项目管理手册(定稿)

项目管理手册(定稿)
项目管理手册(定稿)

总目录

一、前言

1.1 编制依据

1.2 适用范围

二、管理目标

2.1 项目管理目标的内容

2.2 项目管理目标的制定实施

三、机构和职责

3.1 项目经理部组织机构图

3.2 项目经理部职责

四、项目策划

4.1 项目实施策划书

4.2 工程管理目标责任书

4.3 附件

五、技术管理分册

六、生产管理分册

6.1施工进场前准备工作

6.2 熟悉设计图纸

6.3熟悉总包合同

6.4熟悉班组合同

6.5熟悉工艺做法及安全防护

6.6施工准备(内业)

6.7 施工现场部署(依照施工场地布置图)6.8基础施工管理

6.9主体施工过程管理

6.10二次结构施工过程管理

6.11屋面工程施工过程管理

6.12装饰工程施工过程管理

七、质量管理分册

八、安全管理分册

8.1安全管理目标

8.2安全管理组织机构

8.3执行安全生产责任制

8.4安全员岗位职责

8.5安全管理流程

8.6安全生产、文明施工管理制度

8.7安全检查

8.8安全教育培训

8.9危险源

8.10临时用电

8.11塔吊

8.12挖孔桩分项工程

8.13脚手架

8.14临边洞口

8.15卸料平台

8.16模板工程

8.17钢筋混凝土工程

8.18高空作业

8.19消防安全和应急预案

8.20文明施工

8.21安全台账资料

九、商务管理分册

9.1总则

9.2项目商务合约资料归档

9.3招投标管理

9.4合同管理实施细则

9.5月度结算管理

9.6合同外签证管理

9.7成本管理实施细则及流程

9.8资金管理实施细则及内容

9.9流程

十、物资管理分册

10.1材料员和库管员岗位职责

10.2采购程序

10.3物资的收发

10.4物资的保管

10.5物资与安全、成本的控制

10.6机械租赁的申请及查验时间

10.7物资管理各项所需使用的表格

十一、总包管理分册

十二、综合管理分册

12.1综合办公室主任岗位职责

12.2办公室考勤管理制度

12.3办公用品发放领用制度

12.4民工宿舍区管理制度

12.5工伤、亡事故处理流程和注意事项12.6安全保卫管理制度

12.7食堂管理制度

12.8综合管理各项所需使用的表格

十三、绩效考核与改进

十四、管理表格

一、前言

1.1 编制依据

本手册的编制依据是:

GB/T19000—2000 idt ISO9000:2000 质量管理体系基础和术语;

GB/T19001—2000 idt ISO9001:2000 质量管理体系要求;

GB/T24001—2004 idt ISO14001:2004 环境管理体系要求及使用指南;

GB/T28001—2001职业健康安全管理体系规范;

GB/T50326--2001建设工程项目管理规范;

GB/T50300—2001 建筑工程施工质量验收统一标准及各专业验收规范;1.2 适用范围

本手册适用于签约工程项目的管理。

二、管理目标

2.1项目管理目标的内容

a) 项目管理目标应针对确定的重要环境因素、重大危险因素,目标指标应满足本组织要求、顾客及相关方要求,符合法律法规要求和其它要求;

b) 项目质量目标、环境目标指标、职业健康安全目标和其它管理目标的内容分别在本手册附表2-1、《项目环境管理计划书》(本手册附件11-3)、《项目职业健康安全管理计划书》(本手册附件11-2)中明确。

2.2项目管理目标的制定实施

a) 项目管理目标应满足经批准的《项目实施策划书》所确定的要求,由公司与项目经理沟通后,与项目经理签定的经济责任状中明确;

b) 项目经理应将管理目标向项目部有关人员传达,并将指标分解落实到责任部门或人员和分包方,在部门工作标准、分包合同、供货合同中向项目有关部门人员及分包方、供应商提出,公司有关部门对项目部实施过程中进行监控;

c) 项目管理目标的考核按本管理手册第24章项目考核中相关规定实施

三、机构和职责

3.1 项目经理部组织机构图

项目组织机构,由项目经理根据承接工程的规模大小、施工的难易程度、承

包方式及管理模式确定,机构设置时可参照以下模式或根据需要细分或合并,部门人员数量根据需要设置。

3.2 项目经理部职责

项目各部门和各类人员职责可参照以下规定,由项目经理确定,单独成文。

3.2.1 项目经理

a) 根据总经理授权,代表公司负责对项目的全面管理,组织建立、保持和持续改进项目管理体系,对项目的成本、施工质量、环境、职业健康安全管理、工期等全权负责;

b) 组织贯彻执行国家工程建设有关的法律法规和标准规范,实施公司的管理方针和管理体系文件和规章制度,维护的公司合法权益;

c) 参与组织编制,并组织实施《项目实施策划书》等项目策划文件,参与项目管理目标的制定,并组织管理目标在项目的分解和落实;

d) 按批准的项目策划文件的要求落实所需机械设备、生产设施、监测设备、资金、人员等资源;

e) 按照《项目管理手册》要求,安排编制并审核本项目的《项目检验和试验计划》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《项目CI 管理计划书》,并组织实施;

f) 在授权范围内,组织分包方、供应商的选择,签订分包合同、采购合同,并组织对分包方、供应商的考核;

g) 在授权范围内,与业主、监理、设计、分包方、供应商等有关单位协调解决项目实施中出现的问题;

h) 审批、签发以项目经理部名义发布的公文、分包合同、采购合同等;

i) 负责项目成本控制, 保证成本控制目标的园满完成;

j) 审核分包方、供应商付款单,按授权审核或批准日常费用借款、报销; k) 参与事故的调查处理,并组织实施有关的纠正和预防措施;

m) 组织环境合规性评价、工程竣工验收, 编写施工总结,并配合做好工程结算。

3.2.2 执行经理

a) 协助项目经理进行施工生产、现场环境与职业健康安全的管理,对现场管理工作负责;

b) 主持生产例会和安全会议,协调管理分包方、施工设备、物资等资源,实现施工质量、进度、环境、职业健康安全、CI等管理目标;

c) 组织分部分项工程验收,参与单位工程的交验;

d) 协助项目经理进行环境合规性评价,参与事故的调查处理,组织实施有关的纠正和预防措施;

e) 负责协调与现场周边单位和居民之间的关系。

3.2.3 商务经理

a) 协助项目经理进行合约商务管理,对合约商务工作负责;

b) 负责组织由项目经理部签订的分包合同和采购合同的合同文本准备,参与分包方、供应商的选择及合同谈判、合同审核,并通过合同对相关方施加影响或管理;

c) 参与环境合规性评价,参与编制《项目预算成本》,协助项目经理进行项目成本控制,协调解决实施中的具体问题;

d) 负责向业主、公司申请工程款和结算的管理,监督分包方工资的发放;

e) 负责项目日常开支的管理。

3.2.4 技术负责人

a) 协助项目经理进行技术管理,对技术工作负责;

b) 组织编制并审核《施工组织设计》、《项目环境管理计划书》、《项目职业

健康安全管理计划书》、《CI管理计划书》、《项目检验和试验计划》、特殊的施工方案或作业指导书;

c) 审批施工方案、作业指导书;

d) 参与环境合规性评价,参与事故的调查处理,组织编制工程质量、环境和安全管理方面纠正措施和预防措施有关的技术方案;

e) 组织工程竣工资料的收集、整理、审核、归档、上报,组织编写技术总结;

