《Z理论》读书笔记
z理论读后感
z理论读后感《Z理论》读后感。
《Z理论》是一本由美国心理学家阿伦·泽林格和苏珊·斯蒂尔曼合著的心理学著作。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，为读者揭示了人们在追求幸福和成功的过程中所面临的种种挑战和困境。
通过对人类行为和心理的深入研究，作者们提出了一系列关于自我认知、情绪管理和人际关系的理论和方法，为我们提供了一种全新的思维模式和行为指南。
在读完《Z理论》之后，我深深地被书中所阐述的观点和理论所吸引。
作者们通过对人类心理的深入剖析，揭示了人们在追求幸福和成功的过程中所面临的各种心理障碍和困境。
他们指出，人们往往会受到自我认知的局限、情绪管理的困难和人际关系的挑战所困扰，从而影响到他们的生活质量和个人发展。
而《Z理论》所提出的方法和技巧，正是为了帮助人们克服这些困难，实现自我成长和幸福生活。
其中，我最为深刻的是作者们对自我认知的探讨。
他们指出，人们往往会受到自我认知的局限所影响，导致他们无法客观地看待自己的优点和缺点，从而产生自卑、自责和自怜的情绪。
而《Z理论》所提出的“Z模式”则是一种帮助人们拓展自我认知的方法，通过对自己的情绪、行为和思维模式进行深入的反思和分析，从而找到改善和提升自己的途径。
这种方法的实用性和有效性让我深受启发，我也开始尝试运用这种方法来审视自己，发现了很多以前未曾察觉的问题和潜力，从而使我更加清晰地认识到自己的优点和缺点，也更加积极地面对自己的不足之处。
另外，作者们对情绪管理和人际关系的探讨也给我留下了深刻的印象。
他们指出，人们往往会受到情绪的困扰和人际关系的挑战所困扰，从而影响到他们的生活质量和个人发展。
而《Z理论》所提出的情绪管理和人际沟通技巧，正是为了帮助人们更好地应对这些挑战，从而实现自我成长和幸福生活。
这些技巧包括情绪调节、冲突解决、有效沟通等方面，通过学习和实践这些技巧，我发现自己在处理情绪和人际关系方面有了很大的改善，不仅更加淡定和理智地应对各种情绪困扰，也更加灵活和高效地与他人沟通和交流。
z理论读书笔记
z理论读书笔记【篇一：《z理论》读书笔记】读书笔记本书首先从多个角度对比日式和美式组织。
相比美式企业的短期雇佣制与快速的评估和升职过程，日式企业采取的是终身雇佣制与缓慢的评估和升职过程。
据说作者的调查缺乏客观性，没有把蓝领和白领的流动率区分开来：美国的高流动率尤其是流水线上的高流动率，主要体现在蓝领人员上，不能将蓝领的流动率和白领作对比，其对企业的影响大不相同。
尽管如此，美式企业的确更为重视短期业绩，企业员工因为不会在同一公司停留太长时间，所以他们更愿意追求个人成就、短期业绩，而很少为公司的长远而又短期内并不明显的增长作贡献。
相比之下，日式企业采用终身雇佣制，受日本文化影响，解雇是一种严厉的惩罚，被解雇者将没有希望在同等级别的公司找到工作。
企业采用长达十年的评估和升职过程也就不无联系了，短期贡献收到的重视比不上长期，员工更愿意放弃个人利益而追求集体利益，促进企业团队协作。
按现在习以为常的观念是，许多人会专长于一个专业的工作。
这样的人具备更强的专业能力、更好发挥优势，而且当他们进入一个新公司的时候，他们很快就可以发挥出自己的作用，立刻做出贡献。
如果该公司的某部门被撤销或裁员，则该部门员工要么失业，要么到其他公司做相同的工作。
但当这一行业为社会所舍弃，这种人才也将被社会遗弃。
这也是美式企业的一个特点，员工只能从事他所属专业的工作，对其他方面的一无所知，部门之间由于不相互了解工作，缺少相当的理解和协作能力。
