第一章 中小企业战略管理导论

第一章中小企业战略管理导论

第一节中小企业界定标准

一、世界各国中小企业的界定标准

（一）中小企业的含义

1．中小企业，指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。P2 （知识点，识记）

2．世界各国没有统一标准，而是一个与大企业相对而言的概念。 P2（知识

点，领会）

（1）质的指标：企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等。

（2）量的指标：雇员人数、实收资本、资产总值等。

3．世界各国中小企业界定标准的特点： P2

（1）以从业人数作为普遍选用的标准；

（2）作进一步的规模细分；

（3）界定标准有一定的灵活性。

（二）中小企业的界定模式

1．日本中小企业界定标准：根据1999年《中小企业基本法》，以职工人数

和资本金为标准，行业包括：制造业、批发业、

零售业、服务业。P2

2. 美国中小企业界定标准：有一般以企业规模分为大企业和小企业，一般

不使用中型企业的概念，由美国小企业管理局

进行认定。行业包括：制造业、批发业、建筑

业、零售业、金融业、服务业。 P3

3. 欧盟各国中小企业的界定标准：欧盟统一标准根据雇员人数认为五类企

业。P4

二、我国中小企业的界定标准

（一）我国中小企业界定标准的演变轨迹：P5-6 （知识点，识记）

1．建国初期曾按固定资产价值划分企业规模；

2．1962 年, 改为按人员标准对企业规模进行划分；

3．1984 年，《国营企业第二步利改税试行办法》；

4．1988 年,《大中小型工业企业划分标准；

5．1992年，对1988年划分标准作了补充；

6．1999 年，再次修改, 将销售收入和资产总额作为主要考察指标。7．2002年，通过《中华人民共和国中小企业促进法》，对中小企业划分标准进行了新一轮的补充。

（二）我国现有的中小企业界定标准： P5-6

1．三个指标：职工人数、销售额、资产额；

2．主要涉及行业：工业、建筑业、批发和零售业、交通运输和邮政业、住

宿和餐饮业。

3．我国《中小企业标准暂行规定》的分类标准特点：（知识点，识记）（1）行业范围大大缩小；

（2）界定标准大量简化；

（3）认定标准的主体角色转变。

第二节企业战略管理

一、企业战略管理的概念、特点和作用

（一）企业战略管理的内涵 P7（知识点，识记）

1. 企业战略管理指使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是对企业

战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目

标的全过程。强调全局性、长远性。

2. 企业战略管理的三个要点：

（1）明确的目的性，不可分割的整体；

（2）全面的、全过程的管理，关心企业长期稳定的发展；

（3）强调将直觉与分析结合起来进行决策。

（二）企业战略管理的特点： P7-8（知识点，识记）

1．整体性：两方面的含义——企业战略是一个完整的过程；

企业是一个不可分割的整体；

2．长期性：时间跨度一般在3年以上，5-10年之内；

3．权威性；

4．环境适应性。

（三）企业战略管理的作用： P8（知识点，识记）

1．加深对经营环境的研究；

2．强化战略的实施；

3．将日常经营与计划控制、近期目标与长远目标相结合；

4．重视战略的评价与更新。

二、企业战略管理的过程 P8-11（知识点）

战略管理主要指战略制定和战略实施的过程，一般包括四要素：

（一）战略分析P8

1．了解组织所处的环境和相对竞争地位，主要目的是评价影响企业目前和

今后发展的关键因素，确定在战

略选择中的具体影响因素。2．包括：

（1）确定企业的使命和目标：企业战略制定和评估的依据；

（2）外部环境分析：包括宏观环境（一般环境）和微观环境（行业环境）

分析；行业环境通过波特“五力模型”进行，“五力”