f) 协助项目经理组织管理体系在项目上的建立、运行与持续改进工作;

g) 负责项目人员的技术、质量、环境、职业健康安全管理方面的岗前培训和教育。

3.2.5 商务部

a) 在授权范围内,代表项目经理部与业主相关部门进行合约商务协调联系工作,包括商务保函的办理、工程请款的准备等;

b) 在授权范围内,负责工程保险合同的谈判、签订,以及相关索赔工作;

c) 在授权范围内,负责项目的分包方招标书的拟订、标底的制作、资格预审、投标报价分析、考察、评估、选定工作,负责拟定分包合同,参与分包合同谈判等工作;

d) 参与环境合规性评价,负责分包工程量的审核、洽商变更与索赔的审定、工程款的批复或付款表格的拟订、工程款支付等,并参加对分包方的考核;

e) 负责洽商变更的准备、索赔的提出、合同外款项的提出等必要的二次经营工作;

f) 参予项目预算成本的编制、负责控制措施的制定与监督实施、进行成本核算等;

h) 在授权范围内参加或负责对业主的结算及对分包的结算;

i) 负责涉及的办公资源和废品的控制。

3.2.6 工程部

a) 组织编制本项目《项目实施策划书》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《环境与职业健康安全应急准备及响应预案》,具体负责其中机械设备、检测设备器具、进度管理,环境因素、危险因素识别、评价,

项目环境管理、职业健康安全管理有关内容的编写、审核;

b) 按照项目执行经理的安排及施工图、施工组织设计、施工技术方案、《项目管理手册》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》等要求,组织阶段及工序的施工交底(含技术、质量、环境、职业健康安全等内容),并组织实施;

c) 负责法律法规要求和其它要求的识别、确定、实施,在项目经理领导下,负责组织对项目环境管理、职业健康安全管理有关工作检查、考核、环境合规性评价和持续改进工作;

d) 负责项目CI管理,配合办公室组织实施《项目CI管理策划书》有关要求;

e) 按照项目执行经理的安排、施工组织设计的要求负责组织现场平面布置、临时设施的建设与验收等具体工作, 具体办理工程开工、环境、职业健康安全等方面所需的手续;

f) 配合有关部门,参与图纸会审,参与施工组织设计、重大技术方案的编制, 参与向业主请款、索赔,审查分包请款、分包方付款、分包方索赔等工作;(负责环境管理体系运行有关工作)。

g) 参与分包方选择,安排分包方进场,组织协调分包方按照设计、合同要求、施工技术方案、项目管理制度施工, 并组织对分包方的控制、考核或施加影响;

h) 负责组织施工机具的进场、安装、设备能力鉴定及运行中的维护、保养;

i) 配合技术部编制工程进度计划,并协调好机械、物资、人员等资源,组织计划实施与考核;

j) 组织施工人员按施工组织设计、施工方案、作业指导书及项目管理规定对施工过程进行控制,对特殊过程进行确认和连续监控, 进行产品标识、成品防护;

k) 负责现场测量工作的组织和管理;

m) 负责与业主、监理等单位进行及时联系、沟通,处理日常现场工作,并负责现场签证的业主确认工作;

n) 出现质量、环境、安全事故,及时向项目领导层汇报,并组织或参与具体处理事宜;

p) 负责组织隐检、检验批、分项、分部及项目竣工验收工作,填写项目竣工报告, 并参与项目施工总结;

q) 负责组织对员工及分包方的职业健康安全、环境管理教育, 对特殊作业人员上岗证的管理,进行安全、环境交底;

r) 负责安全、环境设施和殊种作业设备的安全验收与重要部位的防范;

s) 组织实施应紧准备和响应预案、消防演习,监督易燃、易爆、危险化学品的使用,监督职业健康安全方面的纠正措施、预防措施的实施;

t) 经常性地与当地政府环境部门、安全监督部门进行联系和沟通,及时识别、收集相关法律法规要求和其它要求,确定与环境因素的关系,并组织具体实施,代表项目经理部与当地政府主管部门进行环境、安全方面问题的协调处理; u) 组织现场文明施工管理,确保达到当地政府有关要求,争创安全文明工地;

v) 负责编制项目完工总结报告。

3.2.7 技术部

a) 组织图纸会审,按照项目技术负责人的安排, 编制项目施工组织设计、施工技术方案,参与《项目实施策划书》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《项目检验和试验计划》的编制;

b) 负责编制工程所用材料用量表,配合现场物资部编制材料进场计划,负责编制钢筋配筋及加工图;

c) 参与环境合规性评价,参加事故的调查、分析,编制所涉及的技术处理方案;(提供必要的技术处理方案)。

d) 具体负责现场技术文件资料的汇总与控制, 负责质量、环境、职业健康安全标准规范的识别、收集、保管、发放、并监督使用, 负责图纸的接收、保管、发放、回收等工作;

e) 协助项目技术负责人处理现场日常现场技术问题、统计技术的应用,技术变更的办理与接收、发放等工作;

f) 具体负责项目监测设备的管理, 并按《项目检验和试验计划》组织实施试验;

g) 参与分包方的评价选择, 负责分包方施工技术方案的审批,并对分包方

进行技术交底;

h) 配合有关部门进行环境因素、危险因素的识别评价,负责对涉及的办公资源和废品的控制;

i)负责编制项目技术总结。

3.2.8 质量部

a) 牵头组织项目质量管理体系的建立、运行和持续改进,按照项目经理安排,参加编制本项目的《项目实施策划书》;

b) 参与项目质量目标的制定和考核, 负责质量体系过程与质量目标分析,组织纠正与预防措施的制定和验证;

c) 负责项目管理体系文件的控制,组织审核发现不符合项的关闭与验证;

d) 负责编制《项目检验和试验计划》,并组织实施检验和记录,与业主、监理相关部门沟通,组织进行现场报验、质量检查等方面的工作;

e) 负责不合格品的标识、确定处置意见和验证关闭,负责质量事故的上报,并参与调查处置;

f) 参与分包方的评价选择和考核;

g) 配合工程部进行工程结构验收和竣工验收,协助技术部进行相关施工技术资料的准备、填写等工作;

h) 经常性地与当地政府质量监督部门进行联系和沟通,及时识别、收集和掌握相关质量法律法规要求,并具体落实,代表项目经理部与当地政府主管部门进行质量方面问题的协调处理;

i) 配合有关部门进行环境因素、危险因素的识别评价和环境合规性评价,负责涉及的办公资源和废品的控制, 并负责施工过程中产品有关环保指标的监控。

3.2.9 物资部

a) 负责工程所需物资的选样、封样、报批工作;

b) 负责编制物资需用计划、申请计划和采购计划,报商务经理或公司物资部门审定、备案;

d) 负责现场仓储设施、入库物资的保管、标识、限额发料、耗料统计、节超分折、库存物资清点、盘存、废弃物资的分类处置等工作的管理;

e) 负责授权范围内的物资的采购工作,施工机具的采购、租赁、退场工作,包括询价、供应商选择、采购谈判和采购合同签定等工作,并将供应商选择评价资料报公司物资部门;

f) 协助工程部做好施工机械的维修、保养工作,租赁设备的进场、安装、退场工作;

g) 参与环境合规性评价,负责涉及的办公资源、废品和易燃、易爆、危险化学品、废物资的控制。

3.2.10 综合办公室

a) 负责项目行政办公管理和现场保安工作;

b) 参与环境合规性评价,负责组织实施《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》中对项目办公活动、现场生活区的有关规定;