由此可以联系到美国长期存在的一种社交活动——鸡尾酒会。
尽管许多美籍经理都讨厌这样一站就几个小时，喝非常多的酒，和自己不喜欢交谈的人说话，但是不难理解，美国人从不知道什么时候需要找新的工作，他们公司对他们的专业的需要程度可能减弱，对自己专业的依赖性使他们不能再在同一公司从事别的工作，因此他们不得不与其他公司相同专业的人保持接触，在必要的时候能够得到帮助。
在日本，人们在职业生涯中要经历不同的专业，但只在一个组织内变动。
z理论读后感
z理论读后感
我读了关于Z理论的文章，深有感触。
这个理论关于人类行
为和心理的研究，让我对自己和他人的行为有了更深入的了解。
首先，Z理论强调了人类的行为是被动机驱使的。
通过将人的
动机划分为三个层次：需求、意向和行动，Z理论认为人们的
行为是为了满足某种需求而进行的。
人们的内在动机会影响他们的意向，进而影响他们的行动。
这一点让我认识到，想要理解一个人为什么会做出某种行为，就必须理解他们的需求是什么，以及他们的意向是否与这些需求相一致。
其次，Z理论提到了人类的行为是有目的性的。
人们会根据自
身的需求和意向来选择和实施行动，以达到某种目的。
这让我意识到，每个人的行为都有一定的目的性，而我们不能仅仅从行为现象上去判断一个人的动机。
只有通过了解他们的需求和意向，才能更好地理解他们的行动目的。
最后，Z理论还强调了人类行为的可预测性。
通过研究人们的
需求、意向和行动的关系，我们可以预测和解释他们的行为。
这让我认识到，也许我们无法完全掌握他人的内心，但通过了解他们的需求和意向，我们可以预测他们的一些行为，从而更好地与他们进行交流和互动。
总的来说，Z理论对于理解人类行为和心理有着重要的指导作用。
通过理解人们的需求和意向，我们可以更准确地解读他们的行为，并与他们建立更良好的沟通和关系。
这个理论让我对
人类行为有了更深入的认识，并对我个人的行为和与他人的交往有了更多的启发。
威廉大内的z理论的读后感
威廉大内的z理论的读后感篇一威廉大内的 z 理论的读后感嘿，朋友！最近读了威廉大内的 Z 理论，这感觉，怎么说呢，还真有点复杂。
一开始，我觉得这 Z 理论可能就是那种高大上、让人摸不着头脑的东西。
可真正读进去之后，我发现它好像就在讲我们身边的事儿。
也许你会问，这 Z 理论到底是啥？嗯，简单来说，就是一种关于组织管理的理论。
它强调了文化对于组织的重要性，认为组织应该建立一种信任、亲密的文化氛围。
我觉得吧，这理论说的挺有道理的。
你想想，在一个公司里，如果大家都互相不信任，整天勾心斗角，那工作能做好吗？肯定不能啊！但也许有人会说，这也太理想化了，现实中哪有这么好的事儿？我想说，可能确实不容易做到，但至少给了我们一个努力的方向不是？就拿我自己经历的事儿来说。
之前参加过一个社团活动，一开始大家都还客客气气的，可后来因为一些分工的问题，就闹得不太愉快。
这时候我就在想，如果我们能按照 Z 理论说的，多一些沟通，多一些信任，是不是就不会这样了？不过，我又在想，这 Z 理论是不是也有局限性呢？比如，不同的文化背景下，这方法能行得通吗？也许在某些地方适用，在另一些地方就不行了。
总之，读了威廉大内的 Z 理论，让我对组织管理有了新的认识，也让我思考了很多问题。
这一路的阅读和思考，真好！篇二威廉大内的 z 理论的读后感哎呀妈呀，威廉大内的 Z 理论，读完之后我这脑袋里那叫一个乱！你说这 Z 理论，它到底厉害在哪儿呢？我觉得它就像是给迷路的人指了一条可能走得通的路。
比如说，它强调的那种企业文化，要大家像一家人一样，相互关心，相互支持。