分别指买方、供应方、替代品、潜在进入者和现有企

业之间的竞争；

（3）内部条件分析：了解企业自身相对地位、资源、战略能力、利益相关

者的利益期望，明确企业的优势和劣势。

（二）战略选择 P9-10

1．战略制定、评价和选择；

2．步骤包括：

（1）制定战略选择方案：从整体目标保障、中下层管理人员积极性的发挥、

各部门战略方案协调等多角度考虑，可自上而下、

自下而上、或上下结合；

（2）评估战略备选方案：两个标准：一是否发挥企业的优势、克服劣势、

利用机会、削弱威胁；

二是企业利益相关者是否接受。最后的评估落实

到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

P9

（3）选择战略：最终的战略决策，确定准备实施的战略。几种方法：一是根据企业目标选择；二是聘请外部机构；三是提交上级管

理部门审批。 P10

（三）战略实施 P10

1．实行目标管理：采取措施发挥战略作用，

2．战略实施：主要考虑问题包括：内部资源分配、外部资源需求、组织结构的调整、利益再分配、企业文化适应性和管理等。既要依

靠各层次的组织机构和工作人员配合，又要通过生产经营综

合计划和各种具体计划去具体实施。

3．战略控制：比较战略执行过程中实际成果和预期的战略目标，评价达标程度，分析原因，纠正偏差。

（四）战略评价和调整P10-11

1．检验战略的有效性

2．战略评价：通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性；3．战略调整：根据企业情况的发展变化（经营环境的变化、新的机会等），及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理

进行指导的有效性，包括：调整公司的战略展望、长期发展

方向、目标体系、战略以及战略的执行等。 P11

三、战略管理者P11-12（知识点，识记）

1. 综合管理者：或战略制定者，负责企业总体绩效或某一独立的单位或部

门的绩效。

2. 职能型管理者：对某一具体职能负责，包括任务、活动或运营。

3. 按管理类型分为：企业、业务和职能：

（一）公司层管理者：占据组织内决策的最高点，属于综合管理者； P12 （二）业务层管理者：负责自足的事业部，为谋以特定市场提供产品或服务，

属于综合管理者； P12

（三）职能层管理者：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营，局

限于某一具体的组织活动，属于职能型管理者。 P12

第三节中小企业战略体系及其特点

一、中小企业实施战略管理的重要性

（一）中小企业实施战略管理的必要性： P13-14（知识点，领会）

1．生存的需要：供求关系变化、生产环境日益严峻；

2．发展的需要：把握发展方向，抓住发展机会，提高核心竞争力，壮大自

身规模；

3．提高核心竞争力的要求：核心竞争力是竞争市场上取胜的关键。

（二）战略管理对中小企业的作用： P14（知识点，领会）

1．为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业的长期稳定发展；2．提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位；

