术性系统。
但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。
在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。
若不实施其他3个P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。
在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。
本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批评装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。
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某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。
①生产单元控制中心在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。
控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。
通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。
可以对问题立即采取行动。
②工厂控制中心工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。
工厂控制中心包括异常发运、产量、容户投诉、审核结果、持续改进等。
在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。
③运营控制中心运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。
同时通过运营中心。
管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。
④颜色标识标准化管理通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。
颜色使用范围定义如下:黄色:防错夹具、工装红色:不合格品存放区域、器具粉红:特殊操作指导，如质量警报紫红:在制品存放区域、器具深绿:员工培训状态薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签浅绿:过程点检表橙色:边界样件存放区域、边界样件淡蓝:首件存放区域、换型点检表白底黑字:操作指导书白底蓝字:质量控制点通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。
同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。
将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。
2、使用看板进行拉动式生产该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。
在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。
在缝纫车间使用工序内看板。
在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。
通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。
节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。
3、全面生产维护全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。
主要特点在“全员”和“维护”。
“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。
该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。
维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。
一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。
维护频次最高。
每个班都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。
维修频次在每个月进行一次;三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。
维护频率为三个月一次。
对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。
通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。
为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。
在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。
为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。
控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。
4、应用快速换模技术该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。
发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。
每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。
随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。
产品换型主要包括模具更换和程序更换。
模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。
程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。
具体分析:①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。
通过分析，区分出外部作业和内部作业。
②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。
同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。
操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。
经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。
这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。
③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。
定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。
5、现场5S管理的改善5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。
在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。
为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。
某汽车企业薪酬制度改革浅析1 某汽车企业薪酬制度改革浅析在实行了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分配制度已成为吸引、激励和保留骨干员工的核心问题。
从原来的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变已逐步渗透到人生观、价值观方面。
对于希望进行薪酬制度改革的企业来说，这种思想的前进在很大程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。
以某国有汽车企业为例，对薪酬制度改革的进程、面临的关键问题及解决方案进行详细分析，为正在进行改革和亟待改革的企业提供一些参考。
项目背景B企业为某汽车集团的重要生产基地（分公司），在汽车制造商日趋激烈竞争中，该集团进行了新的战略布署和规划，预计至2005年，B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城，为今后整车和发动机生产成本的降低奠定基础，提高产品市场竞争力。
因此，B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上解决人的“能动性”和“主体性”问题，赢得公司未来竞争优势。
问题诊断与分析通过对B企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析，以为改革方案的提出指明方向。
根据笔者的咨询经验，大多数传统国企或多或少都存在着B企业的问题。
1、组织结构部门职能定位不明确，或者部门的一些关键职能缺失，导致本来较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B企业战略目标的实现。
2、组织文化B企业传统国营企业色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“人情事故”，员工归属感很强，忠诚度高（有的几代人都在企业），但不习惯规范化和法制化管理。
在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层员工希望保持稳定，安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在的薪酬变革阻力。
3、运行控制B企业的日常管理基本上可以按照规定的流程和制度执行，但在问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力度不佳。
其根本原因是管理没有形成闭环，缺乏执行检查，缺少奖惩措施及兑现。
4、人力资源规划B企业缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，没有形成人才梯队和人才储备，无法有系统有规划地进行人力资源开发，造成企业整体发展的后继乏力。
5、职位管理职位设置及人员编制的合理性有待改善，需根据核心业务流程确定职位，并根据工作量确定人员编制，以解决因人设岗和机构臃肿的问题，对于中层管理人员，拟推行“一部一长”制，减少副职管理人员。
另外，B企业的职位体系未以价值创造为导向，因此无法形成明确的价值导向，导致操作工人与技术人员“脑体倒挂”现象，存在着实际上的内部不公平。
6、人员招聘B企业很少有外部聘，基本上集团内部调动或者是应届毕业生招聘，不利于优秀人才的引入。
正因为如此，B企业缺少充分的职位分析，对岗位的职责说明及任职资格没有严格的规定。
7、职业发展缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内在积极性。
技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者）各方面才会有所改善，一些优秀的没有被提拔为干部的技术人才往往被别的企业挖走了，给B企业造成重大损失。