这听起来是不是特别美好？我一开始也是这么觉得的，心想，要是所有公司都能这样，那上班得多爽啊！可转念一想，这现实中能做到吗？也许在一些小公司还行，大家抬头不见低头见，容易培养感情。
但在那些大公司，人那么多，怎么可能每个人都跟家人似的？这不是痴人说梦吗？不过呢，我又琢磨着，就算不能完全达到那种理想状态，稍微朝着那个方向努力努力，是不是也能有点效果？比如说，多组织一些团队活动，让大家增进了解，是不是也能增强点凝聚力？就像我之前实习的那个公司，天天就知道让我们干活，一点人文关怀都没有。
《Z理论》读后感
实施
1.在实施Z理论过程中，企业必须做到：
1z理论必须被看做是现代组织观，而又必须有高层管理者的积极参与和支持ห้องสมุดไป่ตู้能得到确立。
2组织结构和激励动机都是这种组织观的组成部分。
3发展和完善人际关系的处理技巧，同时强调听取他人意见、参与决策。
4关注相互交流的内容和过程。
5要采用问卷调查或其他测试手段。
6工人们(包括工会成员和非工合成员)必须加入到组织现的形成过程中来，因为人们总是认同他们参与创造的东西。
z理论读后感
《Z理论》读后感最近看了电子版的《Z理论》，有一定收获和启迪，现在和大家分享。
书的作者是威廉.大内，是一位日裔美国管理学家，美国加利福尼亚大学和管理学教授。
他从1973年开始对日本企业管理方式进行研究，1981年出版《Z理论》。
出版之后，立即风行美国，得到管理学界的极大关注。
大内根据系列调查和分析，以日本管理式为样板，向人们启示：使工人关心企业才是提高生产率的关键。
大内指出，日本式管理有着优于美国管理方式的特点，主要是重视调动职工积极性，施行参与式管理。
Z理论的第一课是对人的信任，第二课是人与人之间关系的微秒性。
生产率、信任和微妙性三者不是孤立的。
信任和微妙性不仅通过有效的协调提高生产率，而且还不可以分割的联系在一起。
大内的z理论内容简述如下:1、管理体制应保证下情充分上达，让职工参与决策，及时反馈信息。
特别是在制定重大决策时，应鼓励一线职工提出建议，然后由上级集中判断。
2、基层管理者对基层问题要有充分的处理权。
还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋指定出集体的建议放方案。
3、中层管理者要起到统一思想的作用，统一整理和改进来自基层的建议，及时向上报告有关情况，提出自己的建议。
4、企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。
5、管理者要处处关心职工福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽，亲密无间的局面。
6、管理者不仅要关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。
7、要重视职工培训工作，注意多方面培养实际能力。
8、考核职工表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。
不难发现，Z理论同内心激励法有很多相近之处。
关于Z 理论的讨论，主要有两个值得注意的方向；一是它作为日本式管理的描述是否科学，现在看来，并不是很科学。
二是作为一种规范性的方法是否很有效。
Z理论推进了人们对管理学知识的了解，促进了不同国家管理经验的交流，另一方面，他们在提出管理模式和进行实际研究等方面，也有其学术价值。
神谕---《Z理论》读后感