c) 在项目经理安排下,负责建立健全项目办公室固定资产使用管理规定、电话使用管理规定、办公室清洁卫生要求等必要的规章制度;

d) 负责项目所有对外文件的呈送,外来文件的收发、传递以及归档保管等文件管理工作;

e) 具体负责项目办公用品的购买、登记、分发、更新、办公室的清洁、项目电话的申请和管理工作、办公用车辆的租赁、维修、保养、项目食堂的管理等相关行政事宜;

f) 负责现场CI策划,编制《项目CI管理计划书》和项目其它重大活动的筹划,并组织具体实施,保证公司CI要求在项目施工全过程得到充分体现;

g) 负责协助执行经理处理与项目周边单位、部门之间的关系,同时积极主动地与各有关方进行联系,密切工作关系,确保现场工作顺利开展;

h) 负责办理日常费用报销,员工工资发放工作;

h)在项目经理安排下,参与项目人员招聘、日常管理等工作。

四、项目实施总体策划

4.1 项目实施策划书

4.1.1 策划

中标后至开工前,由项目经理牵头,根据工程合同及合同交底的内容,结

合企业自身要求,编制《项目实施策划书》(见附件4-1)、《工程管理目标责任书》(见附件12-1)。

4.1.2 策划书的内容

a) 工程概况;

b) 项目管理目标

工期、质量、成本、环境、安全及文明施工、CI形象目标;

c) 施工进度计划;

d) 项目经理部组织机构、管理人员名单及人员流量;

e) 分包方案;

f) 物资采购方案;

g) 施工机械配置方案;

h) 现场临时设施方案;

i) 办公设施配置方案;

j) 项目资金管理方案;

k) 编制施工方案明细表和交工资料表格明细表。

4.1.3 策划书的审批

《项目实施策划书》由公司总经理批准。

4.1.4 策划书的发放保管

a) 批准后,由公司工程技术部门负责保管并发给公司各部门与项目经理部;

c) 由项目办公室负责发放项目人员及与项目实施有关的单位和人员;

4.2 工程管理目标责任书

a) 《工程管理目标责任书》主要内容包括各项管理目标,奖罚标准等,作为项目经理考核、奖罚兑现的依据;

b) 由公司征求项目经理意见后编制, 公司总经理审定,由公司总经理或其委托代理人与项目经理签订;

d) 公司工程技术部门负责监督项目部执行,并根据责任书的要求,组织各考核部门对责任目标进行考核兑现。

4.3 附件

附件4-1项目实施策划书

六、生产管理分册

6.1 施工进场前准备工作

6.1.1熟悉工程目标

根据甲方、公司、项目要求,制定强制性“质量、工期、成本、安全文明施工”目标,倒排工期计划,作为资源需求计划前提。

6.2 熟悉设计图纸

6.2.1设计蓝图:

a)建筑图:设计说明→建筑功能→轴线尺寸→细部节点→平立面对照→找出设计矛盾

b)结构图:设计说明→轴线尺寸→构件尺寸→配筋标注→详图与平面图对照→找出设计矛盾

c)建筑图与平面图叠图对照→找出专业间的错漏碰缺

d)编制读图纪要,参与设计交底

e)设计变更及时更改上蓝图

f)甲方提供(场平标高图、地下管网告知走向图、基准点移交成果图)等相关图纸

6.2.2. 地勘资料:

a)明确地质情况、地下水情况、地基持力层埋置深度,明确施工顺序与施工方法,修正工期目标及资源搭配方案。

6.2.3.作业图绘制

a)放线图:建筑、结构、轴线尺寸对照无误后,确定施测方案,绘制放线图,便于施工放样。

b)空间关系图(模板图):便于施工检查及绘制模版配模图,工程量计算及提材料需求计划

6.2.4 提出工程用混凝土强度需求计划,由技术部门交搅拌站提前出具混凝土配合比报告。

6.2.5.根据设计图纸,提出试验检验计划,便于同试验员、资料员对口。

6.3 熟悉总包合同

明确施工范围、合同工期、计价方式、材料供应形式、收方管理等内容,便于按合同要求开展工作。

6.4 熟悉班组合同

班组合同熟悉及交底,明确参建班组的工作内容、计价及结算方式,便于安排工作、推动工作。

6.5 熟悉工艺做法及安全防护

形成可以知道施工的方案、技术交底;向参建人员交底(第一次交底要求合同签订人组织);注意种子效应,任务安排或工序开工之前必须进行交底,交底内容至少包括工期、质量、施工做法、安全、文明施工5点,没有交底就不能管控。

6.6 施工准备(内业)

6.6.1 根据业主要求、设计图纸、地质情况、岩心取样方案明确施工顺序、施工段划分,确定细部工期计划。

6.6.2 根据工期计划,计算工程量,与责任班组共同协商,提出人员、材料、设备进场计划。

6.7 施工现场部署(依照施工场地布置图)

6.7.1 临边防护栏杆

6.7.2水源、电源进场

6.7.3定位放线→护圈砌筑→上线→复核→报验→开挖→过程控制

6.7.4塔吊基础施工 :定位放线→复核→开挖→岩芯送样→标高控制→基坑清理(需挖桩除外)→钢筋绑扎(防裂接地,塔吊螺栓预埋,集水坑)→模板安装→砼浇筑→养护7天以上→塔吊安装(几个时间节点的把控,固定,插入点,停止点的固定)

6.7.5施工道路修建

6.7.6排水设施修建

6.7.7施工道路修建

6.7.8钢筋场修建

6.7.9材料堆场硬化、分隔

6.7.10土石方施工电源、水源走向及设备布置

6.7.11生活区及办公区现场

6.7.11.1. 临时设施的准备:搭设生产、生活的临时设施。水、电、道路、围墙、各种宣传牌按公司CI要求办理。

6.7.11.2. 工作面的准备:包括现场清理、道路畅通、临时水电引到现场和准备好操作面。

6.8 基础施工管理

6.8.1施工工序步骤熟悉→测量放线→施工安排→过程监控→阶段性复核→计划管理→施工记录→收方结算管理

基础施工工序

人工挖孔桩:(尽快熟知掌握旋挖桩工艺流程)熟悉图纸→计算工程量→材料计划申请→定位放线→复查→井圈材料进场→井圈砌筑→井圈定位放线→材料、机械进场→人员进场→技术交底→人工挖孔桩开挖→桩深进度表→桩深垂直度检查→岩层送检→验收收方→桩钢筋笼安装→桩砼浇筑→桩面剔凿→桩砼检测

旋挖桩:定位放线→复核→机械进场→埋设护筒→旋挖机成孔→岩层送检→清理桩筒→下导管(外观、连接检查)→验收收方→钢筋笼制作安装→砼浇筑→起拔护筒→桩面剔凿→桩砼检测

钢筋施工:熟悉图纸→计算工程量→材料计划申请→材料进场人员进场→技术交底→材料送检→钢筋下料→钢筋笼制作→钢筋笼安装→验收合格

桩混凝土施工:熟悉图纸→计算工程量→材料计划申请→人员机械进场→技术交底→(抽水工作)重点→桩混凝土浇筑→检查浇筑方法→控制标高→检查成型质量

地梁基础:熟悉图纸→计算工程量→放线→复查→标高控制→材料申请→沟槽开挖→检查开挖宽度→标高复查→垫层浇筑→放线→复查→钢筋制作、绑扎→水电预埋→模板支撑→柱钢筋安装→防雷接地→基础验收合格→地梁砼浇筑→模板拆除→材料清理→放线