3．增强了企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场；

4．使企业不断创新，适应市场变化。

二、中小企业战略体系概述 P14-17（知识点，领会）

（一）战略指导思想

1．未来发展的见解或设想，直到战略制定和实行的基本思想。

2．包括：

（1）市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求；

（2）依靠品种、质量、成本取胜；

（3）实现系统整体优化；

（4）善于竞争，优胜劣汰；

（5）长远观点，放眼未来；

（6）以人为本，依靠全体职工。

（二）战略目标

1．在一定战略期内总体发展的总水平和总任务，决定企业在该战略期间总体发展的主要行动方向，是企业战略的核心。P15

2．包括三要点： P15-16

（1）对象明确；

（2）定量和定性相结合；

（3）时间限定清晰，保证长、中、短期目标相互衔接协调。

（三）战略措施P16

1．也称战略手段，是为实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策

略。

2．一般分以下几类：

（1）公司治理战略：①吸引社会投资，完善公司治理结构；②丰富经验，

从制度上提升核心竞争力；③多方面吸纳英才，完

善企业文化；

（2）行业选择战略：①以某一行业为核心；②利用分工、外包等方式改变

行业经营模式；③调整行业分布，剥离事务型、增

值低业务；

（3）业务发展战略：①实施品牌经营；②实施品牌优先战略，实现品牌长

效与开发短效的统一；③开发经营和品牌经营相结

合，扩大市场；

（4）产品开发战略：①打造精品工程，改变开发模式；②强化产品特色，

提高品牌识别度；③以产品开发为纽带，搭建产业

延伸平台；

（5）资产经营战略：①通过品牌经营，联合有整合价值的相关企业；②通

过参股、入股、换股等方式进入资质优良的其他同

行业企业。

（四）战略规划

1．制定组织的长期目标并将其付诸实施。P16

目的包括：

①剖析企业外部环境；

②了解企业内部优势和劣势；

③帮助企业迎接未来挑战；

④提供企业未来明确的目标及方向；

⑤使企业每个成员明白企业的目标。

2．步骤包括： P16-17

（1）战略环境的分析和预测：企业自身情况分析、宏微观环境分析、寻找

市场机会、识别困难障碍；

（2）制定目标：具体可评估、可衡量、可操作的量化目标；

（3）确定战略执行过程中的重点：确定企业使命、划分事业单位、确定关

键单位的目标，最后落实战术；

（4）制定行动计划和划分阶段：不同阶段实行不同的计划；

（5）制定实施战略的措施。

三、中小企业战略管理的特点P18（知识点，领会）

（一）战略管理的正式程度

中小企业的战略管理实施的正式程度远不如大企业及跨国公司。

（二）战略管理的幅度与竞争战略

1．战略管理的幅度较小；

2．中小企业领导人（或企业主）的经验及个人素质对竞争战略的决策影响极大。

（三）战略管理的变化程度

1．中小企业一般是私人企业、合伙企业或有限责任企业。

2．组织成长的过程一般会经历依靠创新成长、依靠指导成长、依靠授权成长、依靠协调成长、依靠合作成长五个阶段。

第四节中小企业战略选择

一、中小企业的战略层次 P19（知识点，识记）

1. 总战略：针对企业全局的长远性谋划，由企业最高管理层负责制定和组

织实施，是高层次战略。

2. 分战略：针对企业的局部（如营销战略、产品开发战略、技术创新战略

等等），由各职能部门负责制定和组织实施，是低层次战略，

须服从高层次战略。

二、中小企业阶段发展战略P19-23（知识点，简单应用）

（一）中小企业创业期发展战略

1．特点：规模小、实力弱、缺资金、运行灵活、风险大、主要依靠创业者个人能力；适用资源战略、依附战略、局部市场战略。

2．资源战略：以中小企业所在地的特定资源为基础，为社会提供主要由这种资源构成的产品或服务，从而确定企业生产经营战略。3．依附战略：中小企业利用其产品单一的特点而制定的一种依附于大企业的经营战略，尽量保持自主地位的前提下不断壮大自身的实

力。

4．局部市场战略：中小企业根据所在地的市场特点、像局部市场提供铲平

或服务的战略。

（二）中小企业成长期发展战略： P20

1．特点：积累了一定的市场占有率和资本，专业人才和完善的管理制度需求增大；适用成长型战略、竞争型战略。

2．成长型战略：包括市场渗透战略、市场发展战略和产品开发战略。（1）市场渗透战略：指企业利用其现有产品在现有市场上取得更大的市场

占有率。主要措施：改进产品款式或包装、灵活定价、

加强广告促销、增设营销网点、改善产品陈列方式等。（2）市场开发战略：指企业用其现有产品去开拓新市场。主要措施：新市

场调研，确定现有产品对市场的适应性。

（3）产品开发战略：指企业为现有顾客提供新的产品或服务的战略，常用

于实施相关多角化或非相关多角化的企业，要求企业

有强大的研发能力，同时留意推出的新产品对现有产

品的影响。

3．竞争型战略：包括低成本战略、产品差异化战略和聚焦战略。

（1）低成本战略：较长时期内保持全行业范围内的最低成本地位，通过低

廉的价格来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略。

实施关键：利用劳动力成本和管理成本来降低成本。（2）产品差异化战略：提供的产品与服务在行业中具有与众不同的特点。（3）聚焦战略：通过满足特定的消费者群体的特殊需要，或者集中服务于