神谕---《Z理论》读后感灵感就像是神谕，无论任何地方、任何时间，总是不期而至。
晚上翻看大内的《Z理论》，老弄不明白怎么回事，不知道是翻译的过于晦涩还是自己的理解能力太差，一时之间把看过的部分又多次快速的翻阅，最后只好放弃，索性把书扔一边倒头便睡。
天还没亮，我还在朦胧当中，灵感如神谕般，驾着一道“白光”降临了！！“神谕”说：一，Z理论和日本式管理非常相似，长期雇用制使得雇员由关注个人绩效转变为关注企业全局的利益，从而使得企业的哲学观与企业的现实利益紧密结合，比如说客户对这件产品不满意，站在个人角度我当然不希望他退货，因为我自己的业绩受到损失，不过企业的哲学观告诉我，这样做是不对的，敷衍客户可能造成更多的客户不满意，从而导致企业的可持续发展受到影响，在这里哲学观关乎企业的长期发展。
为什么我会放弃自我的利益而关注企业全局利益呢？因为长期雇佣的评价标准不是以一次两次的绩效作为考核。
刚开始这种考核机制并不能产生多大的效益，但发展到一定的临界点，它的上升曲线就会由缓变的陡峭，群体之间的合力显现效益，产生1+1>2效果。
二，美国式管理导致了个人的专业化，甚至企业的专业化，结果是很多人经常换企业但终生不换职业。
我们非常清楚这是工业社会的典型标志，因为专业化意味着低成本、高质量，不过，那是上世纪的思维，是典型的产品导向下的思维，关注的是如何把产品做得更好，成本更低，Z理论关注的是客户，好像这也是老生长谈，那就以举例来说明吧：一大早我要出门上班，在楼下的小吃店吃了一碗混沌，这家店在这个片区是最好的小吃店，干净、卫生、服务周到、价格合理，不过我并不因吃了一碗非常可口的混沌而感觉幸福的；刚到办公室，移动公司的客服打来了电话，很温馨的提醒我，现在又有优惠活动了，这个服务我感觉很满意，但是，我同样不会感觉幸福。
可见，我们对幸福的感觉是整体的，而不是一件事情。
到现在你就明白了，为什么IBM会把PC业务卖给联想，因为它关注客户，因为它要给客户“整体解决方案”，而不仅仅是一台电脑。
z理论读书笔记
z理论读书笔记篇一：《Z理论》读书笔记读书笔记所读书本：Z理论》读书笔记读书笔记所读书本》（美）威廉·大内著，2017年出版。
作者·云雨雾Z理论是20世纪80年由日裔美国学者威廉·大内提出的一种新型管理理论，这一理论的提出是基于当时美国企业面临日本企业的激烈挑战。
作者从组织角度对比美式和日式企业，从而提出Z理论。
本书首先从多个角度对比日式和美式组织。
相比美式企业的短期雇佣制与快速的评估和升职过程，日式企业采取的是终身雇佣制与缓慢的评估和升职过程。
据说作者的调查缺乏客观性，没有把蓝领和白领的流动率区分开来：美国的高流动率尤其是流水线上的高流动率，主要体现在蓝领人员上，不能将蓝领的流动率和白领作对比，其对企业的影响大不相同。
尽管如此，美式企业的确更为重视短期业绩，企业员工因为不会在同一公司停留太长时间，所以他们更愿意追求个人成就、短期业绩，而很少为公司的长远而又短期内并不明显的增长作贡献。
相比之下，日式企业采用终身雇佣制，受日本文化影响，解雇是一种严厉的惩罚，被解雇者将没有希望在同等级别的公司找到工作。
企业采用长达十年的评估和升职过程也就不无联系了，短期贡献收到的重视比不上长期，员工更愿意放弃个人利益而追求集体利益，促进企业团队协作。
按现在习以为常的观念是，许多人会专长于一个专业的工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
读书笔记
所读书本：《Z理论》（美）威廉·大内著，2007年出版。
作者·云雨雾