基础回填:熟悉图纸作法大样→土方工程量确定→材料机械申请→标高控制→(石子铺设)→地坪浇筑→标高控制→定位放线→复查

6.8.2 测量放线

a)控制网建立:

方法1:周边有牢固可靠的标记点位的高出地面的物体(如围墙、稳定的岩石边坡、建筑物等)采用外控法,即将轴线端点采用正倒镜法引出到周边固定物上标记红三角,并注明轴线编号,便于在施工过程中恢复。优点:不影响场地,恢复方便。缺点:首层混凝土浇筑完成后重新设置内控点。

方法2:周边无固定可靠物,采用内控法。图上作业确定内控点位置,在实地放出内控点位置,夯实基础并砌筑500*500砖墩,砖墩应高出自然地面500mm且应高于设计地面标高(便于保护),表面用水泥瓜米石抹面后恢复内控点标记。并设置栏杆保护。优点:可采用激光铅锤移直接向上投测;缺点:影响施工场地。

b)护圈施工及放线、报验

c)开挖过程对破坏轴线标高的检查和恢复

d)开挖完成后复线

e)基础钢筋安装的轴线投测

f)插筋安装完成后对轴线标高复测(插筋位置及外露长度复核)g)基础混凝土浇筑完后复线

6.8.3施工安排

a)确保满足进度要求的作业人员数量(提前与劳务班组沟通)。

b)确保工作面的连续性和完整性(提前合理划分流水段)。

c)土石方开挖过程中应作好道路、排水、钢筋场、木工场、施工用电、施工用水、塔吊安装、材料进场等一切辅助工作及弃土调配平衡、穿插地面垫层施工。

d)确定的样坑开挖进入持力层后应立即安排岩心取样、试验工作。

e)土石方开挖完成后应立即测出数据,安排钢筋班组制作备料,并作好验收准备工作。

f)验收通过后立即进行垫层施工、钢筋安装及收方工作。

g)基础钢筋安装校正后应立即通知插入防雷接地网预埋工作(如为桩基础,地梁钢筋校正后插入防雷接地网焊接工作)

h)插筋安装完成,检查合格(轴线、规格、数量、外露长度、锚固长度)后应立即安排插入防雷引下线焊接工作。

i)钢筋安装过程中应计算混凝土工程量,并通知搅拌站作好浇筑准备,协

调现场泵机布置、交通组织、布管路线,便于钢筋验收合格后能立即插入混凝土浇筑。

j)如为桩基础,还应组织成流水段的桩头施工缝处理、打磨通知试验室现场检测,并二次上线,为插筋、地梁施工创造条件。

k)混凝土浇筑完成后应立即上线、检查插筋偏移情况、施工缝处理。并组织基础结构转序验收。

6.8.4 过程监控

a)基础坑槽土石方开挖过程中的几何形状、垂直度、标高控制及每日进尺记录。

b)施工排水、施工弃土管理。

c)原材料进场复检(钢材、水泥、河砂、石子)

d)工艺性试件试验(套筒连接、电渣压力焊连接、电弧焊连接、对焊连接)e)持力层岩心取样管理

f)每坑持力层检查及照片留底

g)混凝土试件取样及管理

h)按图施工跟踪检查

i)施工过程安全管理(施工通道、临边栏杆、坑口覆盖、吊索吊具、井内人员上下、三宝使用、弃土安全、用电安全、设备安全、深基坑作业等)j)混凝土浇筑之前应通知试验员、资料员作好资料同步工作。

k)混凝土浇筑前的作业面管理——“三无三有一正确”(无积水、无泥浆、无浮渣,有保护层、有加固措施、有标高、钢筋位置正确)

6.8.5 阶段性复核

a)钢筋料表及制作复核,在基础钢筋施工之前应对钢筋配料进行交底并复核。

b)定位放线完成后,应通知技术部门进行换手复核

c)基础土石方开挖完成后,应对成孔质量进行逐个复核(轴线偏差、垂直度偏差、大小偏差、地基持力层、基底标高、最小桩长、相邻基底刚性角等指标应满足设计及验收规范要求)

d)查筋安装完成后,应应通知技术部门进行换手复核。

e)基础分部施工完后,应对质保资料、试验检验资料、隐蔽资料、检验批资料、收方签证资料进行全面复核。

6.8.6 计划管理

a)进度计划:根据总进度计划分解成月进度计划、周进度计划。(计划上墙)

b)材料计划:根据月进度计划提出下月材料计划,根据周进度计划提出下周材料计划。并发起流程。

c)试验检验计划:按进度形象列出试验检验项目,便于与试验员、资料员对接管理。

d)计划编制方法:按控制计划分解编制→与执行班组(人员)共同协商、讨论并修正→贯彻实施。

e)计划管理上墙,便于查阅。

6.8.7 施工记录

a)施工日志:施工日志是真实反映工程施工的历史记录。施工管理人员必须填写。

b)施工形象进度记录上墙,便于跟踪检查进度完成情况。(配套表格:基础进度上墙、主体形象进度上墙、二次结构进度上墙、抹灰、装修进度上墙、功能性专业分包进度上墙)

6.8.8收方结算管理

a)收方签证范围:凡不能按图计算的工程量均须收方签证。

b)收方签证方法:熟悉合同,在施工之前应明确收方签证方法,并在技术交底时予以明确。

c)收方签证对象:班组收方、甲方收方。

d)收方签证流程:工作完成→通知技术、预算部门→组织收方。

e)收方工具:项目部自带

f)收方原始记录单:现场形成,参与各方现场签字确认。

g)结算管理:工序完工后应按合同要求及时办理结算。

6.9 主体施工过程管理

6.9.1施工工序步骤→测量放线→施工安排→过程监控→阶段性复核→计划管

理→施工记录→收方结算管理

主体施工工序

外架施工:熟悉图纸及专项方案→计算工程量→材料计划申请→人员进场→技术交底→底座垫板安放垫→纵向扫地杆→立杆搭设→横向扫地杆→纵向水平杆→横向水平杆→连墙件、剪刀撑→铺脚手板→分层检查、验收

模板施工:熟悉图纸→计算工程量→材料计划申请→材料进场人员进场→技术交底→支撑体系搭设→支撑体系检查→梁底模板安装→板模板安装→标高检查控制→板内空检查附表→板平整度检查附表→梁钢筋绑扎→梁侧模板安装→柱钢筋检查合格→柱模板安装→柱模板垂直度检查附表→吊模安装→验收合格

钢筋施工:熟悉图纸→计算工程量→材料计划申请→材料进场人员进场→技术交底→柱钢筋绑扎→标高检查控制→检查接头质量、箍筋数量、垫块等检查→梁钢筋绑扎→梁的垫块、保护层厚度、钢筋数量、大小及等级、锚固长度等检查→板钢筋安装→板的垫块、保护层厚度、钢筋数量、大小及等级、锚固长度等检查→标高检查控制→柱钢筋内空检查→板钢筋安装→验收合格