某一种有限的区域市场来建立其竞争优势的战略。

（三）中小企业成熟期发展战略： P20-21

1．特点：经营情况和市场占有率稳定，管理和组织结构更完善，竞争者增加，技术进步，产品差异缩小，市场饱和，利润减少；适用名牌

战略、一体化战略、国际化经营战略。

2．名牌战略：企业为了使其品牌具有高知名度、高信誉度、搞市场占有率和高经济效益而进行的总体策划。

3．一体化战略：指一个企业同时生产经营两种以上用途基本不同的产品的

战略，包括横向一体化战略、纵向一体化战略、混合一体

化战略。

（1）横向一体化战略：也叫水平一体化战略，指资本在同一行业和部门内

的集中，目的是实现扩大规模、降低铲平成本、巩

固市场地位。

（2）纵向一体化战略：指企业从事的各项业务是生产过程的前向或后向产

品，可节约交易费用，但增加管理成本。

（3）混合一体化战略：企业同时采用横向一体化战略和纵向一体化战略。4．国际化经营战略：指突破国家界限，向国外发展业务，参与国际分工和

交换，实现产品交换国际化。P21

（四）衰退期发展战略： P21-22

1．特点：追求再发展，管理体系和组织文化的转型，实现产品、技术和市场策略等的创新；

战略方向：一是继续发展壮大成为一个大型企业或企业集团，可

选择一体化战略、联合战略和国际化战略；

二是稳定型战略；

三是收缩型战略。

2．稳定型战略：针对存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，通过挖潜，保持现有产销规模和市场占有率，巩固现有市

场竞争地位。

实行原因：①实力弱，满足现状；②外部环境恶化，暂时没有进一步发展的机会；③领导者对企业内外部环境条件了解不够。3．紧缩型战略：在导致中小企业生产经营活动衰退的一个或多个因素已经出现并得到确认的情况下，对企业生产经营活动的局部或

整体做出必要调整而采用的一种战略。

实行原因：①产品处于衰退期，企业在危难边缘；②宏观经济衰退，或通货膨胀，政府缩紧银根；③企业出现重大决策失误，或

新产品开发失败，财务困难。 P21

三、中小企业常用的经营战略 P22-23（知识点，领会）

（一）专一经营战略

根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定，有三个好处：1．可通过扩大生产品量、扩大专业化程度而获得规模经济效益；

2．随着专业化程度的提高，产品质量好的中小企业可为大企业提供配套产品；

3．经营目标集中，有利于中小企业提高管理水平，提高技术水平，争取有利地位。

（二）特色经营战略P22

1．根据中小企业经营范围狭窄、容易接近客户的特点而制定，也称利基战略，指企业选定一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并处于第一位置，同时建立本企业的进入壁垒，从而取得高于同行业平均水平的收益，逐渐形成稳定的、持久的优势地位。

2．好处是：建立起来的经营特色竞争力强，客户信任，满足客户需要，不易被其他企业代替。注意经营特色和成本的关系，保护产品专

利权。

（三）联合战略P22

1．根据单个中小企业缺资金、生产技术水平低、难以形成规模效益但具有

相对优势和核心竞争力的特点而制定。2．好处是：可有效利用有限的资金和技术力量，优势互补，克服单个企业无法克服的困难和危机，取得经济规模效益。

（四）自主创新战略P22-23

结合高技术和中小企业的灵活性，适合知识技术密集程度高、有信息优势、应变能力强的企业，需要充足的资金，要注意利用外界力量和专利保护。

（五）特许权经营战略P23

1．指大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，中小企业独立经营，并给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，中小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。

2．优点是：结合灵活性与规模经营、和大企业共享品牌、信息和客户资源、通过培训熟悉市场、获得业务知识和技术诀窍、降低经营战略

风险。但企业经营自由度和利润水平较低。