Z理论是20世纪80年由日裔美国学者威廉·大内提出的一种新型管理理论，这一理论的提出是基于当时美国企业面临日本企业的激烈挑战。
作者从组织角度对比美式和日式企业，从而提出Z理论。
本书首先从多个角度对比日式和美式组织。
相比美式企业的短期雇佣制与快速的评估和升职过程，日式企业采取的是终身雇佣制与缓慢的评估和升职过程。
据说作者的调查缺乏客观性，没有把蓝领和白领的流动率区分开来：美国的高流动率尤其是流水线上的高流动率，主要体现在蓝领人员上，不能将蓝领的流动率和白领作对比，其对企业的影响大不相同。
尽管如此，美式企业的确更为重视短期业绩，企业员工因为不会在同一公司停留太长时间，所以他们更愿意追求个人成就、短期业绩，而很少为公司的长远而又短期内并不明显的增长作贡献。
相比之下，日式企业采用终身雇佣制，受日本文化影响，解雇是一种严厉的惩罚，被解雇者将没有希望在同等级别的公司找到工作。
企业采用长达十年的评估和升职过程也就不无联系了，短期贡献收到的重视比不上长期，员工更愿意放弃个人利益而追求集体利益，促进企业团队协作。
按现在习以为常的观念是，许多人会专长于一个专业的工作。
这样的人具备更强的专业能力、更好发挥优势，而且当他们进入一个新公司的时候，他们很快就可以发挥出自己的作用，立刻做出贡献。
如果该公司的某部门被撤销或裁员，则该部门员工要么失业，要么到其他公司做相同的工作。
但当这一行业为社会所舍弃，这种人才也将被社会遗弃。
这也是美式企业的一个特点，员工只能从事他所属专业的工作，对其他方面的一无所知，部门之间由于不相互了解工作，缺少相当的理解和协作能力。
由此可以联系到美国长期存在的一种社交活动——鸡尾酒会。
尽管许多美籍经理都讨厌这样一站就几个小时，喝非常多的酒，和自己不喜欢交谈的人说话，但是不难理解，美国人从不知道什么时候需要找新的工作，他们公司对他们的专业的需要程度可能减弱，对自己专业的依赖性使他们不能再在同一公司从事别的工作，因此他们不得不与其他公司相同专业的人保持接触，在必要的时候能够得到帮助。
在日本，人们在职业生涯中要经历不同的专业，但只在一个组织内变动。
终身工作轮换制希望员工任何时候都发挥出全部的生产力是困难的，他们经常需要时间来适应新岗位，学习专业技能，但是这种制度也促使雇员具备多种能力，提
高对公司的忠诚程度。
在某个领域缺少人力的时候，可以迅速从其他部门暂时补充，对于突发事件的应对也具备了足够的素质，相互之间了解工作内容，有利于团队和部门协作。
21世纪不可或缺的是团队。
现今企业的领导者大多都已经从对下级发号施令转型到扶植团队，激励团队成员，集体决策。
日式企业属于集体价值观很强的组织。
日式企业的长期评估制有助于组织成员关注团队合作，更富创造力和应变力地完成目标。
集体决策相应带来的是集体负责制，当组织中的每一个人都对组织有决策权，对成败承担责任时，组织成员会更有积极性和责任心地完成工作。
对日本的集体价值观有两种解释：一种是日本人的集体主义是节约和高效率的集体主义，它促进人们在一起有效地配合，彼此鼓励；在经济绩效上，它涉及责任。
另一种是集体主义似乎不激励个人做到出类拔萃，而美国所经营的事业的巨大成功离不开个人的激励，本杰明·富兰克林、托马斯·爱迪生和约翰·D.洛克菲勒变现出来的独立的创造力正与集体主义相抵触。
管理作为一门社会性学科往往没有标准答案，对企业组织的管理还是要根据其本身的性质、社会环境和组织目标等等来权变。
在对企业研究时，不仅调查公司本身，而且还从日美的传统文化入手，从文化的根源入手，以社会生态学来认识组织。