混凝土施工:熟悉图纸→计算工程量→材料计划申请→人员机械进场→技术交底→漏洞修补→模板湿润→混凝土浇筑→检查浇筑方法→控制标高→检查成型质量

进度:平行施工、流水施工

6.9.2 测量放线

a)控制网建立:放线图

b)对轴线标高的检查和恢复

c)钢筋安装的轴线投测(转换层部分)

d)竖向钢筋筋安装完成后对轴线标高复测

e)混凝土浇筑完后复线

6.9.3 施工安排

a)确保满足进度要求的作业人员数量(提前与劳务班组沟通)。

b)确保工作面的连续性和完整性(提前合理划分流水段)。

c)主体施工过程中应作好道路、排水、钢筋场、木工场、施工用电、施工用水、塔吊、材料进场等一切辅助工作调配平衡、穿插地施工。

d)安排外架班组搭设外架,木工班组搭设内堂脚手架,模板的铺设并作好验收准备工作,模板的垂直度,平整度,净空等附检测数据图表。

e)验收通过后立即进行钢筋施工、水电安装。

f)钢筋安装完成,检查合格(轴线、规格、数量、外露长度、锚固长度)。

g)钢筋安装过程中应计算混凝土工程量,并通知搅拌站作好浇筑准备,协调现场泵机布置、交通组织、布管路线,便于钢筋验收合格后能立即插入混凝土浇筑。

h)混凝土浇筑完成后应立即上线、检查钢筋偏移情况、施工缝处理、混凝土养护。并组织下一道工序施工。

6.9.4过程监控

a)原材料进场复检(钢材、木方、模板、钢管、扣件)

b)工艺性试件试验(套筒连接、电渣压力焊连接、电弧焊连接、对焊连接)(先做工艺性试件试验,再送原材试件复检合格后才能进入工序施工)7天c)混凝土试件取样及管理(试件盒现场制作)

d)按图施工跟踪检查

e)施工过程安全管理(施工通道、临边栏杆、吊索吊具、三宝使用、用电安全、设备安全等)(进场前15天送检材料)

f)混凝土浇筑之前应通知试验员、资料员作好资料同步工作。(入场、高低标号控制)

g)混凝土浇筑前的作业面管理,无垃圾,有保护层、有加固措施、有标高、钢筋位置正确(控制板厚用板厚控制砼凳)

6.9.5阶段性复核

a)钢筋料表及制作复核,在主体钢筋施工之前应对钢筋配料进行交底并复核。(合理使用废料、下料正确无误、合理优化绑扎间距)

b)定位放线完成后,应通知技术部门进行换手复核

c)模板、钢筋安装完成后,应通知技术部门进行复核。

d)主体分部施工完后,应对质保资料、试验检验资料、隐蔽资料、检验批资料、收方签证资料进行全面复核。

6.9.6计划管理

a)进度计划:根据总进度计划分解成月进度计划、周进度计划。(分阶段,不漏项)

b)材料计划:根据月进度计划提出下月材料计划,根据周进度计划提出下周材料计划。并发起流程。

c)试验检验计划:按进度形象列出试验检验项目,便于与试验员、资料员对接管理。

d)计划编制方法:按控制计划分解编制→与执行班组(人员)共同协商、讨论并修正→贯彻实施。

e)计划管理上墙,便于查阅。

6.9.7 施工记录

a)施工日志:施工日志是真实反映工程施工的历史记录。

b)施工形象进度记录上墙,便于查阅。

6.9.8 收方结算管理

a)收方签证范围:凡不能按图计算的工程量均须收方签证。

b)收方签证方法:熟悉合同,在施工之前应明确收方签证方法,并在技术交底时予以明确。

c)收方签证对象:班组收方、甲方收方。

d)收方签证流程:工作完成→通知技术、预算部门→组织收方。

e)收方工具:项目部自带

f)收方原始记录单:现场形成,参与各方现场签字确认。

g)结算管理:工序完工后应按合同要求及时办理结算。

6.10 二次结构施工过程管理

6.10.1 施工工序步骤→测量放线(按分户验收标准进行二次结构放线)→施工安排→过程监控→阶段性复核→计划管理→施工记录→收方结算管理

二次结构施工(所有施工工序必须样板先行)

钢筋植筋:定位放线→钻孔→清孔→验收→植筋→固化、保护→验收(抗拔试验)砌体施工:熟悉图纸→计算工程量→材料计划申请→人员进场→技术交底→清理基层→施工放线→绘砌块排列图、立皮数杆→拉结钢筋施工→墙底坎台施工→砌体浇水湿润→满铺砂浆→摆砌块→(圈梁或配筋带施工)→(安装门窗边预制砼

企业培训管理制度(精华)

1. 目的 理顺和规范公司培训管理工作,提升员工素质,提高岗位达标率和人力资本 准备度,满足质量管理体系运行的需要。 11.适用范围 公司所有员工的培训管理与控制工作。 职责 3.1培训主管负责组织培训需求评审,培训计划(方案)制定,培训组织实施,培训效果评估,培训资料整 理、归档,培训费用控制。公司总经理负责审批各单位年度培训计划; 3.2各单位主管负责配合培训主管进行本单位人员培训工作。 12.作业细则 4.1培训原则 4.1.1有效性原则:员工培训后能达到培训的目的:学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某 方面的习惯; 4.1.2实用性原则:员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中,有效提高工作效率;4.1.3针对性原则:根据性质不同对岗位分层分类,实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性 强的培训。 4.2 培训形式及内容 4.2.1新员工入职培训 (1)目的 (a)让新员工了解公司历史、企业文化、制度,使新员工对公司有整体的了解; (b)让新员工感受到公司的欢迎与重视,体会到归属感; (c)减缓新员工初进公司时的紧张情绪,使其更快适应公司; (d)使新员工明白自己工作的职责、熟悉工作流程,加强同事之间的关系; (e)提升新员工的工作技能; (2)职责 (a)培训主管负责新员工培训的组织、协调工作,对新员工进行跟踪与培训考核,组织新员工月度交流会;其它部门按流程要求各负其责。 (b)用人部门负责新员工的岗位培训计划的制定与实施,指定专门负责人对新员工的工作与生活进行指导。 (c)相关部门积极配合培训部的工作,通力合作,全力支持。 (3)新员工培训流程 (a)招聘信息收集:招聘主管收集各部门的招聘需求,并及时反馈给培训主管; (b)培训计划制定:用人部门在新员工入职前向培训主管提交新员工培训计划,经培训主管审核并共同讨论修改,确定最后的培训计划; (4)培训计划实施: (a)培训主管组织对新员工进行企业文化、公司制度等通用课程的培训,并进行考核、存档;

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册

目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100%; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90%、及时率80%; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数/一 周内发现的总问题数×100% ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90%,系统性偏差处理率100%; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 /出现系统性偏差的次数×100% ◆出现一般性偏差并处理的次数/出现一般 性偏差的次数×100% ?入伙前,房间验收率100%,发现问题处理率 100%; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数/入 1 2020年4月19日

企业项目管理手册范本

企业项目管理手册范本 项目治理是运用治理的知识、工具和技术于项目活动上,来达成解决项目的题目或达成项目的需求,那么企业的项目治理手册怎么写呢?下面给大家先容关于企业项目治理手册范本的相关资料,希看对您有所帮助。 企业项目治理手册如下总则 第一条为加强农业项目治理,规范项目建设程序和行为,进步项目建设质量和投资效益,根据农业部;农业基本建设项目治理办法;以及省、市有关规定,结合县农业局实际,制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局治理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳进预算治理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监视治理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业j;长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金治理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目治理职能科室,负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监视检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序,包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工预备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根

据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批,以及提出开工报告、列进年度计划、完成施工图设计、进行建设预备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金张罗,以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写,经县农业局同一行文,由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目,可由项目建设单位自行编写申报材料,经县农业局专家组审定后,向产业发展科提交电子版和纸质版备案,再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后,建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济公道性的基础上,进行方案比选,并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展远景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金张罗、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单

《项目管理手册》培训试题及答案.doc

《项目管理手册》培训试题 试卷一 一、填空:(每空1分,共30分) I.《项H管理手册》冃的是贯彻中建经营管理理念及___________ ,理顺 项H管理基本职能,优化项H管理过程,健全项H管理体系。 2. _____________________________________________________ 工程中标后,企业以工程管理部门牵头开展以 ______________________________ 为Fl的的策划,按照《项H策划任务表》编制策划计划书,落实项H策划。 3?在项H实施过程屮,企业要对项H部进行绩效考核。通常考核五个阶段:1)准备工作完成阶段;2) ___________________ ;3)现场施工收尾阶段;4)项H 最终考核;5)特殊考核。 4.施工方案包括专项技术施工方案和专项_________________ 。 5. ________________________________________________________ 项冃部在施工过程屮按工程施工的需要进行 _________________________________ 交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。 6?项H各现场管理的工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底,交底内容包括具体工作内容、 ___________ 、施工工艺、 ________ 、安全注意事项。 7?采购招标屮,对于批量小、品种单一、价格低廉的物资,可以采用 ______ __ 形式米购。 &材料进场后,由____________ 填写《物资取样送检通知单》及时通知项H 部试验工程师。 9.合格分包商的考核内容:分包队伍的综合索质、工程施工质量、工期完成、 文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳务合同签订和持证上岗、劳务工人 __________ 、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。 10.施工过程小,各工区或作业而每天将进度实施情况及管理情况填写 《_______ 》,并整理成《每口情况报告》报项FI部工程管理部门。

科研项目管理制度(汇编)

***企业科研项目管理制度 一、总则 为提高企业技术创新的水平,加强对企业科研项目的管理,使***企业(以下简称“企业”)的科技管理工作进一步规范化,根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况,制定本办法。 二、科研项目管理 (一)目的: 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理,保证科研计划圆满完成,出成果、出人才、出效益,提高竞争力。(二)科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目; 2、横向委托与合作项目; 3、企业科研开发项目; 4、其他项目或课题。 (三)科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南,确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报,由企业研发中心统一组织,项目的选题根据各类计划的要求,结合企业的具体情况,由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目,如果研究内容达到企业科研开发项目水平的,由项目承担单位要求,经企业批准,可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目,是企业科研、开发项目的主体,根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等,将企业科研开发项目分为三个级别:企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行: 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》,报研发中心。立项申请书需写明:(1)项目名称;(2)立项目的;(3)项目的目标和主要研究内容;(4)简要的工艺流程图、设备原理图及

相关说明和关键技术介绍;(5)项目的考核指标;(6)项目进度计划及阶段目标;(7)项目经费预算:(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后,根据企业的发展对项目进行审查,形成意见,明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目,报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见,确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费,报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目,由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知,项目正式立项。 (四)科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性,科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的,项目负责人应提出书面报告;未经批准而变更研究内容的,按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况(如病休、调动、离职等)离开该项目研究工作半年以内者,要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的,须报企业研发中心批准,其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理,并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中,项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结,并提出下一年度的研究计划,在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的,项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》,报研发中心批准,其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目,应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查,及时

2020年(企业管理手册)项目管理手册

(企业管理手册)项目管理 手册

目录 1、总则(1-2 ) 2、项目管理程序(3-7 ) 3、总部服务控制与专业施工保障(8-10 ) 4、项目经理部职能及组织机构( 10 -28 ) 5、项目方针目标管理(29-32) 6、项目合约管理(33-35) 7、项目施工管理(36-42) 8、项目技术管理(43-51) 9、项目试验管理(52-55) 10、项目质量管理(55-60) 11、项目安全与文明施工管理(61-67) 12、项目物资管理(67-71) 13、项目成本管理(72-77) 14、项目资金管理(78-81) 15、项目竣工验收与用户服务(81-84) 16、项目经理部解体(84 ) 序 为了完善与加强项目经理部的职能,真正按项目管理的要求组织施工,急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想:

一、阐明了工程项目管理的含义,推行项目管理的目的,以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障,以及项目经理部的责、权、利,以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理; 三、强调合约管理: 1、认真履行业主的合同,在熟悉合同的基础上找出索赔的依据; 2、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同,以明确双方的职责,便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制,实施与控制; 五、在结合公司当前实际条件的情况下,引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化,在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时,随着公司内部管理水平的逐步提高,将会促使项目施工管理更加标准化,规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善,使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中,得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持,在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作,贯彻落实局各项规章制度,增强项目的执行力,提高项目的创效水平,确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标,特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义(专用名词) 3.1 工程材料:指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划:针对特定的产品、项目或合同,规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程:在建设项目中,根据签订的合同,具有独立施工条件的工程,可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程:在单位工程中,应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程:在分部工程中,应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程:对工程质量和工期有重大影响,施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程,如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程:指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆(后张法)、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程:指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程:指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计:是指根据招投标文件要求,结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求,满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计:是施工单位中标进场后,在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上,为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务,根据工程特点,编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序;根据实际情况,配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划,直接指导施工,具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据,其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案:以分项工程为编制对象,用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件,包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施:指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施,是施工组织设计的重要组成部分,是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底:是施工企业极为重要的一项技术管理工作,使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题,明确交底人与接受交底人之间的责任,以便更好的施工。 3.15 设计交底:由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更:简单地讲,工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”:新技术、新工艺、新设备、新材料

中建总公司《项目管理手册》2015年修订版最终稿(印刷版)

内部资料 请勿外传 项目管理手册(2015年修订版) 二〇一五年九月

修订委员会组成名单 第一版编委会组成名单

目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (2) 1总则 (4) 2项目启动及策划 (6) 3项目投标管理 (7) 4项目组织管理 (7) 5项目合同管理 (10) 6项目资金管理 (12) 7项目设计管理 (15) 8项目技术管理 (16) 9项目物资及设备管理 (20) 10项目分包管理 (23) 11项目工期管理 (26) 12项目成本管理 (28) 13项目质量管理 (30) 14项目安全与职业健康管理 (32) 15项目环境管理 (34) 16项目收尾管理 (35) 17项目部信息与沟通管理 (37) 18项目部综合事务管理 (39) 19项目管理监督与评价 (41) 附件一工程项目特性分类 (44) 附件二不同类别工程项目基本情况 (46) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (50) 附件五企业层级应承担的项目管理职能 (52) 附件六项目部应承担的管理职能 (55) 附件七项目管理基本流程图 (60)

附件八技术复核的主要内容 (61) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (63) 附件十表单 (66) 项目启动令 (67) 项目全过程动态管理表 (69) 项目策划书编制任务表 (74) 项目施工现场情况调查表 (76) 项目风险评估及防控措施 (78) 项目投标总结 (81) 项目部主要管理人员审批表 (83) 项目部岗位说明书 (84) 项目部实施计划编制任务表 (86) 项目经理月度报告 (88) 合同责任分解表 (90) 项目商务月度报告 (94) 工程收(付)款计划 (98) 项目现金流分析 (100) 工程担保(保险)管理计划 (101) 项目主要技术方案编制计划 (103) 项目房间手册 (104) 项目新技术开发及应用计划 (106) 主要物资(设备)需求计划 (108) 主要施工设备需求计划 (110) 工程分包计划 (112) 分包商年度评审表 (114) 项目每日情况报告 (116) 项目盈亏测算汇总表 (118) 项目成本分析表 (120) 项目成本控制及措施计划 (121) 项目成本还原及指标分析表 (123) 物资(设备)进场验收计划 (125)