日本作为一个水稻农业国家，修建和维护灌溉系统需要很多人手通力合作，一个独自劳作的家庭无法收获生存所需的足够稻米。
为了生存，日本人必须逐步建立在一起融洽工作的能力。
日本人在种族、历史、语言、宗教信仰和文化上都是同质化的，几个世纪以来，人们世世代代居住在同一个村庄，邻居都没有发生变化，邻里关系非常密切，工作配合默契，得以世代繁衍。
在这种情况下，个人无关紧要论逐渐成为社会价值观。
从美国上空俯瞰，见到的是一幢农舍矗立在大片土地之间，最近的邻居可能也有两英里远，冬天漫长，到处是厚厚的积雪。
主要的社会价值观不可避免是自力更生和独立，人们之间的关系非常脆弱。
总结日式企业三大原则：
一、信任。
生产力和信任密切相关，信任除了企业员工之间的信任，还
包括与工会、政府和管理层的相互信任。
信任来源于，人们知道现
在有失，将来必有得。
二、微妙型。
日式企业之中，人与人之间的关系始终是复杂和处于变化
之中的人际关系，组织内的管理者清楚每一个工人的特点——他的
性格和专长等等——清楚怎样协调去发挥出最大生产力。
虽然他们
的决策往往经不起毫不知情的局外人的苛刻审查。
三、密切的关系。
日本社会中人们相互之间有密切关系。
但是一旦社会
中的密切关系开始消失，这个过程就能自行提供生存所需的养分
（学会自力更生），最终使该关系消失。
从A型和J型企业中总结出的Z型企业理论，比较适合当今大多数必须具备创造力和发展潜质的现代企业。
任何Z型企业都以哲学观为基础。
一个大型组织中的人具有不同的信仰、态
度、目标和习惯，组织随着时间的推移会逐渐形成组织文化，使组织内部大多数人共同拥有被广泛接受的信仰和价值观。
然而，组织甚至在整体化程度最高的时候也不可能像个人那样保持内部的一致性。
所以组织的哲学观正是用于使雇员们对目标和价值观形成共同的认识，统一他们的行为。
许多Z型企业就有一本属于自己的哲学观手册。
哲学观手册必须说明三件事：⑴企业与其社会和经济环境的关系；⑵企业的基本目的和目标；⑶被用来实现这些目标的必要手段。
当企业面临重大抉择或者意见分歧的时候，哲学观手册将给决策者一个总体指导。
哲学观代表的是任何稳定的社会都可以接受的基本原则。
但是除非明确地指出，柔则这些基本原则在短期内和官僚化的商业世界里，会轻而易举地被遗忘。
要使哲学观普遍得到重视，该哲学观必须首先要经历过实践的检验，管理者和雇员相互之间要具备合作信任和开诚布公的关系，通过讨论调查等到大家普遍认同的意见形成的哲学观，才会体现出它的生命力。
另外，必须要在每一次工作中都对哲学观的指导作强调，而且要求员工对哲学观内容的遵守将会作为晋升的参考。
归纳出Z型组织的以下特点
实行长期雇佣制、较慢的评估和升值制度——介于日式和美式之间，使组织的长期目标得以发展实现。
容纳批评和欢迎开诚布公的氛围，当人们都非常清楚自己和他人的优缺点的时候，组织工作才能最大协调，才能发挥出最大生产力。
组成一个团队，信任、友谊和合作的关系，给员工授权决策，集体决策。
但是也必须要有强有力的领导者和管理团队之间保持均衡的态势，这样才不致于让一个管理团队过于沉浸在自己的组织文化之中，有助于保持组织与变革和外界的联系。
首席执行官更不同于经理，他需要优先客观判断为他提供建议的人的目的和诚实态度。
走动式管理（MBWA）。
让员工在不同分公司，让他们具备信任，拥有不同的经历，了解真实成本。
让经理保持流动性，担任一些级别明显比较低的职务，去掌握新信息，从而了解不同分公司的情况和它们面临的特殊问题。
Z型组织的一位经理说:“我们通常把高层经理的办公桌搬到问题集中发生的地方，这样他就正好置于冲突的中心……”。