培训项目管理手册

江汉油田职工培训中心培训项目管理手册 (试用) 2011年9月5日

概述 按照江汉油田对人力资源开发和培训的基本要求,为建立运转高效、组织严谨、管理规范的培训项目管理体系,推进培训项目开发与运行管理的一体化、标准化、精细化,切实保证和持续提升培训项目质量,参照国家标准《质量管理:培训指南》GB/T19025-2001 ( idtISO10015:1999 ),结合江汉石油职工培训中心管理的实际情况,特制定《江汉油田职工培训中心培训项目管理手册》。 本手册中的培训项目是指在江汉石油管理局职工培训中心举办的各类重点培训项目, 包括集团公司A类、B类、C类培训项目,油田重点管理干部培训项目、油田重点专业技术人员培训项目和油田举办的各类技师、高级技师等高技能人才培训项目。其它各类培训项目开发与组织实施参照此手册执行。 本手册共分六个部分,主要规范培训计划下达后,培训项目主管部门、培训项目主办部门、职工培训中心和培训项目实施部门在制定和发布培训项目实施计划、培训项目启动、培训需求调研与分析、培训方案设计与审核、培训项目组织与实施、培训项目评估与总结等环节的管理。 培训项目管理总流程:

备注: 1.集团公司A类、B类培训项目的培训主管部门、主办部门是指集团公司人事部和相关部门;其它类 培训项目的培训主管部门、主办部门是指江汉油田组织部、劳资处及相关业务部门。 2.培训部门是指职工培训中心的党校工作部、岗位培训部、安全培训部、职业技能培训部、职业技 术开发部、汽校。 3.教研部门是指职工培训中心的教研一部、高级技校教学工作部、汽校教务科。 4.教辅部门是指职工培训中心的总务科、信息中心、图书馆、学员服务中心、印刷厂、小车队等。 1. 制定和发布培训项目实施计划 职工培训中心在接到公司下达的培训计划后,及时制定和发布培训实施计划。

科研项目管理制度-修订初稿-科研管理

科研项目管理制度-修订初稿-科研管理(一)目的: 科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查 评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理,保证科研计划圆满完成,出成果、出人才、出效益,提高竞争力。 (二)科研项目种类 1、国际合作课题; 2、国家、省科技厅立项及中标课题; 3、上级下达的科研项目和研究任务; 4、中心级项目课题:是指根据本学科、专业工作需要自选的课 题; 5、合作课题(有经费支持); 6、其他项目或课题(相关学会、机构等)。 (三)立题程序 1、申报者撰写项目申报书并经所在科(所)审核同意; 2、所有待申报项目的开题报告,提交中心业务办公室初审; 3、由业务办组织中心学术委员会召开项目评审会,就该课题的 立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证,提出评审意见,并上报有关部门审批; 4、中心提供经费的课题,经中心学术委员会评审后,报中心主 任办公会审批; 5、不向中心提供经费的与外单位合作的科研课题,应明确我方 承担的工作任务,所发生的相关费用,由立项方解决;

6、得到经费的合作课题,应将课题相关资料及协议复印件报业 务办登记、备案; 7、各部门科研项目应列入中心年度工作计划。 (四)课题日常管理 1、科研项目实行课题负责人制。各课题组成员可以交叉。跨科 室的科研课题,采取双向选择,自由组合的方式进行。 2、课题负责人对课题全面负责,具有管理权。全面负责课题的 进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等项工作,按课题进度完成各项任务并接受业务办公室的检查考核。结合科室工作开展的课题,课题负责人的工作应取得科(所)主任同意。 3、业务办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应 按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报业务办,每半年至少有一小结。 4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一 经确定,课题组未经批准不得擅自变更或修改,如遇特殊情况需上报中心主管主任审批,并交业务办公室备案。 5、研究工作中形成的所有资料不得短缺,不得据为已有。未经 许可,不得随意摘抄和发表。 7、实验研究人员调离工作,应将全部实验记录资料、归档材料、 文献卡片等全部上交科室,科(所)主任签字后,方可办理调离手续。 8、研究工作全部结束后,由课题负责人撰写总结报告及有关论 文,并将结题报告上报业务办公室。课题负责人负责将所有课题相关资料整理上交档案室归档。 9、因客观原因,不能完成科研课题者,课题负责人要写出拖延

中冶集团施工项目管理手册

第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同,规范施工项目管理和生产要素市场行为,提高项目效益,促进项目管理的科学化、规范化,以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要,特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法,结合目前我公司项目管理的实际,按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁,辅助表样实用、易于填写,提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则,以顾客为关注焦点,信守合同,依法经营,效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作,更进一步要求项目责任人在项目实施过程中,科学地把握项目规律,创造性地工作,要以《项目管理目标责任书》为依据,以质量、安全、工期、文明施工为基础,以控制施工成本为核心,以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门,负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价,同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目 建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理 建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。(建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。) 1.2.3项目发包人 在协议书中约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事

中建总公司项目管理手册66457

内部资料 注意保密 项目管理手册 (第一版) 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月

项目管理手册 (第一版) 中国建筑股份有限公司 2009年12月

编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊

文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)

培训管理制度与流程

3.公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合,促进公司与个人的共同发展。 4.培训方针是自我培训与传授培训相结合,岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的:是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展,树立统一企业价值观、行为模式,了解公司相关制度及工作流程,培养良好的工作态度,职业素养,为提高员工专业知识、技能,满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围:本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理,协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程,如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知, 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录,及培训效果评估,并存档备案。(注:入职岗前培训只需提前1天通知。) 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排,主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训,在职培训,协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训,须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内,须为公司服务,否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用,一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用,参加培训人员,培训讲师指定,部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核,报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定,根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况,由公

科室临床科研项目管理制度

科室临床科研项目 管理制度

重症医学科临床科研管理制度 一、申报课题的立项论证制度 科室建立规范化的课题申报管理制度,所报课题事先均需经过充分的情报调研,并由科室(或邀请同行专家)进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式,评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。由于同行专家分别来自各专业学科,她们往往是学科带头人,有很高的学术造诣,请她们论证不但信息量大,而且可在知识上互相补充和启迪,从而进一步完善科研设计思想,增强申请课题的竞争力。 二、课题执行情况定期检查制度 科室加强对课题执行情况的检查督促,不但仅是检查在科研项目能否按计划完成,更重要的是经过检查,及时从科研项目中发现真正具有国际、国内竞争力的新内容,以便进一步给予支持和扶持。建立科室执行情况定期检查制度,先布置课题组自查,自查内容包括:计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上,由科室主任带领有关人员进行每年不少于二次的现场检查考核。对有明显进展或已取得阶段成果者给予奖励,并进行重点跟踪扶持,或着手进行成果鉴定的准备工作。对部分存在困难的课题,要尽量经过各种途径给予协调解

决,促进科研课题沿既定目标按期保质顺利完成。 三、科技成果管理制度 科技成果是指在实验或理论上有创造性,有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。对科技成果管理制度的制定,其内容应包括科技成果鉴定须具备的条件、鉴定程序、鉴定形式、鉴定方法以及科技成果的申报、登记、推广应用等多方面要注意的事项和要求。对科技成果的奖励,应按国家《创造奖励条例》、《科学技术进步奖励条例》及《自然科学奖励条例》等规定执行。 四、科研支撑条例管理制度 (一)科研仪器的使用、维修和保管制度大型精密仪器的使用,应视情况采取“专管共用”或“专管专用”的方式,加强维护保养,保证最佳运行,提高使用效率。建立健全相应的管理制度和规定,包括仪器设备共用制度、安全操作规定、维护检修制度、损坏赔偿制度、四防(防尘、防震、防潮、防磁)安全制度、对外服务收益分配规定等。万元以上的贵重仪器,每台均应建立技术档案。对仪器使用者加强培训学习,使其掌握仪器技术性能、操作使用和维修技术,经考核合格后方可使用。 (二)实验室、研究室工作制度进入实验室、研究室时要穿工作衣,传染性的实验要穿隔离服、戴口罩、帽子,室内要保持清洁、整齐和安静。工作时要精

中建项目管理手册表格

项目管理表格 (第一版) 二○○九年十二月内部资料注意保密

目录CSCEC-PM-0101 CSCEC-PM-0102 CSCEC-PM-0103 CSCEC-PM-0104 CSCEC-PM-0105 CSCEC-PM-0201 CSCEC-PM-0202 CSCEC-PM-0203 CSCEC-PM-0204 CSCEC-PM-0301 CSCEC-PM-0302 CSCEC-PM-0303 CSCEC-PM-0304 CSCEC-PM-0401 CSCEC-PM-0402 CSCEC-PM-0501 CSCEC-PM-0502 CSCEC-PM-0503 CSCEC-PM-0601 CSCEC-PM-0602 CSCEC-PM-0603 CSCEC-PM-0801 CSCEC-PM-0802 CSCEC-PM-0803 CSCEC-PM-0901 CSCEC-PM-0902 CSCEC-PM-0903

CSCEC-PM-1001 CSCEC-PM-1002 CSCEC-PM-1003 CSCEC-PM-1004 CSCEC-PM-1101 CSCEC-PM-1102 CSCEC-PM-1201 CSCEC-PM-1202 CSCEC-PM-1203 CSCEC-PM-1204 CSCEC-PM-1301 CSCEC-PM-1302 CSCEC-PM-1303 CSCEC-PM-1304 CSCEC-PM-1401 CSCEC-PM-1402 CSCEC-PM-1501 CSCEC-PM-1502 CSCEC-PM-1601 CSCEC-PM-1602 CSCEC-PM-1603 CSCEC-PM-1604 CSCEC-PM-1605 CSCEC-PM-1606 CSCEC-PM-1701 CSCEC-PM-1702 CSCEC-PM-1801 CSCEC-PM-1802

科研项目管理制度

科研项目管理制度 第一章总则 第一条为了保证公司科研项目顺利开展,使公司科研项目工作有章可循,按照相关标准、法律法规的要求,结合公司实际情况,特制订本制度。 第二条本制度主要包括:项目策划管理;项目合同计划管理;项目费用管理;项目设计、试制管理;项目试验、测试管理;项目档案管理;项目质量与可靠性管理;项目标准化管理;项目安全管理等内容。 第三条本制度适用于军品项目的预先研究、立项、研制全过程的管理。 第二章项目策划管理 第四条在公司产品规划指导及科研能力允许的情况下,调动一切积极因素,争取适合公司研制、生产的军品科研项目。 第五条科研部门应加强与上级机关、部队、大专院校、科研院所及其他兄弟单位的沟通与合作;公司宣传部门采取各种形式对外进行宣传,通过各种形式的合作,建立良好的信誉,为项目的争取、研制创造良好的外部环境。 第六条科研人员要加强学习,研究新技术、新工艺,积累各种数据资料,掌握发展动态,不断提升自己的理论和实践水平;人力资源部门按照公司的长远规划,对科研人员开展多种形式的培训活动,根据科研的需要,不断壮大科研队伍,提升公司的科研能力;财务部门要多方积极筹措资金;生产、设备、质量、供应等部门及生产单位根据各自职责分工,积极开展工作,保证科研项目的顺利进行。第七条根据获取的项目信息,科研部门组织有关人员对项目进行技术、经济可行性研究,必要时进行摸底试验,初步确定战技指标、总体技术方案及研制经费、研制周期、技术保障等,编写项目立项报告(申请),经公司评审后,报上级主管部门。科研部门要积极与上级主管部门进行沟通,按照程序,与相关单位签订研制合同(或协议)。 第八条项目论证阶段可由科研部门指定相应资质人员牵头进行项目的技术、经济论证工作,编写可行性分析报告,正式研制合同(或协议)签订后,公司按要求成立“三师系统”或项目负责人。 第九条正式研制的大型项目或者重要项目(项目不是很大,但具有极其重要的

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期:年月日

前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作,把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道,公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上,结合本企业的实际情况,本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心,在企业法人授权下实施项目管理;企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”,项目管理工作中,一切要围绕着建精品工程,创名牌企业和降 低制造成本,这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程,要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划,将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标,精心组 织,精心管理,精心施工,圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平,所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外,由于时间匆促,手册中 还存在有待完善之处,希望各项目经理部在执行过程中,能及时总结经验, 并向公司提出改进意见,以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务,创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工,交用户满意产品,完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法,积极为国家做贡献,保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算,处处节约,降低成本,提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下,求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上:以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣;以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上:以热爱企业,全心奉献为荣;以当和尚撞钟,挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上:以当主人翁,积极认真工作为荣;以敷衍应付,不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上:以尊重领导,坚决执行上级指示为荣;以有令不行,有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上:以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣;以只重利,不重义,用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上:以合理劳动所得为荣;以不顾社会、不顾集体、不顾群众,只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上:以自觉遵守纪律为荣;以自由散漫,稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上:以求知若渴,不断更新知识为荣;以荒废时光,虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上:以团结友爱,热情互助为荣;以漠不关心,小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上:以举止端庄,衣着整洁,谈吐文雅为荣;以口出不逊,举止粗俗为耻。

施工企业、公司项目管理手册

施工企业/公司项目管理手册 第一章总则 第一条为进一步加强有限公司(以下简称集团公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力,结合集团公司实际,制定本管理手册。 第二条本手册适用于集团公司和子分公司在建的国内外各类工程项目。 第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则,标准化、精细化突出体现为项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。 第四条要素管控集约化突出体现在“12大集中”管控中,包括:物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、变更索赔集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。通过要素管控集约化,增强集团公司及子分公司对项目的控制力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量。 第五条工程项目实施分级管理。集团公司工程项目采取集团公司直管、代管、子分公司自管三种模式对项目实施管理。集团公司是工程项目管理的管控层,子分公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。集团公司、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 — 1 —

第二章投标管理 第六条标前调查 集团公司及子分公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等,认真进行分析,并形成调查报告。有条件时,应安排拟任项目经理、项目总工参与标前调查、编标和投标工作。 附表1:《项目业主基本情况调查表》(0201) 附表2:《项目施工现场情况调查表》(0202) 第七条投标书编制及投标评审 一、投标书编制 (一)编标作业指导书。编标作业指导书包含编标组织分工、作业计划、文整一般要求、其他特殊要求和注意事项等内容。作业指导书由指定的项目编标负责人编制,报部门负责人批准同意后实施。 (二)技术标应做到方案切实可行,重点、难点工程施工措施得力,工期、质量、安全目标及其保证措施完善,环保、水保、文物保护以及文明施工、综合治理等措施完善,达到图表表达准确、语言文字流畅。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。 (三)商务及报价。商务条款中的承诺和优惠条件一定具有响应性、符合性,报价一定要有策略,力求准确,原则上各级投标单位按相关文件要求自行报价。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。 附表3:《投标作业自检签认单(商务)》(0203) 附表4:《投标作业自检签认单(技术)》(0204) — 2 —

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